Вступ

Сучасна система управління персоналом базується на тому, що люди є найважливішим економічним ресурсом підприємства, джерелом його прибутків, конкурентоспроможності та процвітання. У наш час дуже важливим є дослідження впливу мотивації на продуктивність праці робітників, а також аналіз внутрішнього бажання людини діяти певним чином для задоволення своїх потреб. Важливо зрозуміти значення та роль закордонного досвіду системи мотивації працівників. Мотивація праці працівників у сьогоднішніх ринкових умовах є однією з найактуальніших проблем.

Мотивація виникає із незадоволення потреб і дій, що дають їй поштовхи, якщо вони успішні і задовольняють ці потреби. Деякі потреби, такі, як їжа, задовольняються лише на деякий час. Інші потреби, такі, як потреба в дружбі, можуть задовольнятися на тривалий час, але можуть залишатися незадоволеними інші потреби. Тому завжди важливо з’ясувати, які специфічні потреби дають поштовх виникненню мотивації у конкретної людини у даний час [1, с. 213].

У ході дослідження матеріальної та нематеріальної мотивації працівників були проаналізовані наукові праці таких авторів, як: Кузьміна О. Є., Кредісова А. І., В. Яцура, Черкасова В. В., Нємцова В. Д. та ін. Кожен із цих науковців розглядає мотивацію як психологічну категорію, котра викликає заохочення до праці.

Широко у своїх працях висвітлюють поняття та значення мотивації, такі вчені, як: Кузьмін О. Є., Мельник О. Г., Завадський Й. С., Р. Грифін, В. Яцура, Черкасов В. В.

Метою дослідження є визначення особливостей формування системи нематеріальної мотивації праці на підприємстві.

1. Основні методи нематеріальної мотивації

Фактором мотивації, насамперед, виступає система стимулювання праці. Також важливою є роль індивідуальних заходів матеріального і морального стимулювання до високопродуктивної праці: встановлення рівня грошової винагороди, тарифних ставок, доплат, премій, підвищення професійного розряду, доручення складних і відповідальних завдань, відрядження на навчання за рахунок підприємства [2, с. 275].

Слід пам’ятати, що будь-які зміни в діяльності підприємства не залежно від ступеня ефективності прийняття рішень «на папері» не будуть упроваджені «в життя» без відповідної мотивації персоналу підприємства. Тому при розробці системи управління персоналом особливу увагу потрібно приділити системі мотивації.

Провідна роль у процесі мотивації належить потребам людини, які в «укрупненому» вигляді можуть розглядатися як сукупність трьох основних груп: матеріальних, трудових і статусних. Тому мотивацію доцільно поділяти на матеріальну і нематеріальну. Матеріальна мотивація — це найбільш очевидний спосіб винагороди працівників. Вона є системою матеріальних стимулів праці, метою якої є забезпечення співвідношення заробітної плати працівників із кількістю та якістю праці.

Не менш важливе значення відіграє нематеріальна мотивація. Вона спрямована на підвищення лояльності співробітників до компанії одночасно із зниженням витрат на компенсацію співробітникам їх трудовитрат. Під нематеріальним автор розуміє такі заохочення до високорезультативної роботи, які не видаються співробітнику у вигляді готівки чи безготівкових грошей, але можуть потребувати від компанії інвестицій в якість робочої сили, а саме: можливість розвитку і навчання, планування кар’єри, оздоровлення, пільгове харчування тощо. Основний ефект, який досягається за допомогою нематеріальної мотивації, — це підвищення рівня лояльності та зацікавленості співробітників у компанії.

До моральних способів мотивації відноситься визнання заслуг (особисте та публічне). Суть особистого визнання полягає в тому, що працівники, які позитивно виділилися у справах підприємства, згадуються в доповідях вищому керівництву фірми чи особисто представляються йому, одержують право підпису відповідальних документів, у розробці яких вони брали участь їх персонально вітає дирекція з нагоди свят чи сімейних дат.

На підприємствах доцільно використовувати такі методи нематеріальної мотивації персоналу:

• постановка перед працівниками чітко сформульованих і досяжних цілей;
• систематичний аналіз успішно досягнутих працівниками цілей;
• залучення працівників до різних програм навчання і підвищення кваліфікації;
• створення якомога прозорішої системи оцінки й оплати їх праці;
• делегування працівникам управлінських повноважень;
• підвищення персональної відповідальності кожного працівника з наданням права вибору методів вирішення поставлених завдань;
• публічне визнання успіхів працівників у роботі, підтвердження їх цінності для підприємства різними доступними для керівництва способами.

Упродовж останніх років спостерігається тенденція застосування закордонного досвіду щодо мотивування працівників.

Закордонна мотивація передбачає дотримання таких принципів [4, с. 200]:

1)       свобода діяльності менеджерів;

2)       створення сприятливих перспектив;

3)       використання тарифної системи оплати праці;

4)       погодинна форма оплати праці.

Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який усе більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар’єру працівника. Це пов’язано з намаганням роботодавця виконати одночасно такі завдання: врівноважити економічні важелі посилення контролю за діяльністю працівників; знизити витрати на здійснення контрольних функцій; сприяти формуванню стабільного трудового колективу; зменшити витрати на навчання нових працівників через зниження плинності кадрів; підвищити мотиваційний потенціал оплати праці працівників, що становлять кадрове «ядро» організації.

Отже, соціально-економічною основою поведінки та активізації зусиль персоналу підприємства (організації), що спрямовані на підвищення результативності його діяльності, завжди є мотивація праці. Система мотивації характеризує сукупність взаємозв’язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства (організації). Система мотивації на рівні підприємства має базуватися на певних вимогах, а саме:

• надання однакових можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результативності праці;
• узгодження рівня оплати праці з її результатами та визнання особистого внеску в загальний успіх. Це передбачає справедливий розподіл доходів залежно від ступеня підвищення продуктивності праці;
• створення належних умов для захисту здоров’я, безпеки праці та добробуту всіх працівників; підтримування в колективі атмосфери довіри, зацікавленості в реалізації загальної мети, можливості двосторонньої комунікації між керівниками та робітниками.

Таким чином, усі організації та торговельні підприємства застосовують найрізноманітніші способи та методи стимулювання працівників. Проте першочергову перевагу віддають матеріальній мотивації. Варто пам’ятати, що обираючи систему мотивації, слід неодмінно враховувати потреби та інтереси працівників. Процес упровадження даної системи повинен бути спрямований на досягнення певного результату — задоволених працівників, котрі відданні своїй роботі.

2. Впровадження додаткових механізмів нематеріальної мотивації

Глибокі зміни в структурі і якості робочої сили, у змісті праці, вичерпання резервів зростання ефективності праці за рахунок фізич­них можливостей людини потребують нетрадиційних підходів до посилення мотивації праці ТОВ «Агросвіт». При цьому завдання полягає в тім, щоб привести в дію ті можливості людини, які пов’язані з її майстерністю, освітою та підготовкою, настановами, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації.

Практичні заходи щодо приведення в дію нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо пов’язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

Гуманізація праці на практиці покликана забезпечити:

а) високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

б) якнайліпше пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

в) створення сприятливих умов праці;

г) широку та активну участь працівників у виконанні виробничих завдань.

Класична програма гуманізації праці на підприємстві включає такі складові:

• збагачення змісту праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функцій контролю за якістю продукції; групування різнорідних операцій тощо);
• розвиток колективних форм організації праці;
• створення досконаліших умов праці;
• розвиток виробничої демократії;
• раціоналізація режимів праці і відпочинку, запровадження гнучких графіків роботи;
• підвищення рівня інформованості колективу, «прозорості» внутрішньоорганізаційної діяльності.

На основі запровадження як традиційних, так і нетрадиційних методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової, «синтетичної» моделі організації і стимулювання праці, яка дає максимальні можливості для зростання ефективності виробництва.

Проте не можна не бачити й того позитивного, що нові підходи до мотивації привносять у діяльність найманих працівників, у задоволення їхніх потреб: вони сприяють розвитку творчого потенціалу працівників, підвищують якість трудового життя, ведуть до демократизації управління виробництвом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку — потреб належності та причетності, у визнанні та самоствердженні, самовираженні.

На мою думку, на трудову поведінку персоналу ТОВ «Агросвіт» значний вплив справляє його участь в управлінні справами організації. Це корисно з огляду на інтереси як найманих працівників, так і роботодавців. Перші отримують можливість повнішого задоволення своїх нематеріальних потреб (причетності, самовираження тощо), а другі — можуть підвищити ефективність управлінських рішень і ліпше використати трудовий потенціал організації.

На практиці участь в управлінні виробництвом ТОВ «Агросвіт» може реалізовуватися за такими основними напрямами. Працівники отримують право самостійного рішення в таких аспектах діяльності, як вибір засобів реалізації трудового процесу, режим роботи і відпочинку, запровадження нових методів роботи. Працівники можуть бути залучені до постановки цілей, які їм належить досягти, визначення завдань, що потребують виконання. Працівникам надається право контролю якості продукції, але водночас установлюється відповідальність за кінцевий результат.

На досліджуваному підприємстві можна застосувати основні форми розвитку виробничої демократії:

1. Участь працівників в управлінні працею і якістю продукції на рівні цеху (дільниці).
2. Створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів.

Формування сприятливого режиму робочого та вільного часу має багато варіантів прояву. Аналізуючи вітчизняний та зарубіжний досвід, можна виокремити такі форми регулювання робочого часу та заохочення вільним часом на АНТК ім. О.К. Антонова:

— надання додаткового вільного часу. Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скороченням робочого періоду тощо;

— перерозподіл робочого часу. Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначати початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов’язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), забезпечення нормального перебігу виробничого процесу.

Розглянемо докладніше можливості перерозподілу робочого часу. Впроваджуючи нові типи робочих графіків, варто звертати увагу не тільки на характер роботи фахівців, а й на економічні вигоди (витрати на опалення, освітлення, оренду приміщень, харчування працівників, оплату автостоянок тощо) та технічні можливості (наявність телефонів, факсів, персональних комп’ютерів і т. ін.). Крім того, нові типи робочих графіків можна розглядати і як своєрідні негрошові методи стимулювання результативності.

Залежно від ступеня гнучкості можна виокремити різні типи робочих розкладів, які варто використати на практиці. Розглянемо основні з них:

— гнучкий цикл вимагає від працівників вибору певного часу початку й закінчення роботи, а також роботи згідно з цим розкладом протягом певного періоду;

— змінний графік дозволяє змінювати час початку та закінчення роботи, але при цьому необхідно працювати повинний робочий день — 8 год;

— змінний день дозволяє змінювати тривалість робочого дня (наприклад, працювати один день 10 год, а інший — 6 год, але так, щоб у підсумку вийти на 40-годинний тиждень або на відповідну норму робочого часу за місяць);

—  дуже гнучкий графік вимагає присутності працівників протягом певного часу у визначені дні.

Вибираючи режим роботи АНТК ім. О.К. Антонова, необхідно виходити з максимізації ефективності використання робочого часу. Весь робочий час та трудові завдання деяких груп працівників можна розподілити на групи (дві або три). До першої групи, що не перевищує 20% робочого часу, належать першочергові завдання, виконання яких становить 80% загальної результативності працівника. Друга група (80% робочого часу) охоплює завдання та задачі, що забезпечують лише 20% ефективності праці. Як уже згадувалося, кількість груп та відсоткове значення може варіюватися залежно від виду робіт, кваліфікації робітника.

Використання цього методу для визначення пріоритетних проблем та найважливіших періодів робочого часу дозволить розробити гнучкий графік працівника за умови можливості його застосування на певній роботі. Це повинно стати додатковим стимулом для робітників, підвищити ефективність їхньої праці, що позитивно позначається на кінцевих показниках роботи підприємства.

За умов застосування гнучких графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов’язки. Новий рівень свободи розпоряджання робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Зазначені обставини можна розглядати як складові посилення трудової мотивації.

Але не кожний виробничий процес ТОВ «Агросвіт» можна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, пов’язаних між собою технологічним процесом, режим гнуч­кого робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в такому разі можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу на основі домовленості між ними.

За використання ковзних графіків роботи можливе і пряме стимулювання робочим часом на основі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад установлену норму, не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Нагромаджений час надалі можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

На різних етапах кар’єри людина прагне задовольнити різні потреби, чого не можна не враховувати в практиці управління персоналом.

Політика в галузі кар’єри персоналу має бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації в працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розроблення та реалізації цієї політики є планування кар’єри.

Таблиця 1. Етапи кар’єри та пріоритетні потреби людини
на кожному з них

Етапи кар’єри	Вік (років)	Цілі, що їх бажають досягнути	Психологічні (моральні) потреби	Матеріальні потреби та потреби безпеки
Попередній	до 25	Навчання, випробування себе на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
Становлення	до 30	Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця	Зростання самоствердження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, здоров’я, нормальний рівень оплати праці
Просування	до 45	Просування по службовій драбині, набуття нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації	Самоствердження, зміцнення незалежності, початок самовираження, поваги	Здоров’я, високий рівень оплати праці
Збереження	до 60	Пік кваліфікаційного рівня, на­громадження навичок, досвіду	Стабілізація незалежності, зростання самовираження, поваги	Підвищення якості життя
Завершення	після 60	Вихід на пенсію, підготовка до нового виду діяльності на пенсії	Стабілізація самовираження, поваги	Збереження досягнутої якості життя
Пенсійний		Заняття новим видом діяльності	Самовираження в новій сфері діяльності, збереження поваги	Здоров’я, розмір пенсії, інших джерел доходів

Так, наприклад, при заохоченні працівників для більш ефективної праці можна розробити соціальні програми, що включають систему пільг і різного роду допомоги своїм працівникам. Серед яких: оплата медичного обслуговування, лікування, путівок, витрат на харчування, транспортних витрат, витрат на утримання дітей і дитячих установ. На навчання і відпочинок, страхування життя за рахунок підприємства, надання безкоштовних юридичних послуг на підприємстві або оплата послуг юридичних консультацій і ін.

Можна рекомендувати наступні форми стимулювання для АНТК ім. О.К. Антонова, що наведені в таблиці 3.2.

Таблиця 2. Форми стимулювання персоналу

Форма стимулювання	Зміст
Ощадні фонди	Відкриття ощадних фондів для працівників з виплатою відсотків не нижче встановленого, пільгові режими накопичення коштів.
Пільгове  кредитування	Виділення пільгових кредитів на будівництво житла, придбання товарів тривалого користування і так далі.
Стипендіальні програми	Покриття (повне або часткове) освітніх витрат.
Навчання на підприємстві	Організація навчання на підприємстві, зокрема — на робочому місці.
Медичне обслуговування і страхування; інші виді страхування	Організація медичного обслуговування або укладення договорів з медичними установами; медичне і інші види страхування, як самих працівників, так і членів їх сімей.
Програми, пов’язані із вихованням і навчанням дітей	Виділення коштів на організацію дошкільного і шкільного виховання дітей і онуків співробітників, привілейовані стипендії для студентів вищих і середніх спеціальних учбових закладів за спеціальністю «Авіаційне будування».

Перераховані вище умови є необхідними для створення атмосфери зацікавленості в роботі на підприємстві. Без їх виконання неможливо розраховувати на залучення і збереження висококваліфікованих фахівців, і на високу віддачу з боку працівників.

Хоча деякі з форм стимулювання в період економічних і соціальних перетворень в Україні набули широкого поширення в стимулювання праці працівників, вони пов’язані з недосконалістю податкового законодавства, спробами керівників ряду підприємств знизити розміри оподаткування заробітків працівників. Найбільш поширеною серед них є видача кредитів своїм працівникам під низький відсоток. Розміри кредиту виступають тут своєрідним інструментом диференціації заробітків працівників.

Таким чином, отримання від підприємств тих додаткових благ, які працівник не може дозволити собі сам, підвищує зацікавленість в роботі, тобто серйозно мотивує робітника. Необхідно зрозуміти, що в сучасних умовах надання «вагомого» соціального пакету може бути набагато привабливішим методом компенсації співробітникам фірми, ніж усе інше.

Виходячи з функцій соціального пакета, в його складі також можна виокремити мотиваційний пакет, що, в свою чергу, поєднує в собі конкурентний і компенсаційний пакети. Мотиваційний пакет може бути визначений як матеріальні блага, що надаються роботодавцем працівнику понад гарантії, передбачені законодавством. Він включає зокрема такі елементи, як недержавне пенсійне страхування, страхування життя та здоров’я від нещасного випадку, добровільне медичне страхування працівників і членів їх сімей.

В узагальненому вигляді «вміст» конкурентного пакета можна представити як сукупність чотирьох блоків:

— забезпечення здоров’я;

— розвиток корпоративної культури; навчання, підвищення кваліфікації;

— відпочинок та розваги;

— мотивація праці.

Компенсаційний пакет охоплює відшкодування особистих витрат, пов’язаних з роботою (на мобільний зв’язок, транспорт, оренду чи придбання житла в іншому місті та ін.). Наведена класифікація ґрунтується на принципі добровільності/обов’язковості надання матеріальних благ працівнику понад розмір належної йому основної заробітної плати, а також за ознакою доповнення до основної заробітної плати або відшкодування особистих витрат.

Виходячи з визначеної структури соціального пакета, він виконує принаймні три функції: гарантійну, мотиваційну, компенсаторну.

Реалізація цих функцій має забезпечувати досягнення основної мети – збалансування індивідуальних потреб працівника зі стратегічними потребами компанії. Відтак соціальний пакет (його компоненти та величина) є потужним інструментом впливу на індивідуальну та організаційну ефективність, тривалість і успішність трудових відносин між працівником і роботодавцем.

До медичного обслуговування, зокрема, відноситься зубопротезування (незалежно від використовуваного матеріалу), лікувально-профілактичні та оздоровчі заходи, судово-медичний огляд, діагностика і лікування хронічного алкоголізму; не відносяться — косметологічні, побутові послуги.

Одним із позитивних моментів промислового медичного страхування є його здатність охопити велику кількість людей, які працюють на одному підприємстві чи в одному колективі, та гарантувати їм відповідний рівень надання медичної допомоги на випадок хвороби. Тому медичне страхування — один з найбільш важливих інструментів мотивації персоналу. Його використовують успішні компанії для втримання ефективного персоналу, а також залучення висококваліфікованих фахівців.

Можливі акценти стимулювання, що визначаються в залежності від пріоритетів діючого підприємства ТОВ «Агросвіт» представлені у табл. 3.3. При побудові ієрархії акцентів стимулювання необхідно враховувати багатьох факторів: стадія життя підприємства, традиції, що склалися; стратегія діяльності підприємства, спрямованість корпоративної культури, характер кадрової політики і ін.. У зв’язку з цим надати єдино вірну систему пріоритетів для стимулювання навряд чи можливо.

Розвиток персоналу сприяє зростанню умінь, навичок, знань працівника, підвищує його інтелектуальний, духовний, професійний рівень, все це в свою чергу підвищує конкурентоспроможність найманого працівника на ринку праці.

Таблиця 3. Характеристика об’єктів стимулювання в залежності від пріоритетів підприємства

Об’єкт стимулювання	Характеристика об’єкта стимулювання
Суб’єкт стимулювання	окремий працівник; група (відділ, підрозділ і т.п.); колектив організації в цілому
Нормативна адекватність	порушення   нормативних   показників;   відповідність   нормативним показникам; перевищення нормативних показників
Рівень професіоналізму	відповідність   рівню   кваліфікації;   підвищення   рівня   кваліфікації; підвищення   рівня   освіти;   розширення   набору   спеціальностей; передача майстерності колегам
Ступінь напруги при виконанні роботи	фізичне; емоційне; розумове; організаційне
Ступінь відповідальності	мінімальна; середня; висока
Предмет відповідальності	устаткування; приміщення; якість матеріалів; адекватність технології; своєчасність   технічного   обслуговування;   якість   продукції;   рівень витрат у виробництві; безпека співробітників; доосвіта співробітників і т.п.
Ступінь ризику (небезпеки)	здоров’я; гроші
Економія	робочого часу; матеріалів; фінансів
Причетність до..	у завантаженні виробничих потужностей; виконанні плану і т.д.
Стаж роботи на підприємстві	іспитовий  термін;  1  рік  роботи  в  організації;  2  роки  роботи  в організації; 3 роки роботи в організації і т.д.
Соціальні виплати і пільги	оплата святкових днів; оплата відпусток; оплата лікарняних аркушів; оплата   декретних   відпусток;   медичне   страхування;   додаткове пенсійне забезпечення; безкоштовне харчування
Раціональна пропозиція	внесення     раціональної     пропозиції;     участь     у     впровадженні раціональної пропозиції; за результат упровадження
Суміжна взаємодопомога	консультування; виконання частини роботи; інша участь
Керівництво групами	створена під задачу творча група; відділ, підрозділ
Кар’єрне зростання	рядового    виконавця;    менеджера    нижньої    ланки;    менеджера середньої ланки; обслуговуючого персоналу

Отже, необхідною умовою взаємодії роботодавців і робітників є стабілізація складу найманих працівників підприємства. При цьому невпинний науково-технічний прогрес призводить до застарівання знань найманих працівників, управлінці мають два шляхи для вирішення даної проблеми, а саме: звільнення існуючого персоналу, який вже не відповідає критеріям конкурентоспроможності сучасного ринку і підбір нового, який відповідає професійно-кваліфікаційним вимогам ринку, або безперервне підвищення кваліфікації і навчання найманих працівників. За умов безперервного навчання і підвищення кваліфікації найманих працівників підприємства, управлінці не мають необхідності звільняти робітників і витрачати кошти на підбір, навчання і підготовку нового персоналу.

Однією з причин недостатньої уваги до розвитку персоналу ТОВ «Агросвіт» є те, що підготовка кадрів в межах підприємства потребує власних засобів, яких не вистачає у підприємства. Ще однією причиною недостатнього розвитку підготовки кадрів на підприємстві є небажання управлінців витрачати кошти на навчання персоналу через можливу зміну роботи останніми, побоювання втратити витрачені кошти.

Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з ним. Резерв керівних кадрів — це певна група працівників, відібраних для просування на керівні посади за результатами оцінювання їхніх професійних знань, умінь і навичок, ділових і особистих якостей. Формування кадрового резерву повинно забезпечувати своєчасне заміщення вакантних посад новими працівниками, сталість управління організацією та її структурними підрозділами; призначення на посади компетентних, здібних працівників; навчання претендентів на посади; постійне накопичення ними необхідного досвіду на новій для них посаді.

Більшість зарубіжних підприємств виділяють для професійного розвитку 10 % фонду заробітної плати. Інвестиції в людський капітал — це вкладання, спрямовані на підвищення кваліфікації і здібностей персоналу, це витрати на освіту, здоров’я, на мобільність переміщення робочої сили з низькопродуктивних робочих місць до більш високопродуктивних. Державні органи насамперед стимулюють активність підприємств за допомогою прямого фінансування внутрішньофірмових систем навчання.

Однією з форм підвищення кваліфікації персоналу з вищою освітою, що забезпечує безперервність підвищення кваліфікації працівника протягом його трудової діяльності в організації, є систематичне самостійне навчання керівників та фахівців (самоосвіта). Систематичне самостійне навчання керівників і фахівців здійснюється на основі індивідуального плану розвитку чи особистих цілей працівника, що затверджуються його безпосереднім керівником.

Потреба у розвитку є однією з найважливіших для керівників, а інтерес до управлінської діяльності — вагомим мотивуючим засобом її реалізації.

Втілення в життя систем механізму забезпечує отримання необхідних суспільно корисних результатів праці розробників у вигляді технічного, організаційного, економічного, соціального і екологічного ефекту від впровадження нових виробів; зростання продуктивності праці і збільшення прибутків.

Розглянемо основні моменти деяких основоположних систем механізму. Наприклад, в систему функціонування включені елементи: розробка і впровадження організаційної структури керівництва діяльністю людей в структурних підрозділах, занятих побудовою і використанням системи; застосування прогресивних форм і методів контролю за реалізацією комплексу заходів щодо розроблення і застосування механізму; вдосконалення організаційних форм і методів розпорядження ресурсами; використання послідовної, паралельної і змішаної форм виконання робіт з кожного процесу, об’єкта діяльності; проведення економічного аналізу ефективності використання механізму та ін.

Одним із центральних ключових процесів механізму ТОВ «Агросвіт» є система підвищення ефективності творчості. До її складових елементів-підсистем належать:

— наукова організація праці — розподіл і кооперація праці, підбір кадрів, забезпечення необхідної їх кваліфікації;

— системи і методи виконання робіт, організація робочих місць і умови праці, нормування праці;

— оцінка і стимулювання праці;

— організація змагальності в праці;

— застосування методів і способів генерації нових ідей;

— соціальний і етичний розвиток колективу, особи;

— підготовка і проведення оглядів-конкурсів, ярмарків-виставок на кращу творчу розробку, на дослідження резервів скорочення термінів і підвищення ефективності створення нових виробів.

Серед вказаних додатків системи підвищення ефективності творчого потенціалу особи якнайменше розробленими і водночас найважливішими   у   підсистемі   наукова   організація   праці формування моделі праці конкурентоздатної особи, підсистема оцінки і стимулювання творчої діяльності дослідників і розробників нової техніки, а також підсистема застосування методів і способів генерації нових ідей.

Система стимулювання творчої діяльності ТОВ «Агросвіт» повинна відповідати умовам, в яких знаходиться розробник. Його науково-технічна діяльність визначається, з одного боку, тими рамками, які ставить замовник, і, з іншого, — свободою самостійної дії. Виходячи з цього, повинна будуватися система стимулювання творчості.

3. Оцінка нематеріальних способів мотивації працівників на підприємстві ТОВ «Агросвіт»

Основна суть пропонованих рекомендацій полягає у встановленні найважливіших критеріїв і показників системи, зорієнтованих на підвищення науково-технічного, організаційного, економічного й екологічного рівня розвитку виробництва, на задоволення вимог ринку і зниження витрат виробництва. Оскільки рекомендації передбачають оцінку і стимулювання саме творчих начал у всій діяльності дослідників і розробників, то метою їхнього використання є активізація творчої діяльності, створення умов для її розвитку, переоцінка менеджерами, маркетологами, конструкторами, технологами й економістами своїх функцій: вони повинні відчувати себе не просто формальними виконавцями робіт, а учасниками творчого процесу, і бачити власні невикористані резерви.

Оцінка і стимулювання творчого внеску дослідників і розробників ТОВ «Агросвіт» здійснюється на підставі визначення творчого рівня виконуваних робіт.

В ході проведення першої передпроектної стадії життєвого циклу виробів з’ясовуються масштаби реалізації продукції — світової, державної або галузевої. Залежно від цього за базу для порівняння і оцінки вибираються показники виробів — аналогів відповідного рівня реалізації або стандартів різних категорій-міжнародних, національних зарубіжних і вітчизняних. Для порівняння визначається база, яка умовно визначається поняттям «норматив». Заохочення здійснюється за тими показниками, над реалізацією яких працював фахівець, шляхом порівняння набутих значень з наявною базою.

У процесі роботи може з’явитися можливість модифікувати і поліпшити ряд показників. Якщо таке поліпшення не потрібно замовникові, то воно, залежно від перспективності, може бути використане для інших розробок, а стимулювання здійснюється за показниками, що знайшли реалізацію в інших проектах; виділено в окреме дослідження з метою доробки з виплатою винагороди фахівцеві у вигляді заробітної плати, оформлене як патент. Обов’язковою умовою для стимулювання за результати творчості, реалізованої в конкретному виробі, є дотримання вимоги їхньої необхідності замовникові, а, отже, виробникові і споживачеві. Об’єктами оцінки рівня творчості можуть бути нові вироби — машина, устаткування, прилад або інша продукція конкретного функціонального призначення. Оцінка критеріїв і показників творчого внеску по кожному об’єкту досліджень і розробок здійснюється за п’ятибальною системою від 1 до 5 і виконується керівником і безпосереднім виконавцем роботи структурного підрозділу за завершеними етапами або навіть після закінчення робіт, наприклад за продаж ліцензій, виготовлення дослідного зразка і т.д. Сумарна оцінка і стимулювання творчої діяльності кожного дослідника і розробника здійснюється один раз за квартал або за будь-який інший відрізок часу за виконаними за розглянутий період роботами.

Пропонується визначати результати творчого внеску кожного працівника підприємства ТОВ «Агросвіт»і здійснювати диференційоване стимулювання їх праці, наприклад, стосовно конструкторської організації, шляхом розрахунку середнього творчого балу для кожного посадовця таким чином:

— головний спеціаліст (головний інженер, головний конструктор і головний технолог) — структурним підрозділам, які виконують розробки за умови їх безпосереднього керівництва і участі;

— завідувач відділу, самостійної лабораторії і сектора — по всіх об’єктах очолюваного конструкторського підрозділу;

— провідні спеціалісти: конструктори, технологи, економісти, маркетологи, електронники — по об’єктах, які вони ведуть;

— інженери і техніка всіх спеціальностей і категорій — по об’єктах, в розробці яких вони беруть участь.

Разом з матеріальним стимулюванням творчих результатів дослідників і розробників слід більше уваги приділяти моральному заохоченню праці, систематичному висвітленню діяльності наукових і інженерно-технічних працівників, реалізації на практиці результатів їх творчості і т.ін.

Відмінними особливостями процесу стимулювання є здійснення оцінки і стимулювання саме творчих починань у всій науково-технічній діяльності широкого кола осіб — від виконавця до  керівника,  що  впливають  на  формування  високого рівня новостворюваної і освоюваної нової продукції у виробництві; охоплення широкого діапазону об’єктів оцінки рівня творчості; вибір пріоритетного складу критеріїв і показників оцінки творчого внеску в об’єкти досліджень і розробок; участь в оцінці і стимулюванні безпосередньо самих виконавців і керівників робіт. Відповідно до прийнятих об’єктів оцінки творчого внеску дослідників і розробників нових виробів, формуються основні критерії і показники. Результати творчої діяльності в процесі підготовки виробництва визначаються прогресивними рішеннями конструкції всього виробу і його складових частин, новизною, наявністю патентів і ліцензій. Вони також ув’язані з конкретними показниками, що характеризують технічну досконалість виробів і визначають створюваний техніко-економічний, екологічний та інші ефекти. Номенклатура критеріїв і показників оцінки може бути розширена або, навпаки, скорочена, залежно від конкретних цілей і задач, умов і вимог, пропонованих до об’єкта досліджень і розробки (табл.4).

Таблиця 4

Результати опитування щодо оцінки основних рис вдачі підприємця-керівника (у відсотках до загальної кількості опитаних)

Класифікація основних рис керівника	Директор	Головний інженер
1. Ділові якості:
професіоналізм і компетентність, теоретичні знання, навички й уміння, стратегічне передбачення;	55	80
творча ініціатива, винахідливість і здатність до інновації і генерації ідей,	65	78
принциповість і безкомпромісність;	40	36
відповідальність і обов’язковість;	70	57
уміння ладнати з людьми;	68	63
вимогливість і наполегливість;	33	24
уміння    приймати    в    екстремальних ситуаціях вольове рішення,	44	38
комунікабельність;	28	32
організаційна культура і якість управлін­ня колективом.	30	23
2. Особисті якості:
справедливість,   порядність   і   прямота, чесність;	87	85
доброзичливість і чуйність;	91	86
розуміння життєвих проблем і ситуацій працівників,	73	57
тактовність і ввічливість;	55	63
стриманість і врівноваженість;	38	29
самокритичність,   уміння   рахуватися   з думкою підлеглих партнерів по спільній діяльності;	47	51
мудрість, розсудність і терпіння;	66	71
логіка мислення і ораторські здібності;	41	34
уміння раціонально оцінювати взаємозв’язок між відчуттям власної гідності, власним успіхом і прагненнями	81	76

Після виконання оцінки, залежно від поставлених цілей, задач і одержаних результатів творчої діяльності дослідників і розробників, готуються пропозиції для ухвалення рішення щодо стимулювання їх праці. Якщо дослідник і розробник одночасно беруть безпосередню і творчу участь у виконанні робіт по двох і більш   об’єктам,   то   для   кожного   з   них   оцінка   діяльності виробляється окремо і встановлюються відповідні надбавки.

Отже, домогтися результативності системи стимулювання поведінки працівників не просто. З одного боку, необхідна відповідна розробка кожної системи. І у зв’язку цим важливо, щоб вплив кожної системи був націлений на певну поведінку, а не взагалі на роботу. Робота складається з багатьох складових і стимулювання більшою мірою має спрямовуватися на ці складові, хоча домогтися цього не завжди можна, а іноді – й не треба. Звичайно, оцінити ефективність системи досить складно, але використовуючи різні як прямі, так і непрямі показники, а також різні системи оцінки, усе-таки можна.

Тому, необхідне узгодження всіх систем стимулювання для того, щоб вони діяли в загальному руслі і не суперечили одна одній. При розробці нематеріальних систем стимулювання варто враховувати, що системи управління, з якими вони безпосередньо пов’язані, є самостійними і мають велике значення незалежне від того, які стимули містять. Існуючі нематеріальні форми стимулювання являють собою такі засоби залучення людей до праці, що засновані на ставленні до праці як вищої цінності, на визнанні трудових заслуг як головних. Вони не зводяться тільки до заохочення нагородами. Застосування їх передбачає створення такої атмосфери, такої суспільної думки, морально психологічного клімату, при яких у трудовому колективі добре знають, хто і як працює. Такий підхід потребує забезпечення впевненості в тому, що сумлінна праця і зразкова поведінка завжди отримують визнання і позитивну оцінку, принесуть повагу і подяку. І навпаки, погана робота, бездіяльність, безвідповідальність мають невідворотним образом позначатися не тільки на зменшенні матеріальної винагороди, але і на службовому становищі і моральному авторитеті працівника.

Висновки

Мотивація персоналу включає цілу низку її складових, а саме, мотивацію трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної роботи, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє наявні потреби; мотивацію до стабільної та продуктивної зайнятості; мотивацію до розвитку конкурентоспроможності працівника; мотивацію до володіння засобами виробництва; мотивацію до вибору нового місця роботи тощо.

Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність досить складна і неоднозначна. Буває так, що людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, яка значно менше змотивована до ефективної праці. Відсутність однозначного взаємозв’язку між мотивацією і кінцевими результатами діяльності зумовлена тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників, як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.

Провідна роль у процесі мотивації належить потребам людини, які в “укрупненому” вигляді можуть бути представлені як сукупність трьох основних груп: матеріальних, трудових і статусних. Тому і мотивацію правомірно розподіляти на матеріальну, трудову і статусну.

Список використаної літератури

1. Орбан-Лембрик Л. Е. Психологія управління / Л. Е. Орбан-Лембрик. — К. : Академвидав, 2003. — 568 с.
2. Хміль Ф. І. Основи менеджменту : підручник / Ф. І. Хміль. — К. : Академвидав, 2003. — 608 с.
3. Грифін Р. Основи менеджменту : підручник / Р. Грифін, В. Яцура. — Львів : БаК, 2006. — 624 с.
4. Маркіна І. А. Менеджмент підприємства : науковий посібник для студентів вищих навчальних закладів / І. А. Маркіна. — К. : НМЦ «Укропосвіта», 2000. — 268 с.
5. Черкасов В. В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента / В. В. Черкасов, С. В. Платонов, В. И. Третяк. — К. : Ваклер, Атлант, 2008. — 470 с.
6. Кредісов А. І. Менеджмент для керівників / А. І. Кредісов, Є. Г. Панченко, В. А. Кредісов. — К. : Т-во «Знання», КОО, 2009. — 556 с.