1. Роль спеціаліста економічного профілю в системі діяльності організаційних формувань.

2. Основні функції менеджера економіки.

3. Організація навчального процесу у вузі

Список використаної літератури.

1. Роль спеціаліста економічного профілю в системі діяльності організаційних формувань

Менеджер займає ключове положення у системі управління організації. Ця важлива роль менеджера визначається тим, що він наділений повноваженнями приймати рішення, вирішує що, кому, коли і як робити; несе за це відповідальність перед власником майна організації.

Володіючи реальною владою, менеджер впливає на трудовий колектив, а через нього на характер і результати функціонування самого об'єкту управління. Він підбирає, розставляє і використовує персонал за своїм розумінням. Високопрофесійний менеджер оточує себе кваліфікованими, знаючими справу колегами, а слабкий — ще більш слабкими підлеглими. І як результат— перший менеджер веде організацію до процвітання, а другий зі своїм персоналом — до збитковості, а потім — банкрутства.

Знаючий свою справу менеджер чітко формулює завдання колективу, ясно розуміє свою роль у їх вирішенні, здатний задіяти внутрішні стимули до самостійних дій, передбачити можливі труднощі, попереджати невдачі й знаходити найкраще рішення проблем у кожній конкретній ситуації.

Будучи довіреною особою власника майна, менеджер втілює його завдання (директиви) у конкретні дії , але у той же час в якості лідера колективу він виражає і його інтереси. Тобто менеджер вирішує двоєдину задачу — задовольнити обидві сторони одержанням прибутку від своєї діяльності і за це він несе особисту відповідальність.

Поняття "менеджер" не завжди має однаковий зміст, тому є ще менеджери загального керівництва, лінійні й функціональні, і при тому на різних рівнях управління організації.

Менеджери загального керівництва очолюють організації. Вони займають посади директорів, голів правління, президентів та ін., здійснюють управління організацією, виконують функції планування, організації, мотивації, і контролю у повному обсязі, координують і регулюють діяльність персоналу в цілях виконання всіх виробничо-технологічних, економічних і організаційних процесів. Вони забезпечують безперервне функціонування виробництва, економічну та соціальну ефективність організації через апарат управління і діють на основі статуту, затвердженого власником майна.

Лінійні менеджери очолюють відносно відокремлені підрозділи. Вони займають посади керівників філій, представництв, виробничих підрозділів. Кожен з них через наданий йому апарат управління не тільки координує діяльність підпорядкованого йому персоналу, а й приймає управлінські рішення відносно виконання завдань менеджера загального керівництва з питань виробничого, соціально-економічного, організаційного, технічного характеру призначені гарантувати ефективну роботу всього підрозділу. Вони діють на основі Положення, затвердженого вищим керівництвом організації.

Функціональні менеджери — це керівники спеціалізованих функціональних управлінь, департаментів, служб, відділів та інших підрозділів всіх рівнів управління організації (головні спеціалісти, керівники відділів маркетингу, зовнішньоекономічної діяльності, економіки, фінансів, обліку, аудиту та ін.). В обов'язки функціональних менеджерів входить підготовка рекомендацій менеджерам загального та функціонального керівництва для змін тих чи інших параметрів управляємого об'єкта. Функціональний менеджер одночасно може бути і лінійним по відношенню до ним структурного підрозділу, який він очолює[5, c. 112-114].

Коло функцій та обов'язків встановлюється тільки у межах визначених менеджером загального керівництва у запровадженому ним Положенні про структурний підрозділ. Якщо порівняти діяльність менеджерів, які займають посади з однаковою назвою і в однакових організаціях, то часто виявляється, що обсяг, а у деякій мірі, і характер функцій, які вони виконують, не співпадає. І це закономірно для конкуруючих організацій. Але є функції, які у сукупності складають обов'язковий зміст діяльності будь-якого керівника. Пізнання їх відноситься до формування конкурентоспроможного менеджменту.

Менеджер збирає різноманітну інформацію (в основному поточну) спеціалізованого характеру про зовнішнє й внутрішнє середовище організації, що використає в інтересах своєї справи; виступає як нервовий центр внутрішньої й зовнішньої інформації, що надходить в організацію. Розподіляє отриману інформацію у вигляді фактів і нормативних установок між підлеглими, роз'ясняє політику й основні цілі організації. Передає інформацію для зовнішніх контактів організації щодо планів , політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт із питань даної галузі.

Міжособистісні ролі. Менеджер — символічний глава, в обов'язку якого входить виконання звичайних обов'язків правового й соціального характеру. Відповідає за мотивацію й активізацію підлеглих на досягнення цілей організації, координує їхнього зусилля, відповідає за набір, підготовку працівників. Забезпечує роботу мережі, що саморозвивається, зовнішніх контактів і джерел інформації, які представляють інформацію й роблять послуги.

Щоб успішно виконувати перераховані ролі, менеджери повинні мати спеціальні знання й мати здатність використати їх у повсякденній роботі з керування підприємством. Вимоги до їхньої професійної компетенції можна умовно розділити на дві групи. Першу становлять знання й уміння виконувати професійну роботу в керуванні. Вони включають:

Уміння обґрунтовувати й приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність і невизначеність;

Інформованість із питань розвитку галузі, у якій працює підприємство: стан досліджень, техніки, технології, конкуренції, динаміки попиту на продукцію;

Здатність управляти ресурсами, прогнозувати й планувати роботу підприємства, володіння способами підвищення ефективності керування;

Уміння використати сучасну інформаційну технологію, засоби комунікації й зв'язку.

Друга група вимог зв'язана зі здатністю менеджерів працювати з людьми й управляти самими собою. Менеджери повинні мати особистісні якості, які підсилюють довіру й повага з боку інших. У дану групу входять:

• високе почуття боргу й відданість справі;
• чесність у відносинах з людьми й довіра до партнерів;
• уміння чітко виражати свої думки й переконувати;
• поважне відношення до людей поза залежністю від їхнього положення в організаційній ієрархії;
• здатність швидко відновлювати свої фізичні й щиросердечні сили й критично оцінювати власну діяльність[9, c. 67-69].

2. Основні функції менеджера економіки

Французький інженер Анрі Файоль, працюючи генеральним директором великого металургійного об'єднання, видав книгу "Вчення про управління" у 1924 р., у якій визначив 6 основних функцій підприємства:

1. Операції технічні (виробництво, виготовлення, переробка).

2. Операції комерційні (закупівля, продаж, обмін).

3. Операції фінансові (пошук капіталу, управління ним).

4. Операції по охороні (охорона майна та осіб).

5. Операції рахункові (інвентар, баланс, витрати, статистика).

6. Операції адміністративні (передбачення, організація, розпорядження, узгодження і контроль).

Як бачимо, вчення про адміністрування займає тільки останнє місце, воно не обіймає всього управління підприємством. Але воно займає настільки велике місце серед обов'язків керівника, що може стосуватись всіх перелічених вище.

Що ж розумів Файоль під адміністративною функцією підприємства?

1. Передбачати, тобто вивчати майбутнє і встановлювати програму дій.

2. Організовувати, тобто будувати механізм для дій підприємства: матеріальний і соціальний.

3. Розпоряджатися, тобто приводити в дію персонал підприємства.

4. Узгоджувати, тобто пов'язувати і об'єднувати, складати всі дії й всі зусилля.

5. Контролювати, тобто спостерігати, щоб все проходило відповідно до встановлених правил та виданих розпоряджень.

Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моутон вважали, що основою керівництва є вміло побудовані взаємини з підлеглими працівниками. Вони розробили шість функцій керівництва:

1. Ініціативність.

2. Інформованість.

3. Захист своєї думки.

4. Прийняття рішень.

5. Розв'язання конфліктів.

6. Критичний аналіз.

Якщо порівняти ці функції керівництва з адміністративною функцією Файоля, то в них різні назви, а їх зміст залишився спільний, з деякими уточненнями.

Друга група американських вчених— Майкл Мескон, Майкл Альберт і Франклін Хедоурі у підручнику "Основи менеджменту" на відзнаку своїх попередників виклали своє бачення адміністративної функції керівника організації і назвали її "Керівництво: влада і особистий вплив". Були зроблені такі перетворення адміністративної функції Файоля:

1. Функція "передбачення" (вивчати майбутнє) розглядається не як адміністративна функція, а як загальна. Функція "управління" розділена на дві назви: функція "стратегічне планування" і функція "планування реалізації стратегії".

2. Функції "організація" і "контроль", які Файоль розглядав як адміністративні (віднесені також до загальних функцій організації).

3. Адміністративні функції Файоля "розпоряджатися" і "узгоджувати" залишилися адміністративними і виділені в окремі назви: "Керівництво: влада і особистий вплив", "Лідерство" і "Управління конфліктами і стресами".

Таким чином, заслуга,М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі полягає в тому, що вони визначили загальні функції організації: "планування", "організація", "мотивація" і "контроль"; і адміністративні функції керівництва: "керівництво і лідерство", "управління конфліктами і стресами". Але ж, якщо розглядати поняття "функція" у значенні робота, що виконується органом, обов'язки, коло діяльності, то керівник, виконуючи будь-яку роботу, здійснює такі послідовні дії: планує роботу, організовує її виконання, дає розпорядження, приймаючи відповідні рішення, узгоджує дії виконавців, розв'язуючи конфлікти, і контролює, здійснюючи критичний аналіз ходу виконання роботи підлеглими[6, c. 151-153].

Звичайно, на кожному етапі керівник відповідним чином впливає на хід його виконання, використовуючи надані йому владні повноваження і особистий вплив. Отже, узагальнюючи вище викладений аналіз адміністративних функцій організації, на нашу думку, керівник виконує такі основні функції:

1. Планування (стратегічне, тактичне, оперативне, а також особисте передбачення).

2. Організація (праці та управління).

3. Узгодження і розв'язання конфліктів.

4. Контроль.

Планування

Планування це передбачення майбутнього всієї системи організації. Воно виражається у програмі дій, охоплюючи всі специфічні функції підприємства: виробничі, технічні, комерційні, економічні, фінансові, технологічні, кадрові, маркетингові та ін.

Програма дій складається із припущень на довгий та на короткий період у вигляді стратегічних, тактичних, оперативних і навіть тижневих та щоденних планів.

Вона розробляється функціональними та лінійними менеджерами у межах своїх повноважень на основі попередньо проведених досліджень. Потім програма узгоджується між функціонерами різних служб та рангів і приводиться у відповідність до загальних директив підприємства.

Стратегічне планування — це набір дій та рішень менеджера загального керівництва для розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення цілей організації.

Стратегія — це детальний комплексний план дій для забезпечення місії організації та її цілей у майбутньому. Тактика — це короткостроковий план дій відповідної стратегії на рівні лінійного менеджера. На відзнаку від стратегії, тактичні результати проявляються дуже швидко від виконання конкретних дій.

Таким чином, програма дій передбачає одночасне визначення цілі, лінії поведінки якої треба дотримуватися, етапи, які треба пройти: засоби, якими треба користуватися, це деяке уявлення майбутнього, де близькі події більш відомі, а події далекі уявляються все більш невизначеними, це хід підприємства у майбутнє на визначений період часу[3, c. 57-58].

Перевага програми полягає у наступному:

1. Програма надає більше впевненості при рішенні поточних справ.

2. Вона захищає керівництво від великих помилок і непередбачених дій.

3. Впорядковує загальний хід усіх служб, залишаючи менеджеру можливість зосередження уваги на головних проблемах поточного моменту.

4. Охороняє підприємство не стільки від помилок орієнтування, але також і від змін, які можуть з'явитися від можливої непослідовності вищого керівництва.

5. Установлює єдність поглядів, а звідси і довіру між вищим керівництвом (спостережною радою, правлінням, виконавчою дирекцією і генеральним директором в акціонерних товариствах).

Причинами невдач програми є:

1. Відсутність зацікавленості й підтримки вищого керівництва.

2. Посилення опору виконавців, якщо програма використовується для посилення контролю за виконавцями.

3. Труднощі в об'єктивній оцінці і кількісному визначенні деяких видів робіт і галузей діяльності.

4. Опір виконавців від збільшення обсягу канцелярської роботи.

5. Нестача часу на виконання заходів.

6. Недостатність професійної компетентності для визначення цілей планування.

7. Відсутність індивідуальної мотивації.

8. Слабкість інтеграції з іншими підрозділами організації.

Важливим напрямком стратегічного планування є розробка бізнес-плану підприємницької діяльності. У ньому визначаються стратегічні і тактичні цілі та методи їх досягнення в умовах конкурентного середовища. Бізнес-план аргументовано переконує майбутніх інвесторів у можливості вкладання капіталу на вигідних умовах. У менеджерів та працівників з'являється впевненість у майбутній роботі, а звідти необхідність в подальшому удосконаленню своєї праці.

Планування особистої роботи менеджера полягає у правильному виборі форм своєї участі у виконанні стратегічних, тактичних і оперативних планів виробничої діяльності, організації взаємозв'язків з іншими організаціями, прийнятті рішень і здійсненні контролю за їх виконанням. Крім цього планування особистої роботи передбачає встановлення раціонального режиму праці та відпочинку.

Важливим є планування на рік, поточний квартал, місяць, тиждень і кожний день. Для цього треба скласти перелік найбільш важливих робіт року, а потім встановити терміни їх початку та закінчення. Серед них можуть бути такі, які повторюються у кожному періоді року. Особлива увага приділяється інноваційним роботам.

Для складання переліку основних робіт лінійних і функціональних менеджерів у запланований період необхідно попередньо ознайомитися з планом основних заходів всієї організації.

Оперативне планування роботи менеджера здійснюється, як правило, не більше, як на поточний тиждень. В основному це плани "на сьогодні", "на завтра". Вони є ефективним засобом виконання річних, квартальних і місячних планів і вписуються у графіки робіт.

Оперативні плани можуть бути одночасно і заходом витрат робочого часу менеджера. Графік роботи полегшує планування і організацію праці, встановлює регламент і чіткий розпорядок робочого часу менеджера. Графік роботи дня, тижня, декади, місяця дисциплінує не тільки самого менеджера, але і підлеглі йому колективи.

Робочі плани і графіки лінійного і функціонального менеджера повинні бути узгоджені з планами і графіками головного керівника організації. Організація

Адміністративна функція "організація" передбачає забезпечення підприємства матеріальними, фінансовими і людськими ресурсами. Наявність всіх цих ресурсів дає можливість виконувати стратегічні, тактичні та оперативні плани.

За Файолем адміністративні організаційні функції передбачають виконання менеджером таких обов'язків:

1. Встановити програму дій, у якій ресурси організації приводяться у відповідність із задачами, засобами і потребами підприємства.

2. Спостерігати за виконанням програми.

3. Установити єдине, компетентне і енергійне керівництво.

4. Сприяти хорошому добору персоналу, енергійних і компетентних людей у якості керівників окремих служб, функціонерів, які відповідають їх службовій ролі.

5. Точно визначити повноваження.

6. Об'єднувати роботу, узгоджувати зусилля.

7. Ясно, виразно і точно формулювати рішення.

8. Заохочувати дух відповідності та ініціативи.

9. Справедливо і уміло робити винагороди за виконані послуги.

10. Попереджати помилки та непорозуміння.

11. Примушувати дотримуватися дисципліни.

12. Слідкувати, щоб приватні інтереси були підкорені інтересам підприємства.

13. Звертати особливу увагу на єдність розпорядності.

14. Встановити всеохоплюючий контроль.

15. Боротися зі зловживаннями регламентації, бюрократичного формалізму, паперової волокити.

Ця адміністративна робота повинна виконуватися менеджером будь-якого підприємства. Вона проста у малому приватному підприємстві, але ускладнюється все більше, коли збільшується управлінський апарат.

Це правило підтверджується дійсним розвитком і удосконаленням соціального організму[1, c. 37-41].

Одноосібний менеджер приватного підприємства стає керівником апарату управління і через нього здійснює управління підприємством.

При збільшенні підприємства з'являється ціла ієрархія посад, а з функціональної структури управління виникають нові органи управління: збори акціонерів, спостережна рада, правління голови, правління, а також підвідомчий йому ієрархічний адміністративний апарат. Виконавчий орган управління підприємства розвивається і удосконалюється зі зростанням соціального організму, а керівнику, навіть з найвищими достоїнствами, вже неможливо самому виконувати всі процеси управління підприємством. Виконавчий апарат поступово перетворюється у свого роду штаб управління.

Цей штаб, як група функціональних спеціалістів, наділений владними повноваженнями, є помічником керівника, розширює його особистість і цим полегшує виконання управлінських дій, сприяючи йому у прийнятті компетентних рішень.

У зв'язку з цим керівник повинен організовувати не тільки особисту працю на підприємстві, а і управлінського апарату. Лінійні та функціональні менеджери повинні організовувати працю підпорядкованих їм людей для кращого виконання покладених на них завдань.

Сучасний менеджмент розглядає адміністративну функцію "організація" з точки зору організації взаємодій і повноважень та побудови організацій з таких питань:

• одноосібне керівництво;

• делегування повноважень;

• відповідальність;

• влада;

• лінійні і штабні(апаратні) повноваження;

• функціональні повноваження;

• проектування організаційної структури фірм;

• департаменталізація;

• побудова централізованих і децентралізованих фірм;

• організація праці та процесу управління.

В узагальненому вигляді адміністративні функції організації менеджерів показані на схемі[8, c. 171-172]:

Після побудови соціального організму треба привести його у дію, приймати рішення, розпоряджатися — вести справу, господарство, управляти процесами. Цю задачу виконують менеджери загального керівництва, лінійні та функціональні менеджери. Для кожного з них метою керування є одержання найбільшої користі від апарату управління і підпорядкованих працівників в інтересах підприємства.

Керування вимагає від менеджера високих особистих професійних якостей. У своїй роботі менеджер безпосередньо здійснює підготовку, прийняття і реалізацію управлінських рішень. А результати керівництва залежать від обґрунтованості, своєчасності й оперативності управлінських рішень.

Від уміння правильно вирішувати тактичні й стратегічні виробничі задачі залежать результати роботи всього колективу організації. За масштабами рішення можна поділити на оперативні, тактичні й стратегічні.

Оперативні рішення приймають всі менеджери від нижчого рівняло вищого керівництва. Особливо важливе місце вони займають у роботі менеджерів нижнього рівня.

Стратегічні і тактичні рішення приймають менеджери лінійного керівництва і загального керівництва. В залежності від виробничої ситуації менеджер може приймати рішення одноосібно і колегіально.

Компетенція прийняття управлінських рішень передбачається статутами організації і законодавчими актами України.

Керівник виконавчого органу управління має право вирішувати всі питання процесу управління організацією, окрім тих, які віднесені до компетенції вищих органів управління.

Тільки колективне обговорення всіх можливостей та умов виробництва може виявити ще і невикористані можливості, резерви. А іноді менеджери не можуть прийняти рішення без його достатньої обґрунтованості, без компетентного консультування спеціалістів. При виконанні функції розпорядження і прийняття управлінських рішень менеджери повинні:

1. Поглиблено знати своїх підлеглих, які безпосередньо йому підпорядковані. Він може розпоряджатися невеликою кількістю підлеглих — до шести чоловік. Тільки менеджер нижчого рівня іноді може розпоряджатися до 20 працівниками, коли вони виконують однорідні роботи. Тому йому неважко вивчати і знати їх здібності, який ступінь довіри їм надавати.

2. Для того, щоб утримувати єдність і правильність функціонування, менеджер повинен підбирати висококваліфікований персонал, здатний виконувати покладені на нього завдання.

3. Досконально знати умови, які складаються на конкурентному ринку для прийняття відповідних рішень. Це спонукає його до подвійної ролі: захищати інтереси власника підприємства перед його працівниками і захищати інтереси працівників перед власниками. Щоб виконати цю подвійну задачу менеджеру необхідно знати умови функціонування підприємства, мати почуття обов'язку, справедливості, такт і енергію.

4. Подавати хороший приклад вірності, відданості підприємству і своїй роботі. Приклад керівника завжди є могутнім стимулом для підлеглих, ніж страх покарання.

5. Періодично розглядати стан соціального організму. Це загальний огляд складових частин адміністративного механізму.

6. Проводити наради з працівниками колективу для прийняття складних рішень з урахуванням думки учасників виконання. Це у декілька раз швидше, ніж досягти таких результатів без скликання наради. Нарада є кращим засобом для менеджера ближче пізнати своїх підлеглих.

7. Не давати дрібницям відволікати всю свою увагу. Рішення незначних питань делегувати підлеглим працівникам.

8. Менеджер повинен все знати, але він не може все бачити і все робити сам. Він повинен делегувати підлеглим всю ту роботу, в якій не обов'язкова особиста участь. У нього ніколи не буде зайвого часу і сил для питань, що вимагають постійної і особистої роботи[4, c. 243-246].

Узгодження і розв'язання конфліктів

Є декілька визначень поняття "узгодження":

1. Узгодження — це приведення у належне співвідношення, у відповідність з чимось (що з чим);

2. Узгодження — це обговорення і прийняття єдиної думки про щось, одержати згоду на щось (що з ким).

Узгодження надає можливість кожному працівнику або структурному підрозділу виконувати свою конкретну роботу, чи ЇЇ частини при згоді менеджера або інших працівників чи підрозділів організації. Цю адміністративну функцію здійснює менеджер шляхом обговорення і прийняття єдиної думки при підготовці і виконанні управлінських рішень. Організаційно-розпорядчі документи (положення, накази, розпорядження та ін.) повинні бути узгоджені посадовими особами, яких стосується їх зміст. Таке узгодження здійснюється шляхом візування проекту документа.

Кращим засобом підтримки підлеглих у робочому стані й полегшення виконання їх обов'язків є проведення нарад лінійних та функціональних менеджерів керівником організації. В результаті такої наради кожний підрозділ знає точно, що повинен він виконувати в цілому узгоджено з іншими підрозділами, щоб не виникали потім неузгоджені дії, непорозуміння.

Конфлікт — це зіткнення серйозних розбіжностей, спір між працівниками чи структурними підрозділами, або між менеджером та його підлеглими.

Конфлікт в управлінні — це відсутність згоди між двома або більше особами, або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або ціль: заважає іншій стороні робити теж саме.

Якщо менеджер знайде правильну форму взаємодії з підлеглими, то конфліктів може і не бути. Для цього треба усувати умови, які сприяють виникненню конфліктів.

Але ж менеджеру треба впроваджувати інновації, новітні технології, проявляти активність, відповідним чином реагувати на дії конкурентів, зміни зовнішнього середовища. Все це може викликати порушення гармонійного функціонування організації чи окремого підрозділу, сприяти виникненню конфліктної ситуації. Конфлікт може приводити до підвищення ефективності організації, або може приводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективної організації. Роль конфлікту залежить від того, як ним управляє сам менеджер.

Причинами конфлікту можуть бути:

• спільне використання ресурсів;

• взаємозалежність завдань;

• різні цілі виконання завдань;

• різне розуміння цінностей;

• недосконала комунікація.

Негативні наслідки конфлікту:

• зниження продуктивності;

• незадоволеність;

• зниження морального стану;

• збільшення плинності персоналу;

• погіршення соціальної взаємодії;

• підвищення зацікавленості до неформальних організацій.

Функція менеджера по вирішенню конфліктів передбачає використання різних стилів, які показані на схемі[7, c. 128-130]

Контроль

Контроль — це процес, який забезпечує досягнення організацією поставлених цілей.

Ціллю адміністративної функції контролю є перевірка того, як виконується прийнята програма дій підлеглих прийнятим управлінським і встановленим принципам і правилам. Він повинен знайти відхилення та помилки для того, щоб можна було їх виправити і запобігти їх повторення. Використовується до осіб та дій і практикується менеджером по всіх адміністративних функціях, викладених вище.

Контроль повинен засвідчити, що програма або інше управлінське рішення є і використовується, організація або її структурний підрозділ правильно функціонує.

Він здійснюється для перевірки стану виробничих, комерційних, економічних, фінансових, технологічних, облікових та інших видів діяльності.

Функції контролю входять у коло обов'язків керівників всіх рівнів та їх апарату управління.

У невеликих приватних підприємствах функції контролю здійснює його власник-керівник. На великих акціонерних підприємствах контрольні функції передані спеціальним контролерам, інспекторам, ревізійним комісіям.

Основними умовами, яким повинні відповідати контролери є:

• компетентність;

• почуття обов'язку;

• незалежне положення відносно контролюємого;

• здоровий глузд;

• тактовність;

• утримуватись від втручання в управління і виконання справ.

Контроль є складною і важливою адміністративною функцією менеджера і здійснюється такими видами:

• попередній контроль (готовність до виконання роботи);

• поточний контроль (у ході виконання роботи);

• заключний контроль (після закінчення роботи).

Всі ці види контролю схожі і мають одну ціль: сприяти тому, щоб фактичні результати були поближче до необхідних. Відрізняються вони тільки часом здійснення. Процес контролю здійснюється у три етапи:

Таким чином, керівництво, як специфічний вид діяльності здійснюється у формі конкретних дій у визначеній послідовності. Дії — це процеси у межах діяльності при досягненні конкретної цілі.

Виходячи із законів економічного розвитку і правових норм, поставлених завдань, менеджери повинні вирішувати наявні проблеми та виникаючі протиріччя, організовувати роботу працівників. Ця робота проходить циклічно: починаючи з обґрунтування цілі і закінчуючи результатом, який був обумовлений постановкою цілі.

Функції керівництва — це фази реалізації циклів управління, які здійснює менеджер у визначеній послідовності, основаній на розподілі, взаємодії та координації спільної праці.

Функції менеджерів різних рівнів створюють ієрархію, де кожний цикл взаємопов'язаних дій (постановка цілі, організація, підготовка і прийняття рішень, узгодження та розв'язання конфліктів і контроль) є частиною циклу більш високого рівня управління.

Включення діяльності окремого менеджера у цикл управління через взаємодію, координацію і субординацію циклів управління займає важливе місце у загальній діяльності колективу організації.

Діяльність менеджера і її результати залежать від об’єктивних і суб'єктивних умов. Об'єктивні умови створюють тільки можливості для суб'єктивної діяльності людей[10, c. 314-317].

3. Організація навчального процесу у вузі

Істотна різниця в розумових здібностях, темпі засвоєння навчального матеріалу, нахилах і потребах студентів вимагає продуманої і ефективної індивідуалізації навчального процесу у вузі, яка передбачає роботу з ними за індивідуальними планами та графіками. Індивідуалізація завдань вимагає активної і самостійної роботи студентів в процесі засвоєння навчального матеріалу, оскільки кожному з них доводиться, хоча і за спільною для всіх тематикою, вирішувати своє завдання. Така організація навчального процесу пов’язана з активізацією пізнавальної діяльності студентів.

Наступний принцип гнучкості вимагає такої побудови модулів, щоб можна було швидко пристосувати їх до індивідуальних особливостей студентів. Модульне навчання дає змогу організувати процес навчання у великих групах студентів на основі індивідуального підходу, не підвищуючи при цьому трудомісткість педагогічної праці.

Реалізація принципу гнучкості вимагає додержання таких педагогічних правил: для індивідуалізації процесу навчання необхідно початкова діагностика; за її результатами повинна виникати можливість побудови індивідуалізованої структури конкретного модуля; необхідний аналіз потреби навчання з боку студента або інших зацікавлених осіб; з метою індивідуалізації змісту навчання можна користуватися комплексними критеріями його побудови, які містять базову підготовку і індивідуальні цілі навчання; можливо дотримуватись індивідуального темпу засвоєння; методична частина модуля повинна забезпечуватись індивідуалізацією технології навчання; вимагається індивідуальний контроль і самоконтроль після досягнення певної цілі навчання.

Приступаючи до засвоєння того чи іншого навчального матеріалу, кожному студенту важливо знати, чому і як він повинен навчатися і яке застосування будуть мати в майбутньому набуті ним знання. Відповідь на ці запитання може дати чітко і конкретно сформульована ціль навчання. Вона дає можливість «здійснювати керування навчальною діяльністю студента, своєчасно вирішувати проблеми успішного навчання, його ефективності і якості результатів» [3, c. 18]. До формулювання цілі педагогікою та психологією висуваються такі вимоги:

• мета повинна виявлятися в діяльності студентів і викладачів і об’єктивно відбиватися в структурі необхідного результату і в засобах його досягнення;
• мета повинна мати чітке трактування;
• вона має бути однозначно зрозуміла всіма учасниками педагогічного процесу (і студентами, і викладачами);
• конкретна мета повинна деталізувати загальну і містити в собі загальний спосіб (метод-алгоритм) її досягнення.

Принцип усвідомленої перспективи передбачає розуміння студентами як близьких та середніх, так і віддалених цілей навчання. Це задовольняється виконанням таких педагогічних правил: кожного студента слід ознайомити з усією програмою, яка розроблена, можливо, на курс, рік чи весь період навчання; вказана в ній комплексна дидактична ціль повинна бути зрозумілою та значущою для студента; у неї входить програма дій по засвоєнню знань і студент має перед собою путівник для досягнення близьких, середніх та віддалених перспектив; на початку кожного модуля необхідно конкретно описати інтегруючі цілі навчання як результату діяльності; на початку кожного елементу слід конкретно вказати часткові цілі учіння як результату діяльності.

Однією із особливостей організації навчально-виховного процесу у вузі, яка випливає із завдань, поставлених перед вищою школою, є значний обсяг самостійної роботи. Повноцінний фахівець у будь-якій галузі науки і техніки відзначається умінням самостійно оновлювати свої знання і творчо їх використовувати в практичній діяльності. Тому для успішного засвоєння навчальної інформації необхідна активна і систематична самостійна діяльність студентів протягом всього періоду навчання у вузі.

Вирішенню проблеми вибору оптимального способу засвоєння знань і розвитку навичок самостійного пізнання сприяє принцип різнобічності методичного консультування. Його педагогічні правила: навчальний матеріал у модулях подається з використанням особистих методів, які полегшують сприйняття інформації; повинні бути представлені альтернативні методи та шляхи засвоєння знань з тим, щоб студент, посилаючись на них чи на свій досвід, міг вибрати найбільш близький йому або на їх основі створити новий, “свій” спосіб засвоєння; повинна здійснюватись методичне консультування педагога по організації процесу навчання; педагог може працювати за запропонованими методами і організаційними формами або за своїми оригінальними; бажано при створенні модулів аналізувати в них використані педагогом методи навчання з метою обміну досвідом з іншими викладачами.

Вища освіта з позиції діяльнісного підходу видається як система керування навчальною діяльністю студентів. Тому у центрі уваги педагогів знаходяться не окремі предмети чи їх комплекси, а діяльність студентів і відповідні психолого-педагогічні закономірності і умови повноцінного керування навчально-виховним процесом, становлення спеціаліста вищої кваліфікації. Якщо усвідомлене і організоване керування органічно поєднується із самоврядуванням, то тоді воно перетворюється у важливий фактор підвищення якості системи навчання. Зацікавлена і усвідомлена участь у керуванні процесом навчання не тільки викладачів, а й студентів є необхідною умовою для ефективного функціонування системи навчання, а для її існування і розвитку як єдиної цілісності. Використання принципу паритетності в модульному навчанні забезпечує максимальну активність студентів при консультативно-координуючій функції педагога. Він вимагає дотримання таких педагогічних правил: модульна програма дає можливість самостійного засвоєння знань студентами; вона вивільнила педагога від суто інформаційної функції і вивела на передній план консультативно-координуючу функцію; модулі повинні створювати умови для спільного вибору студентом і педагогом оптимального шляху навчання; при модульному навчанні педагог деякі свої функції керування передає модульній програмі, де вони набувають чинності самоврядування[2, c. 67-69].

Навчання менеджерів – будь-яка тривала зміна в поведінці, що є результатом набутого досвіду.

Навчання та підготовка спеціалістів зазвичай відбувається в три етапи:

• формальна академічна освіта, коли набуваються основні професійні знання та навики;
• оперативне навчання, коли набуваються знання про специфічні процедури, навики прийняття та реалізації рішень у межах, обумовлених посадовими інструкціями конкретної компанії;
• соціальне навчання, коли набуваються знання й утверджуються моральні принципи поведінки.

Нині вже неможливо ціле життя задовольнятися освітою, отриманою під час академічного навчання. Життєві цикли продуктів стають коротшими відповідно до швидко змінних ринкових потреб. Задоволення запитів споживачів дедалі більше обумовлюється сучасними технологіями. Традиційні професійні знання та навики стають недостатніми. Нові сучасні економічні умови потребують нових ідей, нових підходів. Необхідна реалізація концепції навчання впродовж життя LLL (Life – Long – Learning) , яку можна розглядати як процес планомірного, неперервного професійного розвитку в будь-якому віці відповідно до індивідуальних потреб і потреб ринкової економіки.

Ефективний менеджер стає ключовим чинником у підвищенні ефективності діяльності організації. Навчання менеджерів має відбуватися впродовж усього життя і може здійснюватися: у формі системного навчання за спеціалізованими програмами, на спеціальних курсах, семінарах, тренінгах; через запровадження наставництва; організації стажування з відривом і без відриву від виробництва. Навчання менеджерів спрямовується не тільки на вивчення конкретних теоретичних знань відповідної предметної галузі, а й на розуміння законів функціонування бізнесу, підвищення ефективності системи управлінської компетенції, розвиток їхньої творчої сприйнятливості, інтуїції.

За свідченнями експерта у сфері розробки програм управлінського навчання Р. Боязатіса (Boyazatis R.) , підготовка керівника розпочинається у вищому навчальному закладі, коли здобувається фахова освіта, закладається теоретичне підґрунтя, виробляються первісні навики прийняття управлінських рішень. Справжня підготовка управлінця починається, коли людина має професійний стаж від п'яти до семи років. Саме тоді людина повністю усвідомлює свою індивідуальність, остаточно формулює свої життєві цілі, набуває певний життєвий і професійний досвід. Програми управлінського навчання мають бути спрямовані передусім саме на цю вікову категорію, забезпечуючи таким чином найбільш тривалий і суттєвий вплив.

Навчання менеджерів охоплює сфери:

1. Саморозвитку
   • навчання тому, що необхідно робити (знання та навики);
   • навчання тому, як поводитися (рольова поведінка);
   • засвоєння орієнтирів (процес соціалізації та культури), соціальних правил (моральних норм і настанов).
2. Розвитку оточення
   • навчання інших співробітників, розвиток їхнього потенціалу, в тому числі через запровадження систем наставництва, консультування.
3. Розвитку культури навчання
   • стратегічний розвиток – розробка системи організаційного розвитку;
   • сприяння творчому інноваційному мисленню.

Процес навчання менеджерів можна описати циклом Колба (D. Kolb) , який наголошує циклічну й активну природу навчання.

Д. Колб стверджував, що "ключова функція стратегічного менеджменту – забезпечити менеджерам доступ до мереж знань і взаємозв'язків. Це допоможе їм пристосуватися до постійно змінних програм дій і дасть їм змогу стати особами, які справді навчаються впродовж життя"[10, c. 130-134].

Список використаної літератури

1. Іванова І. Менеджер — професійний керівник : Навчальний посібник/ Ірина Іванова,; М-во освіти і науки України, Київ. нац. торг.-екон. ун-т. -К., 2001. -106 с.

2. Андреев В. Саморазвитие менеджера/ В. И. Андреев,. -М.: Журн. "Нар. образование", 1999. -158 с.

3. Вачевський М.В. Маркетинг для менеджера/ М.В.Вачевський, М.І. Долішний, В.Г.Скотний . -Стрий: Просвіта, 1996. -139 с.

4. Виноградський М. Організація праці менеджера : Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Виноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. -К.: Кондор, 2002. -516 с.

5. Макаров С. Менеджер за работой/ Сергей Макаров,. -М.: Мол. гвардия, 1999. -237 с.

6. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов/ Ин-т праксео-логии; Сост. Н.Сацков. -Белая Церковь, 1999. -398 с.

7. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер : Нав-чальний посібник/ Іван Стеценко,. -К.: А.С.К., 2005. -221 с.

8. Чайка Г. Культура ділового спілкування менеджера : Навч. посібник/ Галина Чайка,. -К.: Знання, 2005. -442 с.

9. Черкасов В. Управленческая деятельность менеджера: Основы менеджмента : Учеб. для студ. экон. спец. вузов/ Валентин Черкасов, Сергей Платонов, Владимир Третьяк; Отв. ред. А.А.Стативка. -К.: Ваклер, 1998. -467 с.

10. Шегда А.Менеджмент : Учебник/ Анатолий Шегда,. -3-е изд., испр. и доп.. -К.: Знання , 2006. -645 с.