Вступ.

Розділ 1. Теоретичні основи системи стратегічного менеджменту.

1.1. Поняття стратегічного менеджменту та зарубіжні концепції стратегій.

1.2. Елементи системи стратегічного менеджменту.

1.3. Стадії процесу стратегічного управління.

Розділ 2. Стратегічне управління як основна частина системи менеджменту підприємства.

2.1. Важливість стратегічного управління в менеджменті підприємства.

2.2. Маркетингові стратегії та SWOT-аналіз у системі стратегічного менеджменту підприємства в умовах маркетингової орієнтації.

Розділ 3. Перспективи впровадження зарубіжного досвіду стратегічного менеджменту на вітчизняних аграрних підприємствах.

3.1. Перспективи впровадження досвіду теорії і практики стратегічного менеджменту і стратегічного управління.

3.2. Особливості впровадження та перспективи розвитку стратегічного менеджменту на аграрних підприємствах.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Актуальність теми. У сучасних умовах вітчизняні підприємства формують новий підхід до системи управління взагалі та стратегічного управління зокрема. Стратегічне управління все більше адаптується до змін, яких зазнає організація. Рівень мобільності стратегічного управління в умовах нестійкого зовнішнього середовища характеризується швидкістю й гнучкістю реакції на ці зміни з метою зберегти себе як організацію і досягти економічної ефективності. З іншого боку, приймаючи виклик оточення, організація, очевидно, прагне передбачити ці зміни і підготуватися до них так, щоб її позиції в майбутньому були якнайкращими.

Однією з характеристик системи управління організацією є досягнутий нею рівень розвитку стратегічного менеджменту. Ця обставина зумовлює необхідність створення системи оцінки відповідності між тим, як сформована стратегія організації, і тим, що необхідно для ефективної її реалізації. Якість розроблення такої системи оцінки істотно впливає на забезпечення реалізації стратегії організації. Тому актуальним є пошук нових, відповідних сучасним реаліям методичних підходів до оцінки рівня розвитку стратегічного управління.

Проблеми розвитку стратегічного управління досліджували як зарубіжні, так і вітчизняні науковці: І.О. Бланк, В.В. Ковальов, А.А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд, Н.Н. Треньов, Р.А. Фатхутдінов, З.Є. Шершньова та інші. Загалом науковці і практики визнають існування необхідності “знати, наскільки ефективно функціонує на їх підприємствах система стратегічного управління”. Однак при цьому існує проблема як недостатньо розвинутого понятійного апарату, так і незадовільного методичного інструментарію, що створює бар’єри для об’єктивного оцінювання розвитку стратегічного менеджменту вітчизняними організаціями.

Серед наукових праць, які присвячені проблемі стратегічного підприємницького управління, можна виділити роботи таких відомих вчених-економістів: К.Бляйхера, Г.Г.Гінтерхубера, В.Кірша, В.Кріга, Г.Геффарта, Дж.Пробста та Г.Ульриха. Визначальними з наукової точки зору в галузі конкурентних- переваг та стратегій є підходи та теорії М.Е.Портера та К.Пюмпіна. Концепції “Total-Quality-Management” досить широко висвітлені в наукових роботах А.Оесса, К.Омає та І.Массакі.

Виходячи з наукової актуальності вибраної теми і спираючись на результати вивчення різних її аспектів в світовій економічній літературі, мета і завдання дослідження полягають у виявленні наукових інструментів менеджменту, які найбільш придатні для практичного застосування з метою постійного сприяння забезпеченню та підвищенню конкурентоспроможності підприємств у сфері промисловості, що виробляє основні засоби виробництва. Домінантною основою при цьому є інтеграція комбінованих стратегій конкуренції в межах основних положень менеджменту з метою розвитку підприємства.

Мета роботи обумовила такі завдання дослідження:

— обґрунтувати підходи щодо включення комбінованої стратегії в концепцію менеджменту з метою підвищення конкурентоспроможності підприємств;

— проаналізувати та визначити особливості застосування інструментів стратегічного менеджменту для підприємств.

Об’єктом дослідженняє підприємства, їх структурна та ситуативна здатність пристосовуватись на основі факторів впливу сфери взаємодії, що постійно змінюються.

Предметом дослідженняє особлива роль стратегічного менеджменту в забезпеченні та підвищенні конкурентоспроможності підприємств України, враховуючи зарубіжний досвід.

Розділ 1. Теоретичні основи системи стратегічного менеджменту

1.1. Поняття стратегічного менеджментута зарубіжні концепції стратегій

Беручи до уваги обставини, які сприяли виникненню стратегічного менеджменту, його трактують як діяльність, що полягає у виборі напряму дій для досягнення цілей організації в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Розгорнуте тлумачення стратегічного менеджменту можна дати, звернувши увагу на низку принципових моментів. До запровадження цієї системи управління, організації планували свою діяльність, виходячи з того, що оточення не буде суттєво змінюватись. Стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що оточення змінюватиметься. Тобто при стратегічному управлінні оцінюється сучасний стан, виходячи з майбутнього. При цьому не тільки прогнозується бажаний рівень у майбутньому, але й виробляється здатність відповідно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі для досягнення цілей.

При нестратегічному управлінні розроблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей та ресурсів організації. При такому підході може виявитися, що організація не в змозі досягти мети, тому що її реалізація істотно залежить від бажань і потреб клієнтів, а також від поведінки конкурентів. Все, що організація визначить на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, — це те, яку кількість продукту може виробити і яких витрат при цьому зазнає, а кількість реалізованої продукції та її вартість визначить ринок. Починати планування з аналізу внутрішніх ресурсів та можливостей їхнього раціонального використання без урахування інших чинників означає на практиці повністю відмовитися від розроблення стратегії розвитку організації.

Отже, стратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того, що організація хоче досягти в майбутньому; усвідомлення, що основні проблеми криються у зовнішньому середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми та володіти механізмом їх вирішення або зменшення негативного впливу; прийняття управлінських рішень з урахуванням відповідності між можливостями, які перебувають поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточного управління на конкретизацію стратегічного[7, c. 18-19].

Сформулювати поняття, яке б задовольняло усі перелічені умови, доволі складно. Аналіз спеціальної літератури свідчить, що єдино правильне тлумачення стратегічного менеджменту відсутнє. Існують різні визначення, в яких автори роблять акцент на певних аспектах і особливостях стратегічного менеджменту, що призводить до невизначеності його меж. Можна констатувати, що зміст означення "стратегічний" є звуженим і це зводить стратегічний менеджмент до одного з напрямів управлінської діяльності, можливих і доступних будь-якому суб'єкту господарської діяльності. Тому доцільно простежити розвиток підходів до трактування "стратегічний менеджмент".

Особливий інтерес теоретиків і практиків до поняття і змісту стратегій, а також процесів їх здійснення виник на початку 60-х pp. XX ст. Саме тоді з'явилася відома праця А. Д. Чандлера "Стратегія і структура" [97], в якій він зазначав, що стратегія — це визначення основних довгострокових цілей організації, адаптація дій та розміщення ресурсів, необхідних для їх досягнення. Ним зроблено спробу пояснити, яким чином процеси розроблення та впровадження стратегії обумовлюють необхідність організаційних змін. Це спонукало до розгортання теоретичних досліджень, становлення даної галузі знань.

Невдовзі з'явились книги І. Ансоффа, Ж. Бовера, К. Ендрю та інших. І. Ансофф у книзі "Корпоративна стратегія" (1965 p.), яку багато авторів оцінює як першу наукову працю з стратегічного менеджменту, запропонував модель і ряд систематизованих схем, за допомогою яких виділено етапи прийняття та виконання стратегічно важливих для організацій рішень. Він так визначив зміст стратегічного менеджменту: "Діяльність, пов'язана з постановкою цілей і завдань організації та підтриманням взаємовідносин між організацією й оточенням, які дають змогу їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і забезпечують її пристосованість до зовнішніх умов".

Загалом у науковій літературі до середини 70-х pp. XX ст. успіх організації пов'язували з наявністю трьох основних умов: розроблення внутрішнього несуперечливого набору цілей та функціональних політик, виявлення сильних і слабких сторін організації та співставлення їх зі сприятливими чи несприятливими чинниками зовнішнього середовища; створення, нарощування та ефективне використання ключових факторів успіху. Тобто, визнаючи необхідність розроблення стратегії, не особливо звертали увагу на її впровадження. Показово, що І. Ансофф у вступі до другого видання своєї книги "Нова корпоративна стратегія" (1988 р.) вказує, що термін "стратегічний менеджмент" включає три основні компоненти: аналітичне формулювання корпоративної стратегії, розвиток управлінських здібностей та управління змінами. Отже, стратегічне планування — аналітичний процес (відповідає на запитання "що робити?"), а стратегічний менеджмент — організаційний ("як робити?" і "хто це буде робити?").

Поява книги М. Портера "Стратегія конкуренції" (1980 р.) дала новий поштовх для розгляду та тлумачення стратегії, яка розглядається в контексті конкурентного середовища, тобто будь-який досягнутий організацією результат обумовлений вибором стратегії для забезпечення конкурентної переваги та виконаним позиціюванням. Відповідно стратегічний менеджмент все частіше почати розглядати як управління на основі конкурентних переваг та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища.

За визначенням голландського вченого X. Віссеми: "Стратегічне управління — це стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління й лінійні керівники своєчасно приймають і конкретизують рішення щодо цілей підприємницької діяльності. Стратегічне управління передбачає стратегічну орієнтацію всіх працівників і синхронізацію планів підрозділів, які відповідають за реалізацію цілей компанії". Узагальнюючи розглянуті особливості стратегічного менеджменту і наведені визначення, сформулюємо поняття:

Стратегічний менеджмент — це діяльність, яка забезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі[21, c. 25-27].

З метою поглиблення розуміння суті стратегічного менеджменту його розглядають у таких перерізах:

· елементному, як сукупність елементів, взаємодія між якими забезпечує формування і досягнення цілей під час реалізації стратегії розвитку організації;

· процесному, як цикл розроблення та впровадження стратегії, націлений на досягнення стратегічної відповідності між організацією та зовнішнім середовищем;

· функціональному, як галузь наукових знань про прийоми та інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способи їх практичної реалізації.

Розглядаючи визначення стратегії у вітчизняній і закордонній літературі, можна визначити три класифікаційних ознаки, за якими визначення поняття стратегії відрізняються одне від одного в різних авторів:

1. Стратегія як програма, план, напрямок.

2. Стратегія як дія, діяльність.

3. Стратегія як засіб.

Прихильниками поняття стратегії як програми (плану) є більшість учених-економістів: М. Альберт, У. Бреддик, К. Личко, М. Мескон, Дж. Стрикленд, А. Томпсон, Р. Фатхутдинов, А. Чандлер.

Тут найточніше відображає сутність стратегії визначення А. Томпсона і Дж. Стрикленда, які визначають стратегію як план управління підприємством, тому що стратегія є більшою мірою категорією менеджменту.

Послідовниками поняття стратегії як дії (діяльності) є наступні вчені: Б. Карлофф, А. Хринюк, Н. Еріашвілі.

Дані визначення засновані на філософському трактуванні поняття «діяльність». Діяльність — єдність опредмечування і розпредмечування, безупинно переходить з форми діючої спроможності у форму предметного перевтілення і навпаки.

Таким чином, стратегію розглядають як аналіз і синтез дій: дослідження — створення стратегії — реалізація стратегії. Тобто, спочатку з окремих досліджених елементів створюють стратегію, а потім вона розкладається на дії щодо її досягнення — зміни досліджених елементів. Отже, основний акцент у даних визначеннях зроблено на тім, що основою стратегії є дія (діяльність).

Третім напрямком трактування поняття стратегії є трактування її як способу.

О. Анікеєв розглядає стратегію як сполучення ресурсів і навичок для досягнення цілей. А. Пушкар та А. Тридед трактують стратегію як спосіб реалізації інтересів підприємства.

Таким чином, проаналізувавши визначення стратегії, можна дійти наступних висновків:

• стратегія є поняттям багатогранним і трактувати його з погляду якогось одного аспекту некоректно;

• стратегія має передбачати напрямок дії, саму дію і мету.

Отже, найкраще відображає сутність поняття «стратегія» з точки зору стратегічного маркетингу визначення А. Томпсона і Дж. Стрикленда: «Стратегія — це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей».

Очевидно, що між цими напрямами існує тісний взаємозв'язок. Стратегічний менеджмент, як галузь знань, пов'язаний з практичною діяльністю та має реалізувати досягнення інших наук. Водночас рівень розвитку цієї науки визначається досягненнями інших галузей знань, а також вимогами практики. Існує і зворотний зв'язок: стратегічний менеджмент може сприяти розвитку інших наук, появі нових методів та інструментарію дослідження[11, c. 56-58].

1.2. Елементи системи стратегічного менеджменту

Методологічною основою стратегічного управління є системний підхід, згідно з яким організацію характеризують такі особливості: змінність окремих її параметрів; унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах; здатність змінювати структуру та формувати варіанти поведінки, протистояти руйнівним тенденціям, адаптуватися до зміни умов; прагнення до формулювання цілей усередині системи.

Стратегічний менеджмент складається з окремих елементів. За класифікацією американської консалтингової фірми "МакКінсі" доцільно розрізняти такі елементи: стратегія, структура, стиль, кадри, мистецтво управління, участь у розподілі доходів. Однак найчастіше стратегічний менеджмент організації розглядають як систему з трьох елементів: а) стратегія, як сукупність управлінських рішень щодо перспективного її розвитку; б) відповідна структура управління, зорієнтована на розроблення і впровадження стратегії; в) організаційна культура. Вважають, що організаційна структура, окреслюючи межі підрозділів і встановлюючи формальні зв'язки між ними, є "скелетом" організації, а організаційна культура — своєрідна її "душа", яка виробляє "правила гри" в колективі. В результаті утворюється трикутник: "стратегія розвитку — організаційна структура — організаційна культура", який має бути внутрішньо стійким і перебувати в гармонії з зовнішнім середовищем.

Стратегію організації вважають центральним поняттям у теорії стратегічного менеджменту. Термін стратегія (з грецької strategos — мистецтво генерала) запозичено з військового лексикону, де він означає теорію та практику ведення великих бойових дій. У сучасному лексиконі це поняття переважно тлумачиться, як розроблення перспективних заходів або підходів. У теорії менеджменту термін тривалий час вживали для характеристики управління ресурсами. В процесі еволюції він набув ширшого значення і найчастіше трактується як узагальнююча модель дій, які потрібно здійснити для реалізації місії організації, досягнення певних цілей шляхом координації та розподілу ресурсів.

Цікавим є визначення поняття стратегії за Г. Мінцбергом як комбінації п'яти "П": план дій; прикриття (сукупність дій щодо конкурентів); порядок дій (впорядкована сукупність певних заходів); позиція (місце щодо свого оточення); перспектива (передбачення стану, до якого потрібно прагнути). Добре сформована стратегія інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає спрямовувати та розміщувати її" ресурси так, щоб досягти відносних внутрішніх переваг і врахувати очікувані зміни в оточенні.

На думку К. Омайє, яку він виклав у своїй книзі "Мислення стратега", стратегія забезпечує визначення заходів, які націлені безпосередньо на розвиток сильних сторін організації по відношенню до конкурентів. Цим вони відрізняються від заходів, спрямованих на досягнення оперативних цілей (наприклад, підвищення норми прибутку, впорядкування організаційної структури, підвищення ефективності діяльності менеджерів, поліпшення підготовки персоналу). Отже, стратегічне мислення менеджера має бути зорієнтоване на формування стратегічних цілей та відповідних способів їх досягнення[13, c. 36-38].

Наявність стратегії можна виявити у будь-якій організації, інколи навіть без втілення її в певних документах (без формалізації). Пояснюється це тим, що організація не може постійно змінювати свій курс, вести абсолютно гнучку політику й одразу ж реагувати на зміни в середовищі. Потрапляючи в ситуацію, яка вимагає прийняття рішення, менеджер формує його під впливом системи принципів, правил, пріоритетів, які діють в організації та зумовлені обставинами місця (де?), часу (коли?), причини (чому?), способу (як?) і мети (для чого?). Це допомагає менеджеру діяти відповідно до стратегічної лінії поведінки організації, виявляючи при цьому максимальну самостійність.

Однак доцільніше розглядати стратегію як сукупність запланованих дій (сформована стратегія) і необхідних поправок у випадку непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Зміни можуть відбуватися так швидко, що менеджер не встигне передбачити всі стратегічні дії і, відповідно, реалізувати стратегію без внесення необхідних змін. Хоч у випадку, коли менеджер ігнорує необхідність формування стратегії, організація зазнає ще більших втрат. Отже, стратегія водночас є проективною (спрямованою) і реактивною (адаптованою до змін).

Організаційна структура. Здійснення стратегічної та оперативної діяльності вимагає різних організаційних структур. Багато організацій, які сформували структуру для вирішення внутрішніх оперативних проблем, зустрічаються з певними труднощами під час вибору та реалізації стратегій. Більш того, стратегічні та оперативні структури можуть вступати в протиріччя. Водночас формування нової стратегії здебільшого вимагає перегляду існуючої організаційної структури. Один із постулатів теорії менеджменту, який сформулював Д. МакКонсі, стверджує: "Структура прямує за стратегією". При цьому трансформація організаційної структури має відбуватися таким чином, щоб володіти потенціалом для здійснення стратегії. Для великих багатогалузевих комплексів розрізняють чотири рівні розроблення стратегії: корпоративний, бізнес-рівень, функціональний і оперативний.

Перший рівень — корпоративний виконавчий директор або інший працівник вищої ланки управління — несе основну відповідальність і здійснює особисте керівництво розробленням стратегії. Вище керівництво приймає рішення про розширення, ліквідацію або перепрофілювання деяких сфер діяльності, розраховує стратегічні співвідношення між окремими видами діяльності та розподілом ресурсів, формує плани диверсифікації. На цьому рівні розробляють загальні стратегії, які є основою для наступних рівнів.

Другий рівень — бізнес-рівень — вище керівництво незалежних вузькоспеціалізованих організацій або самостійних господарських підрозділів, які входять до складу диверсифікованих організацій і відповідають за розроблення і реалізацію стратегії.

Третій рівень — функціональний — керівники функціональних сфер: маркетингу, виробництва, фінансів, персоналу, наукових досліджень і розробок. Організаційно ці сфери представлені функціональними підрозділами, які спеціалізуються на виконанні певних функцій і забезпечують ефективну діяльність окремих господарських підрозділів і організації загалом.

Четвертий рівень — оперативний — менеджери оперативних підрозділів і регіональних відділів — відповідають за уточнення окремих деталей стратегічного плану та реалізацію його на низовому рівні[9,c. 72-74].

Основним принципом координації зусиль різних рівнів є їхня ієрархічна підпорядкованість. Стратегії нижчих рівнів слід розробляти на основі сформованої стратегії вищого рівня. Проте конкретний механізм взаємодії між рівнями для різних організацій може набувати певних особливостей. Отже, особливе значення організаційної структури полягає в тому, що стратегічний менеджмент — організаційний процес, тоді як стратегічне планування — тільки аналітичний.

Організаційна культура. Порівняно новим елементом стратегічного менеджменту вважають організаційну культуру, тобто систему цінностей, вірувань, традицій, норм поведінки, які культивуються в організації. Складовими організаційної культури є: філософія, яка виражає зміст існування організації та її ставлення до працівників і клієнтів; пріоритетні цінності, на яких базується організація; норми, які визначають принципи взаємовідносин в організації; правила, за якими ведеться "гра"; атмосфера в організації і стиль взаємодії з зовнішнім світом; порядок проведення певних церемоній тощо.

Протягом останнього десятиліття цей елемент стратегічного менеджменту неодноразово викликав дискусії серед науковців і практиків. Особливо цікавим є досвід японських компаній, які організаційну культуру вважають основою своїх досягнень. Водночас спроби перенесення їхнього досвіду в європейські та американські компанії здебільшого були невдалі. Причини називають різні, зокрема відмінності в напрямах розвитку, але найчастіше — в організаційних структурах.

Між переліченими елементами системи стратегічного управління організації існує взаємозалежність: чітко організоване стратегічне планування перебуває в тісному взаємозв'язку зі структурою управління, яка забезпечує розроблення та реалізацію стратегії для досягнення цілей, і організаційною культурою, яка створює відповідні можливості для поєднання стратегічного планування й організаційної структури. Це є ще одним доказом того, що успіх організації — результат взаємодоповнення перелічених елементів, хоча за різних умов деякі елементи можуть переважати над іншими. Для певного рівня нестабільності середовища можна сформувати відповідну комбінацію елементів, які забезпечуватимуть найкращі результати діяльності організації[7, c. 26-28].

1.3. Стадії процесу стратегічного управління

Стратегічне управління є різновидом процесу прийняття управлінських рішень і передбачає такі стадії: усвідомлення необхідності прийняття рішення, тобто, за визначенням Г. Саймона, інтелектуальну стадію; діагностику та структуризацію проблеми; формування варіантів подальших дій; прийняття одного або декількох варіантів для реалізації; реалізацію рішення; контроль за виконанням і оцінку результатів. Водночас процес прийняття стратегічного рішення має певні особливості: складність опису об'єктів аналізу; високий рівень невизначеності отримання результатів при реалізації рішень; наявність великої кількості змінних; критерії рішення наперед чітко не визначені й уточнюються керівником під час їх реалізації; велика трудомісткість і тривалість процесу вимагає значних витрат і використання висококваліфікованих фахівців. Перелічені особливості дають підставу стверджувати, що процес розв'язання стратегічних завдань вимагає особливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми переміщується з формування її стратегії на управління процесом впровадження відповідних стратегічних змін.

Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної та відповідальної роботи: формулювання місії організації, що в концентрованому вигляді виражає зміст її існування, призначення; визначення довгострокових і короткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу середовища.

Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії та цілей і вибору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулювання основних компонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.

Вибір стратегії — основа стратегічного управління. За допомогою спеціальних методів визначають, як досягти цілей і реалізувати місію організації. При цьому порівнюють чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, аналізують можливі стратегічні альтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні особливості, зумовлені переважно рівнем управління.

Реалізацію стратегії вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання організація досягає мети, а при неуспішному — з'являються додаткові труднощі. Найчастіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення стану середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації працівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порівняння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На цьому етапі може виявитись, що організація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними висновками, або виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управління виконує закріплені за ним функції[6, c. 43-45].

Контроль за реалізацією стратегії — завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічного управління і має забезпечити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє досягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За результатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.

Кінцевим "продуктом" процесу вибору й реалізації стратегії є нова комбінація товарів, ринків і технологій, розроблених в організації. Перехід до нової позиції вимагає перерозподілу ресурсів, з чого можна зробити висновок, що процес прийняття стратегічних рішень відповідає традиційним рішенням про вкладення капіталу. Однак прийняття стратегічного рішення на відміну від традиційного, передбачає контроль за змінами у зовнішньому середовищі та пошук прийнятних варіантів випуску нових продуктів; пропонує розподіл ресурсів між наявними можливостями і тими, які можуть з'явитись; оцінює результати освоєння нового продукту і ринку; визначає варіанти, в яких організація має незаперечні конкурентні переваги тощо[4, c. 52].

Розділ 2. Стратегічне управління як основна частина системи менеджменту підприємства

2.1. Важливість стратегічного управління в менеджменті підприємства

Сучасна теорія оперує різноманітними економічними прийомами, моделями, алгоритмами і методами планування й організації діяльності підприємств. Разом з тим, у практиці вітчизняних підприємств застосовують лише незначну частину передового економічного інструментарію, що може бути наслідком як незатребуваності ряду інструментів у сучасних українських умовах, так і низької кваліфікації керівників багатьох підприємств.

Як зазначає Ж.-Ж. Ламбен «стратегічне мислення фірми має втілитися в програму дій, що уточнює стратегічні цілі й визначає засоби, котрі забезпечують реалізацію обраної стратегії розвитку. У короткостроковій перспективі успіх фірми визначає насамперед фінансова збалансованість різних напрямків її поточної діяльності. У довгостроковій перспективі її виживання й розвиток залежать від спроможності вчасно передбачати зміни на ринку та відповідним чином адаптувати свою структуру і зміст свого портфеля товарів».

Управління починається зі стратегії. Є різноманітні трактування стратегії, однак основна її мета — довести, яким може бути в майбутньому суб'єкт. Стратегія дає можливість визначити етапність розвитку подій. Не маючи розробленої стратегії, вище керівництво діє в «ручному режимі», виходячи з інтересів окремих груп, що лобіюють. Стратегічне планування західні економісти розглядають завжди позитивно, тому що воно дає можливість прогнозувати. Стратегічне планування, за Ф. Котлером, — це «управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між метою і потенційними можливостями». Воно спирається на чітко сформульовану програмну заяву.

А. Томпсон і Дж. Стрикленд вважають, що «розробка стратегічного бачення і місії компанії, встановлення цілей і вибір стратегії — головні завдання з вибору напрямку розвитку компанії. Вони планують, у якому напрямку рухається організація, її короткострокові й довгострокові цілі, а також ті кроки та дії, що будуть здійснюватися для досягнення запланованих результатів».

Д. Аакер зазначає, що «процес створення і впровадження стратегій обговорюється вже багато років. Як тільки він не називався — і бюджетування, і довгострокове планування, і стратегічне планування, і стратегічне ринкове управління. Усі перераховані нами поняття мають багато в чому схожий зміст, і їх нерідко використовують як синоніми. Однак, якщо глянути на них у… перспективі, визначені відмінності стають очевидними».

З огляду на це Д. Аакер систематизує еволюцію систем управління, що дає змогу виявити й оцінити характер цих відмінностей, а також встановити систему факторів, які викликали ці зміни.

Таким чином, стратегічний менеджмент підприємств є для української економіки порівняно новим і нехарактерним процесом. Необхідність його використання була викликана проведеними економічними реформами, результатом яких є перехід від планової економіки з її централізованим стратегічним управлінням цілими галузями виробництва до ринкової економіки, де підприємства існують як самостійні господарські одиниці. Аналізуючи дану еволюцію систем управління, варто зазначити, що основним фактором еволюційних процесів є збільшення динамічності та невизначеності зовнішнього середовища, яке змушує підприємства постійно трансформувати існуючі системи управління[12, c. 82-83].

Процес розв’язання стратегічних завдань на рівні організації вимагає забезпечення відповідного розвитку її системи стратегічного управління. На нашу думку, стратегічний рівень організації – це узагальнююча характеристика ступеня розвитку системи стратегічного менеджменту, тобто готовності до розроблення і реалізації стратегії з врахуванням потенціалу внутрішнього середовища і можливостей зовнішнього середовища.

Оцінювання рівня розвитку системи формування і реалізації стратегій організації є важливою складовою аналітичного процесу, що дає змогу відповісти на два основні питання: чи забезпечать кожна з розроблених стратегій досягнення організацією своїх кінцевих стратегічних цілей в умовах можливих змін зовнішнього середовища; чи створені в організації передумови для практичної реалізації кожної з сформованих стратегій організації. Рівень розвитку стратегічного управління організацією можна визначити методом експертних оцінок, процедура якого передбачає виконання таких етапів:

Незважаючи на те, що методи експертних оцінок мають певні недоліки, в цьому конкретному випадку застосування їх цілком виправдане. Вони дають змогу поповнити нестачу відповідної інформації, визначити в умовах невизначеності рівень розвитку системи стратегічного управління та запропонувати шляхи її удосконалення[22, c. 123-125].

І.О. Бланк пропонує оцінювати розроблені функціональні стратегії організації за такими основними параметрами: узгодженість функціональних стратегій організації з її базовою корпоративною стратегією для виявлення рівня відповідності цілей і етапів реалізації цих стратегій; узгодженість функціональних стратегій організації з очікуваними змінами зовнішнього середовища; узгодженість функціональних стратегій організації з її внутрішнім потенціалом; внутрішня збалансованість параметрів кожної з функціональних стратегій; можливість реалізації відповідної функціональної стратегії; прийнятність рівня ризиків, пов’язаних з реалізацією відповідної функціональної стратегії; економічна ефективність реалізації функціональних стратегій; неекономічна ефективність реалізації функціональних стратегій, у процесі оцінювання якої враховується зростання ділової репутації організації, підвищення рівня керованості відповідними сферами діяльності її структурних підрозділів, підвищення рівня матеріальної і соціальної задоволеності менеджерів.

Однак врахувати всі ці критерії доволі важко, тому при побудові таблиці опитування експертів враховують лише основні. Підтвердженням цього може бути перелік з 14 запитань, розроблених фірмою Dr. Wieselhuber & Partner Unternehmensberatung, які стимулюють експерта до оцінювання пріоритетних чинників стратегічного рівня організації. Популярною також є розроблена анкета для виявлення характеру діяльності організації, в якій враховано такі чинники: стратегічне мислення персоналу, стратегічні цілі діяльності, маркетингові стратегії, методи встановлення стратегій, стратегічні заходи, маркетингові плани та їх реалізація (табл.1) [2, c.51].

Кожен з поданих в табл. 1 критеріїв оцінюють від 0 (чинник ідентифікований) до 10 балів (максимально позитивний вплив чинника). Оцінки в межах від 0 до 5 балів визначають поточну, а від 6 до 10 – стратегічну орієнтацію організації. Отримані результати оцінки характеру діяльності організації можна інтерпретувати так: орієнтація на концепцію стратегічного опортунізму, тобто зовнішнє середовище настільки динамічне, що розробляти стратегію недоцільно (0–23 бали); дотримання концепції стратегічного бачення довгострокової перспективи (24–47 балів); реалізація концепції динамічного розвитку, гнучкості стратегічної поведінки (48–70 балів)[4, c. 86-87].

Зрозуміло, що стратегічний рівень істотно залежить від тих критеріїв, за якими проводиться його оцінка, та встановленою їх вагомістю. Адже може виявитися, що при одному наборі критеріїв рівень системи стратегічного менеджменту високий, а при іншому – незадовільний. Тому склад критеріїв має бути представлений однозначно і за певними ознаками впорядкований. На нашу думку, набір таких критеріїв може бути сформований згідно з описаними вище елементним і процесним підходами до побудови системи стратегічного менеджменту.

Орієнтовний перелік критеріїв, розроблених за основними елементами системи стратегічного управління (стратегія, організаційна структура управління і організаційна культура), подано в табл. 2. Вагомість цих критеріїв і додатково запропонованих експертом, відповідно до особливостей аналізованої організації, оцінюють за трибальною шкалою (дуже важливий – 3, важливий – 2, менш важливий – 1), а рівень стратегічного зорієнтованості аналізованої організації – за п’ятибальною шкалою (дуже високий – 5, високий – 4, середній – 3, низький – 2, незадовільний – 1). Загальна оцінка за кожним з критеріїв визначається як добуток двох розрахованих значень і вказує, на скільки він відхиляється від

При побудові таблиці опитування експертів за стадіями процесу розроблення і впровадження стратегії здебільшого виділяють такі складові: визначення місії та цілей організації; діагностика середовища організації; вибір стратегії організації; реалізація стратегії організації; контроль за реалізацією стратегії організації. Нижче наведено орієнтовний перелік критеріїв для кожної з цих складових.

Визначення місії та цілей організації:

– формулювання місії організації відображає загальне її призначення;

– в організації побудована система довго- , середньо- і короткострокових цілей розвитку;

– сформовані цілі відповідають місії організації;

– сформовані цілі є коректними відповідно до виявлених тенденцій зміни оточення організації;

– при формулюванні цілей враховані основні принципи їх побудови.

Діагностика середовища організації:

– рівень знань і наявний обсяг інформації про ситуацію, що склалася в економіці країни і на ринку, достатній для розроблення стратегії;

– до проведення діагностики внутрішнього потенціалу та оточення організації залучено висококваліфікованих фахівців;

– результати аналізу забезпечують об’єктивну оцінку теперішнього стану організації;

– проведено прогнозування тенденцій зміни середовища організації.

Вибір стратегії організації:

· стратегію організації розробляє вище керівництво;

· сформована стратегія організації є достатньо гнучкою і дає змогу швидко пристосуватися до змін;

· існує чітко визначена загальна стратегія організації;

· загальна стратегія організації конкретизується за окремими ринками та функціональними просторами.

Реалізація стратегії організації:

– розроблені види стратегій матеріалізуються в систему планових документів;

– в організації встановлено відповідальність за реалізацію стратегічних дій, а також послідовність і терміни виконання окремих планових завдань;

– наявна організаційна структура управління забезпечує реалізацію розробленої стратегії;

– організаційна культура сприяє ефективній реалізації сформованої стратегії.

Контроль за реалізацією стратегії організації:

– стратегічний контроль спрямований оцінку досягнення цілей;

– за результатами аналізу та виявлення негативних тенденцій вживаються адекватні заходи[10, c. 113-115].

Процедура оцінювання може бути аналогічною до описаної вище, передбачаючи оцінювання рівня вагомості критеріїв, рівень стратегічної зорієнтованості аналізованої організації та загальне оцінювання параметрів за наведеним вище орієнтовним їх переліком за стадіями процесу стратегічного менеджменту.

Середня оцінка стратегічного рівня організації (Ср ) за елементами системи і стадіями процесу стратегічного менеджменту визначається за формулою:

де n – кількість критеріїв, за якими оцінюють стратегічний рівень організації, i = 1, 2,…, n; Рв_i – вагомість i-го критерію; Рсзо_i – рівень i-го критерію стратегічної зорієнтованості аналізованої організації.

Загалом, чим більше середня оцінка наближається до п’яти балів (у табл. 2 – 4,07 бали), тим більша стратегічна зорієнтованість організації. З високим стратегічним рівнем організація надає значну увагу формуванню основних елементів системи стратегічного менеджменту та оптимізації стадій розроблення і реалізації стратегії. Відповідно зростають вимоги до керівників організації щодо підтримання стратегічного рівня на належному рівні. Хоча при цьому стратегічно орієнтована організація має більше можливостей до маневрування у своїх діях та вибору оптимальної стратегії з кількох альтернативних стратегій досягнення сформованих цілей.

Однак при цьому виникає проблема, як інтерпретувати інші рівні розвитку системи стратегічного менеджменту: середній чи низький, а також які інтервали їх значень. На нашу думку, можливі такі градації: високий стратегічний рівень – вищий за 4 бали, середній – 3–4 балів, низький – менше 3 балів.

Визначення стратегічного рівня організації згідно з поданим вище методичним підходом може передбачати оцінювання або лише за елементами чи стадіями стратегічного менеджменту, або її паралельне здійснення. Це дає змогу визначити і порівняти середню оцінку стратегічного рівня організації, а також встановити чинники, які найістотніше вплинули на її можливе відхилення[15, c. 165-168].

2.2. Маркетингові стратегії та SWOT-аналіз у системі стратегічного менеджменту підприємства в умовах маркетингової орієнтації

Формування ринкової економіки України супроводжується посиленням нестабільності макро- і мікросередовища, у якому функціонує підприємство. У таких динамічних умовах об'єктивно необхідним стає використання концепції стратегічного менеджменту. Втілення цієї концепції підприємствами дасть змогу їм не тільки своєчасно адаптуватися до змін маркетингового середовища, нівелювати його негативний вплив, використовувати нові можливості, які відкриваються, а й зосередитися на недоліках в організації його діяльності. Отже, стратегічний менеджмент підприємств має превентивний характер, що дає змогу їм прогнозувати потенційні загрози (небезпеки), які можуть виникнути в майбутньому, і передбачати, тобто використовувати можливості, які з'являються.

Стратегічний менеджмент забезпечує оптимальне функціонування підприємств в умовах нестабільності зовнішніх чинників і непевності у майбутньому. Засади, на яких ґрунтується стратегічний менеджмент: чітке уявлення про цілі підприємства на перспективу; основне джерело проблем — це зовнішнє середовище; у підприємства є можливість своєчасно виявляти проблеми, воно має у своєму розпорядженні механізм їх вирішення; управлінська реакція на небезпеки і загрози має бути превентивною; увага менеджерів має зосереджуватись на недопущенні або мінімізації витрат; внутрішньофірмовий потенціал слід своєчасно адаптувати до досягнення стратегічних цілей, які полягають у завоюванні й утриманні конкурентних позицій на ринку, та до їх коригування; при цьому оперативний менеджмент слід розглядати як конкретизацію та забезпечення стратегічного розвитку підприємства у межах обраної стратегії.

Не розглядаючи докладно дефініції стратегічного управління, підкреслимо, що ми поділяємо думку І. Ансоффа[1], який вважає, що діяльність зі стратегічного управління полягає у постановці цілей і завдань організації, у підтримці взаємовідносин між організацією й оточенням, що дають їй змогу досягати поставлених цілей, відповідають її внутрішнім можливостям та забезпечують сприйнятливість до зовнішніх вимог.

Основними завданнями стратегічного менеджменту є встановлення динамічного балансу з невизначеним і мінливим середовищем; досягнення довгострокових конкурентних переваг, прогнозування змін у зовнішньому середовищі і своєчасна адаптація до них, максимізація прибутку з урахуванням інтересів соціуму, постійний пошук нових форм та видів діяльності для підвищення конкурентоспроможності[3, c. 425-426].

Домінантні поняття стратегічного менеджменту — стратегія, внутрішньофірмовий потенціал і конкурентоспроможність — тісно пов'язані між собою.

Сьогодні серед численних (деякі вчені налічують 13) концептуальних підходів до стратегічного менеджменту найбільш поширеними є індустріально-економічний, ресурсний та маркетинговий. Причому на сучасному етапі розвитку ринкової економіки України найприйнятнішим є маркетинговий підхід, що дає змогу об'єднати ці підходи та створити орієнтовану на ринок парадигму. Сучасна маркетингова концепція припускає орієнтацію підприємств не тільки на споживача, а й на конкурента. Орієнтовані на маркетинг підприємства повинні надавати споживачам більше вигід порівняно з конкурентом, що забезпечить їм конкурентні переваги та комерційний успіх. Успіх підприємства, який є головним об'єктом вивчення у межах стратегічного менеджменту, в умовах маркетингової орієнтації слід розглядати як результат задоволеності споживача, а також завоювання і збереження довгострокових конкурентних переваг на привабливих ринках.

Розрізняють внутрішньофірмовий потенціал успіху (ноу-хау у технології, людські ресурси, специфічні виробничі навички та ін.) і стратегічні чинники успіху (асортимент продукції, що відповідає запитам споживачів, її якість, дизайн, ціна, сервіс тощо), що безпосередньо впливають на довгостроковий комерційний успіх фірми. Основним завданням стратегічного менеджменту є не тільки створення внутрішньофірмового потенціалу успіху, а й перетворення його в стратегічні чинники.

Формуванню стратегічних чинників успіху сприяє обґрунтований вибір маркетингових стратегій підприємства.

Маркетингові стратегії — це основні напрями зосередження зусиль, філософія бізнесу підприємства в умовах маркетингової орієнтації.

Маркетингові стратегії мають орієнтувати підприємство на максимальну та своєчасну адаптацію діяльності до динамічного маркетингового середовища для досягнення їхніх стратегічних цілей.

Менеджерам для вибору обґрунтованої маркетингової стратегії необхідно використовувати сукупність наукових підходів: системного, ситуаційного та інтеграційного. Саме на ній ґрунтується SWOT-аналіз (абревіатура складається з перших букв англійських слів: сила, слабкості, можливості та погрози). SWOT-аналіз є початковим етапом та основою формування маркетингових стратегій.

Завдання SWOT-аналізу — надати менеджеру необхідну інформацію для обґрунтованого вибору маркетингової стратегії з урахуванням подальших змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі функціонування підприємств.

Для вирішення цього завдання стратегічний аналіз має бути цілеспрямованим, об'єктивним, своєчасним та системним. Велике значення для якісного проведення аналізу має інформаційне забезпечення. Водночас, сам SWOT-аналіз є інформаційною базою для виявлення стратегічних проблем, прийняття альтернативних стратегічних рішень та вибору маркетингової стратегії розвитку підприємства.

Формування портфеля маркетингових стратегій підприємства — складний та трудомісткий процес, тому його слід здійснювати в певній логічній послідовності.

Після проведення SWOT-аналізу слід розробляти профіль позиціювання елементів SWOT та формувати портфель маркетингових стратегій, суть яких полягає у висуненні найбільш важливих стратегічних цілей у галузі товарної, цінової, збутової та рекламної політики та визначенні генеральних напрямів ділової активності підприємств[18, c. 527-528].

Розділ 3. Перспективи впровадження зарубіжного досвіду стратегічного менеджменту на вітчизняних аграрних підприємствах

3.1. Перспективи впровадження досвіду теорії і практики стратегічного менеджменту і стратегічного управління

Вітчизняний та зарубіжний досвід теорії і практики стратегічного менеджменту і стратегічного управління свідчить, що здатністю до створення і збереження конкурентних переваг володіють ті підприємства які спроможні одночасно вирішувати двоєдину проблему – адаптуватися до перманентного характеру нестабільності зовнішнього середовища з одночасною оптимізацією всіх внутрішніх можливостей.

У сучасних економічних умовах подальший розвиток підприємств України, формування ринкових відносин, структурна перебудова господарства та інші зміни потребують нових підходів до управління.

У відповідь на посилення складних динамічних, невизначених процесів змін зовнішнього середовища виник стратегічний менеджмент, який охоплює всі аспекти діяльності підприємств. В умовах ринкової економіки теорія і практика стратегічного управління в молокопереробних підприємствах України ще не набула належного значення й практичного застосування, тому економічна ситуація, яка склалася в переважній більшості молокопереробних підприємств, вказує на їхню неготовність протистояти негативним змінам зовнішнього середовища. Прикладом цього є становище, в якому опинилось одне з молокопереробних підприємств Луганської області — ЗАТ «Слов'яносербський молокозавод», що за відсутності належної системи управління та стратегії розвитку змушене було тимчасово призупинити свою господарську діяльність.

Зовнішнє середовище, в якому опинилося зазначене підприємство, характеризується складністю й мінливістю. На ефективність роботи ЗАТ «Слов'яносербський молокозавод» впливає економічна ефективність галузі молочного скотарства, яка забезпечує його сировиною й перебуває у кризовому стані: скоротилося поголів'я корів, знизилося валове виробництво молока. Відбулася суттєва зміна структури виробників молока, домінуючими на ринку молока стали господарства населення, що негативно позначилося на якості заготовленого молока, його товарності, й у свою чергу, це унеможливило виготовлення всього асортименту молочної продукції. Значні обсяги молока, особливо у господарствах приватного сектора, знаходяться поза організованою торгівлею. Зниження реального платоспроможного попиту переважної більшості населення, призвело до зменшення споживання молока і молочних продуктів. Власна сировинна зона, сформована підприємством раніше, була зруйнована. Підприємство змушене перевозити молочну сировину на великі відстані, що зумовлює значні транспортні витрати на збір і перевезення продукції. Зменшення обсягів сировини призвело до зниження рівня завантаження виробничих потужностей та інтенсивності виробництва. Негативним фактором є нерозвиненість належної інфраструктури молочного ринку. Обмеженими для підприємства стали можливості щодо додаткового залучення кредитів банків, плата за користування ними перевищує ймовірну рентабельність виробництва продукції[14, c. 57-58].

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних із необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, а й у перспективі, залежить від ступеня засвоєння керівниками і персоналом методології та методів стратегічного управління. У структурі стратегічного менеджменту виділяють основні етапи чи завдання, серед яких аналіз середовища вважається вихідним процесом, і передбачає аналіз ситуації у зовнішньому та внутрішньому середовищі. Стан зовнішнього середовища може бути проаналізований за допомогою економічних факторів, політико-інституційних, науково-технічних, природно-економічних, соціально-культурних складових, демографічних тенденцій, він забезпечує основу визначення місії підприємства.

Про відсутність ефективно побудованої системи стратегічного менеджменту в підприємствах молокопереробної галузі свідчить низьке усвідомлення керівниками і персоналом важливості стратегічного підходу: націленість рішень на майбутнє підприємства, визначення особливої важливості цих рішень і відповідність їх вимогам зовнішнього середовища. Провідні спеціалісти в галузі теорії та практики управління вважають, що важливим і домінуючим явищем у стратегічному менеджменті є стратегічне мислення1. Його сутність полягає в усвідомленні мети розвитку підприємства, способів її досягнення, в обов'язковому й швидкому реагуванні на зміни, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі, у формуванні та реалізації стратегій. Стратегічне мислення характеризується вмінням послідовно встановлювати пріоритети розвитку підприємства, орієнтацією на розпізнавання і своєчасне реагування на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Аналіз факторів безпосереднього оточення підприємства (на рівні мікросередовища) спрямований на стан тих складових зовнішнього середовища, з яким організація безпосередньо взаємодіє та за допомогою комунікативних методів може впливати на них. Згідно з галузевою моделлю конкуренції М. Портера, якою користуються компанії, головними компонентами безпосереднього оточення, що впливають на діяльність підприємства, є аналіз споживачів, постачальників, конкурентів, товарів-замінників, ринок робочої сили[20, c. 326-327].

Для виживання у довгостроковій перспективі менеджери підприємства повинні передбачити те, які труднощі можуть виникнути в майбутньому та які можливості можуть відкритися для нього. Для цього на основі проведеного аналізу середовища використовують метод SWOT-аналізу, за допомогою якого вдається знайти зв'язок між сильними і слабкими сторонами, що властиві будь-якому підприємству, та зовнішніми загрозами й можливостями. На основі визначених слабких і сильних сторін підприємства, загроз та можливостей встановлюють зв'язки між ними і складають матрицю SWOT, матрицю можливостей, матрицю загроз і профіль середовища.

Наступним етапом завдань стратегічного менеджменту є визнання місії організації, тобто того, що підприємство збирається робити, чим воно хоче бути, загальне бачення розвитку підприємства.

Важливим завданням стратегічного управління є розробка стратегії підприємства. Стратегія — це план управління підприємством, спрямований на зміцнення своїх позицій на ринку, задоволення потреб і досягнення поставлених цілей¹. Розробка стратегій корпоративного, ділового (бізнесового) і функціонального рівнів виливається в розробку стратегічного плану з усіма елементами стратегії й такими, як нові наступальні дії з підсиленням довгострокових позицій та збереження конкурентних переваг, захисні заходи проти дій конкурентів, зусилля з розширення чи скорочення асортименту виробленої продукції, зміни якості продукції.

У процесі виконання четвертого завдання стратегічного менеджменту — реалізації стратегії — здійснюється комплекс заходів, що сприяють підвищенню ділової активності в організаційній і фінансовій сферах. Перед впровадженням стратегії в підприємстві потрібно створити всі необхідні умови (структур, систем, здатностей, інформації, культури) для реалізації методології стратегічних рішень.

І нарешті, виконання цього завдання стратегічного менеджменту пов'язане з оцінкою діяльності, аналізом нових напрямів, внесенням коректив. Таким чином, стратегічний менеджмент — це динамічний процес, який знаходиться в постійному русі. Його завданням є пошук шляхів поліпшення існуючої стратегії та контролю за її виконанням.

Звідси можна зробити висновок, що якщо ухвалене рішення займатися стратегічним менеджментом, то варто робити це на високопрофесійній основі, використовуючи напрацьований світовою практикою досвід[17, c. 248-249].

3.2. Особливості впровадження та перспективи розвитку стратегічного менеджменту на аграрних підприємствах

Розробляючи стратегію (корпоративну, бізнес-стратегію чи функціональну), необхідно визначитися щодо таких аспектів бізнесу:

1. Товарний ринок, на якому конкурує або буде конкурувати організація. Сфера бізнесу визначається товарами або послугами, які організація має намір запропонувати, ринками, що вона прагне обслуговувати, конкурентами, з якими вона буде вести боротьбу, і рівнем вертикальної інтеграції.

2. Рівень інвестицій. Наявні інвестиції організація може направити на зростання (чи вхід на товарний ринок), зміцнення зайнятих позицій, експлуатацію бізнесу шляхом мінімізації інвестицій.

3. Функціональні стратегії. Обраний підприємством спосіб конкуренції характеризується певним набором функціональних стратегій (наприклад, товарно-маркетингова стратегія, цінова стратегія, фінансова стратегія, виробнича стратегія та ін.).

4. Стратегічні активи або компетенції, на яких базується бізнес-стратегія. Стратегічні активи – це ресурси організації (висококваліфікований персонал, торгова марка, позитивний імідж, лояльність покупців), що перевершують аналогічні ресурси конкурентів. Стратегічні компетенції – це стратегічно важливі для підприємства напрямки діяльності, в яких найбільш видимо виявляється перевага підприємства. Стратегічні активи і компетенції є об’єктивною передумовою забезпечення підприємству конкурентних переваг.

Конкурентне середовище діяльності аграрних підприємств визначають наступні структурні чинники: конкурентоспроможність галузі, її репутація, стандартизація технології, вертикальна координація з покупцями, асигнування на дослідження й розробки і маркетингова підтримка товару, фінансова підтримка зі сторони урядових структур. Останні три фактори відображають ресурсні можливості виробника і потенціал їх розвитку. До структурних чинників, що відображають конкурентне середовище в галузі, яка є споживачем продукції, у тому числі інновацій, належать: різнорідність або гетерогенність галузі, інтенсивність конкуренції, невизначеність попиту, а також група комунікативних факторів: частота реакції на зміни в структурі товарного ринку, професійні якості споживачів і їх відношення до вітчизняних та іноземних товарів (етноцентристи, інтернаціоналісти чи космополіти).

Корпоративна стратегія підприємства повинна відображати стратегію конкурентної боротьби, правила використання внутрішніх ресурсів, їх концентрацію на тих бізнес-одиницях, розвиток яких забезпечує ключові фактори успіху. Така стратегія може мати наступальний, оборонний або компромісний характер. На корпоративну стратегію впливають внутрішні і зовнішні фактори, власні цілі розвитку й можливості. Критеріями оцінки стратегії є: послідовність, структура, компетентність, можливості реалізації в певному макро- і мікрооточенні. Особливе місце в структурі критеріїв оцінювання автор відводить компетенціям, передусім ключовим, які являють собою «стержень» конкурентної переваги[16, c. 157-158].

У контексті викладеного вимагає дослідження ієрархія стратегій організації. Зазвичай стратегія необхідна як організації в цілому, так і окремим її підрозділам та функціональним відділам. Для диверсифікованої організації стратегія розробляється на 3-х організаційних рівнях, відповідно розрізняють: корпоративну (портфельну); конкурентну (бізнес-стратегію, ділову); функціональну.

Основне завдання корпоративної стратегії – визначення шляху розвитку з урахуванням наявних ресурсів, навичок, умінь, вимог і обмежень зовнішнього середовища. Процедура розробки корпоративної стратегії завершується формуванням плану (проекту) розвитку організації, в якому зазвичай відображено такі основні питання: вибір галузей і функціональних сфер діяльності; опис видів передбачуваних до випуску продуктів; складання переліку технологій, планованих до використання; визначення типів необхідних ресурсів і джерел їх придбання. Основні елементи корпоративної стратегії наведено на рисунку 2.

Ділова або бізнес-стратегія – це стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг окремої стратегічної бізнес-одиниці.

Функціональні стратегії розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної й ділової стратегії. До функціональних стратегій відносять: маркетингову, фінансову, виробничу та інші. Основне призначення функціональних стратегій – розподіл ресурсів окремого відділу чи служби і визначення ефективного внеску функціонального підрозділу в ділову і корпоративну стратегію. Поняття функціональної стратегії набуває особливого сенсу, тому що воно відбиває проникнення стратегічного мислення на більш низькі управлінські рівні і сприяє формуванню в компанії зовсім нового підходу до бізнесу в умовах жорсткості конкурентного середовища[5, c. 68].

Ефективність ділової стратегії значною мірою залежить від функціональних стратегій. Це підтверджує відомий шведський професіонал-практик, фахівець у сфері консалтингу Б. Карлоф: «Незалежне формування функціональних стратегій – недоопрацьована сфера ділового менеджменту, де, можливо, приховані величезні резерви ефективності. Приділяючи належну увагу функціональній стратегії, можна більш результативно впливати як на величину внеску того чи іншого функціонального підрозділу в загальну справу, так і на величину витрат на фінансування цього підрозділу».

Інтеграція України до світового господарства є одним з пріоритетів зовнішньоекономічної політики України і розглядається як системний фактор розвитку національної економіки, лібералізації зовнішньої торгівлі та створення передбачуваного прозорого середовища для залучення іноземних інвестицій, що вимагає від підприємств аграрної сфери розробки стратегічних планів перспективного розвитку на внутрішньому та зовнішньому ринках.

Концепція маркетингу і логістики дозволяє по-новому інтерпретувати корпоративну і конкурентні стратегії підприємства. Формування конкурентних переваг доцільно здійснювати на ідентифікації ключових компетенцій підприємства. Системний підхід до формування логістико-маркетингових стратегій характеризується двома обов’язковими умовами: вони мають пов’язуватися з іншими функціональними стратегіями, відповідати оптимальному процесу реалізації стратегії конкуренції підприємства і бути узгодженими із стратегіями розвитку ділових партнерів; а також повинні охоплювати всі сфери діяльності підприємства[19, c. 146-148].

Висновки

Для визначення рівня розвитку та подальшого удосконалення системи стратегічного управління виникає необхідність оцінювати стратегічний рівень організації. Запропоновані методичні підходи до оцінки стратегічного рівня розвитку організації – елементний і процесний – порівняно з іншими відзначаються впорядкованим відбором критеріїв, тому що їх набір формують не випадково, а за чітко визначеними ознаками: елементами та стадіями процесу стратегічного менеджменту.

При елементному підході стратегічний менеджмент розглядають як систему з окремих елементів: стратегія, структура управління, організаційна культура, між якими існують складні зв’язки. Процесний підхід до стратегічного менеджменту передбачає трактування його як різновиду процесу формування та впровадження стратегії, який охоплює такі складові: визначення місії та цілей організації, діагностика середовища, вибір стратегії, реалізація та контроль за реалізацією стратегії. Для кожної з цих складових формується перелік конкретних критеріїв, які оцінюють за рівнем вагомості параметра та рівнем стратегічної зорієнтованості аналізованої організації.

Методика оцінки стратегічного рівня ґрунтується на методі експертних оцінок, процедура якого передбачає виконання таких етапів: вибір експертів та формування експертних груп; вибір методики і форми опитування експертів, розроблення таблиць опитування і заповнення їх експертами, статистичне оброблення таблиць опитування; оцінка надійності отриманих результатів та підсумкова оцінка рівня розвитку системи стратегічного менеджменту.

Запропонований метод оцінювання стратегічного рівня поряд з іншими перевагами є доволі гнучким, тому що експерт має можливість додати, чи відкинути не актуальні для конкретної організації чинники в межах складових системи стратегічного управління. Хоча має такі недоліки: суб’єктивізм при визначенні вагових коефіцієнтів та рівня стратегічної зорієнтованості аналізованої організації; дещо загальний характер рекомендацій, що вимагають уточнення; можуть виникнути проблеми під час опитування експертів та опрацювання отриманих результатів.

На основі проведених досліджень позначимо напрями стратегічної програми підприємства:

– дотримання комплексу – принципи ® стратегія®тактика;

– активна політика (прагнення до випередження конкурентів, розробка нових товарів, розробка конкурентоздатних ідей);

– реалізація системи стратегічного управління, сприяюча ефективній діяльності фірми в довгостроковій перспективі;

– стратегічна гнучкість, прагнення досягти конкурентних переваг (гнучке поєднання методів ринкового регулювання і адміністративних методів управління);

– вилучення максимальної вигоди з наявних можливостей (прогнозування потенційних проблем, стійкість до зовнішнього середовища, максимальне використання можливостей);

– орієнтація конкурентної стратегії на переваги унікальності або низьких витрат;

– залучення додаткових клієнтів (за допомогою масштабних рекламних компаній, модернізації);

– підвищення стандартів виготовлення в порівнянні з тими, що існують (підтримка лідируючих позицій технології, виробництва);

– забезпечення високої ефективності впровадження інновацій;

– розвиток нових напрямів діяльності;

– альтернативні методи зміни стратегічної програми;

– успіх фірми – в досягненні поставленої стратегії (отримання прибутку, розвиток фірми, завоювання значної частини ринку та ін.).

Таким чином, можна зробити висновок, що стратегічний менеджмент – багатоплановий і багатофункціональний процес, що здійснюється з метою реалізації розробленої стратегії та з урахуванням впливу зовнішніх чинників. Впровадження і використання системи ефективного стратегічного менеджменту забезпечує комплексний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище підприємства, полегшує ухвалення стратегічних рішень, сприяє комунікації, можливості розвитку виробничих потужностей підприємства. Основною умовою ефективного функціонування системи стратегічного управління є постійна увага до неї з боку вищого керівництва, обґрунтування необхідності планування, залучення до розробки і реалізації стратегії широкого круга працівників. Реальність і ефективність стратегії підприємства можливі, за умови, що стратегічні цілі є чіткими, вимірюваними, досяжними, визначені в часі, комплексні, підтверджені необхідними ресурсами. Крім того, важливим чинником, що визначає успіх підприємства є працівники, і від того, наскільки ефективно відбувається управління людським потенціалом, багато в чому залежить його ефективність.

Список використаної літератури

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Под ред. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989.

2. Балабанова Л.В., Холод В.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств: Навч. посібник. – К.: ВД «Професіонал», 2006. – 448 с.

3. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 720 с.

4. Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством: Навч. посіб. / В. О. Василенко, Т. І. Ткаченко. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 400 с.

5. Волков В. Стратегічний виборно-проривний менеджмент. — К. : "МП Леся", 2008. — 140с.

6. Ігнатьєва І. Стратегічний менеджмент: теорія, методологія, практика / Київський національний ун-т технологій та дизайну. — К. : Знання України, 2005. — 250с.

7. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент/ Г.І. Кіндрацька. Навчальний посібник. – К: Знання, 2006.– 366 с.

8. Ковалев В.В. Финансовый менеджмен: теория и практика. – М.: Проспект, 2009. – 1024 с.

9. Козьменко С.М., Шпиг Ф.І., Волошко І.В. Стратегічний менеджмент банку: Навч. посібник. – Суми: ВТД «Унівеситетська книга», 2003. – 734 с.

10. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми / Куденко Н.В: Монографія – К.: КНЕУ, 2002. – 245с.

11. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту / Кузьмін О.Є., Мельник О.Г.: Навчальний посібник. – 2-е вид. доп. і перероб. – Львів: НУ “Львівська політехніка”, “Інтелект-Захід”, 2003. – 352 с.

12. Мармаза О. Стратегічний менеджмент: траєкторія успіху: навч.-метод. посібник. — Х. : Основа, 2006. — 155с.

13. Мартиненко М. Стратегічний менеджмент: Підруч. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : Каравела, 2006. — 320с.

14. Мельничук Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, № 2.

15. Міщенко А.П. Стратегічне управління / А.П Міщенко: Навч. посіб. – Київ: Центр навчальної літератури, 2004. – 336с.

16. Немцов В. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2003. — 560с.

17. Сладкевич В. Стратегічний менеджмент організацій: підруч. для студ. вищ. навч. закл. / Міжрегіональна академія управління персоналом (МАУП). — К. : Персонал, 2008. — 495с.

18. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд ІІІ А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2002. – 928 с.

19. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие. – М.: Приор, 2004. – 288 с.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2007, – 448 с.

21. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 669 с.

22. Ястремська О.М., Гриньова А.В. Якість формування фінансової стратегії підприємства // Фінанси України. – 2006. – № 6. – С. 121–128.