Вступ.

Розділ1. Природа конфлікта

1. Сутність та поняття конфлікту.

1.2. Типи конфліктів

1.3. Причини конфліктів

1.4. Наслідки конфліктів

Розділ 2. Управління конфліктною ситуацією

2.1. Протидія виникненню конфлікта

2.2. Дія керівника на конфліктну ситуацію.

2.3. Структурні методи вирішення конфлікта

2.4. Міжособисті стилі вирішення конфликтів

Розділ 3. Аналіз роботи підприємства ТОВ «Вікторія-К»

Висновок

Список використаної літератури.

Вступ.

Керувати — значить приводити співробітників до успіху і до самореалізації. Керувати без конфліктів – чи можливо це? Якщо під конфліктом розуміти кожний критичний виступ, кожну дискусію або розходження в думках, то концептія управління без конфліктів була б не лише утопією, вона не витримала б ніякої критики.

Деяких конфліктів слід уникати, — це тих, котрі приводять до деструктивних явищ і до знищення ресурсів замість зволікання їх в конструктивний процес оптимального використання.

Ресурси – це сили та їх джерела, ресурси – це люди, їх духовне багатство й готовність прикласти особисті сили до якоїсь справи. Ресурси — це, звісно, сировина й матеріали, капітал і земля, природа й навколишне середовище. І ресурс особливого роду – це наш час.

Керівник – це людина, в більшій, ніж інші, мірі відповідальний за оптимальне використання ресурсів, їх покращення і примноження.

Керувати без конфліктів можливо, якщо навчитись такому управлінню, при якому в ціленаправленому співробітництві з іншими зникає все деструктивне. Це важка задача. Але сьогодні ми маємо знання і досвід, що дозволяють наблизити цю мету. Не використовувати ці можливості, проходити мимо них або не прийматиих в розрахунок — означає втратити кваліфікацію керівника, управляючого.

Або співіснувати з конфліктами? Сама послідовна політика гуманізації на підприємствах, в закладах і кращі методи управління не захистять від необхідності жити в умовах конфліктів. Той, у кого це викликає пессимізм, повинен поставити перед собою запитання, чи відповідає це його інтересам, наприклад бажанню до коллективного управління. Адже цей стиль неуявим без специфічних конфліктів, і більш того, він викликає ці конфлікти.

Саме слово «конфлікт» вміщує відповідь. Воно — латинського кореня і в буквальному перекладі означає «зіткнення». Якщо «зіткнення» зачипляє сферу ідеї, то ми маємо ситуацію, яка знайома кожному. Питання в тому, що робити в цій ситуації, як вести себе у відношенні до своїх же співробітників? Якщо ми розраховуємо мати справу з співробітниками, що мають свою позицію, котрі не являються мовчазними і бездумними виконавцями, діючими проти особистої воли, але виконуючими все їм сказане, то конфліктів не уникнути, але вони плодотворні. Річ іде о дійсній співпраці, при якій працівник й управляючий співвідносять свої уявлення, які мають рівну вагу й приймаються в розрахунок при прийнятті рішень. Виникаючи дискусії повинні приводити до утворення спільних пропозицій, які корисні всім сторонам. Пропозиції і контрпропозиції, в ідеалі, утворюють спільне рішення (синтез).

Якщо виклик приводить до спільного пошуку рішень, до відкритого обміну думками, до конфлікту висуваємих концепціий, то щось повинно привести до «втрати стабільності». Якщо ця система адміністративно-командного управління, то прийнята одна концепція, всі мовчать, тертів й конфліктів не буває. Але конфлікт залишається. Він зміщується в другу площину. Він стає глибшим й складнішим, тому що людина, як їй ввижається, може запропонувати щось краще, не знаходить аудиторії, уходить в «підпілля», і тим рішучіше, чим більш він охоплений своєю метою. Невирішений конфлікт часто діє на підсвідомість і проявляється в наростанні опору в самих різноманітних областях, аж до захворювань, і навіть, як показують проведені досліди, доводить до несвідомих нещасних випадків.

Але не станемо забувати, що в любому конфлікті є добра порція пропозицій про майбутне, про яке, як відомо, точно знати нічого неможна. Тому завжди є сумніви відносно того, в чому ж є вище благорозуміння. Але і в цьому питанні при коллективному управлінні можливе визначальне погодження позицій. Слід також враховувати соціально-психологічну особисту структуру діючих осіб. Необхідно завжди враховувати почуття співробітників, адже в першу чергу люди, і тільки потім підлеглі. Недотримання цього може привести до плачевного результату: почуття виявляються загнаними в сферу підсвідомості, звідки їх дія стає ще менш контролюючою. І ще, ми навчились наші почуття і інстинкти виряджати в «мантію розуму». На мові психологів цей процес називається «раціоналізацією», коли розум використовується як прикриття для інших, справжніх рухомих сил. Іншими словами, самі мотиви залишаються попередніми.

Управляючому слід враховувати й те, що конфлікт може здаватись вирішеним в атмосфері «найбільшої діловитості». На справді сторони залишились незадоволеними: спільне рішення знайдено, але залишились емоції, і вони чекають відлуння. І навпаки: один з ваших співробітників висуває на перший план раціональні причини, щоб на справді задовольнити емоційні установки. За принципом: якщо раціональне рішення виробничого конфлікта, виникаючого при розробці цілей або прийнятті рішень, допоможе «зрости» супернику, як мені підтримати це рішення?

В цьому випадку колективний стиль управління компрометується. Конфлікт приносить плоди не всій «команді», а лише «обраним». Сприятливі цьому фактори і зовнішні плинникі багатогранні і в усій сукупності психологами ще не вивчені. Як же управляючому, чесно прагнучому до кооперації, прибрати з дороги ці капкани? Цілком очевидно, що зробити це в повному обсязі неможливо. Але управляючий в стані суттєво підвищити шанси спільного вирішення конфліктів, якщо при обговоренні конфліктів своєю поведінкою він дає зрозуміти, що він вважає конструктивні конфлікти нормальним явищем і, приймаючи участь в їх рішеннях, виступає не в ролі домінуючої сили, а на рівних з усіма правах.

Конфлікти — зона підвищеної напруги. Одже, конфлікти – це нен завжди щось погане. Поганим, негативним і тим самим деструктивним може бути поведінка в конфліктній ситуації. Коллективне управління, коли співробітник розглядається як цінний учасник всіх процесів, а не як одержувач команд і розпоряджень, створює ситуацію, в якій представлені різноманітні думки і позиції.

Відкритий конфлікт, в котрому різногласся відносяться до виробничої сфери і висловлюють, наприклад, різноманітні шляхи, що ведуть до однієї мети, відносно безвинний. Можна дискутувати й, так чи інакше, прийти до спільного рішення.

Відкритий конфлікт найчастіше розвертається на діловій основі. Скритий, тліючий конфлікт – людські взаємовідносини. Багато які конфлікти, що вважаються «діловими» конфлікти — насправді конфлікти, замішані на почуттях і відносинах. Результат: напруга не зникає, і якщо ділова частина безперечно відрегульована, то ця напруга переноситься на інший «театр воєнних дій».

Для управляючого надзвичайно важливо бути в стані владнати з конфліктними ситуаціями, володіти інтуіцією й достатніми знанями в області психології, хоча б про основні конфліктні зони людської поведінки.

Новачкам в аналізі конфліктів можна порадити: якщо мотив конфлікта явний, то завжди необхідно давати собі раду в тому, що ми зхильні всю свою увагу сконцентрувати на тому, що знаходиться на першому плані: решта, найчастіше більш важливе, залишається непомітним. Фрази, що починаються зі штампу: «Ну, це ж взагалі зрозуміло…», частіше ведуть до направильного напрямку. Так само слід попередити тих, хто вважає, що у конфлікта лише одна причина. Монокаузальні конфлікти (тобто ті, що мають в своїй основі лише одну причину) – рідкісні виключення. З самого початку слід привчити себе до необхідності не обмежуватись тим, що лежить на поверхні, а аналізувати глибше, шукати сховані причини, не випускати супутні мотиви, адже в житті все дуже тісно переплетено.

Метою курсової роботи є теоретичне дослідження сутності мистецтва управління, аналіз практики управління на підприємстві,вивчення причин конфліктів та зменшення кількості конфліктів в організації та надання рекомендацій щодо підвищення ефективності управління на підприємстві.

Завданням курсової роботи є отримання теоретичних навиків в залагодженні конфліктів при управлінні організацією, розгляд конфліктної ситуації на практиці на основі окремого підприємства.

Розділ1. Природа конфлікта

1. Сутність та поняття конфлікту.

Як у багатьох понять у конфлікта є множини визначень і тлумачень. Одно з них визначає конфлікт як відсутність згоди між двума або більш сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, й заважає іншій стороні робити те саме.

Коли люди думають про конфлікт, вони частіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожбою, війной і тому подібне. В результаті, існує думка, що конфлікт – явище завжди небажане, що його необхідно, по можливості уникати і що його слід терміново вирішувати, як тільки він виникає. Таке відношення чітко відсліджується в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративній школі і розділяючих концепцію бюрократії по Веберу [19;213]. Ці підходи до ефективності організації в більшому ступені опирались на визначення задач, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалось, що такі механізми, в основному, усунуть умови, що сприяють появі конфлікта, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.

Автори, що належать до школи «людських відносин», також були здатні вважати, що конфлікта можна і потрібно уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і між різноманітними групами керівників. Однак вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльности організації і поганого управління. На їхню думку, добрі взаємини в організації можуть попередити виникнення конфлікта [19;164].

Сучасна точка зору заключається в тому,що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути і навіть бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню цілей організації в цілому. Наприклад, людина, котра на засіданні комітета суперечить лише тому, що не суперечить він не може, напевно, знизить ступінь задоволення потреб в приналежності й повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору супротивника лише для того, щоб уникнути конфлікта і всіх пов’язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що діють правильно. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різномаїття точок зору, дає додаткову інформацію,до помогає виявити більшу кількість альтернатив або проблем і т.п. Це робить процес прийняттів рішеннь групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і володінні. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різноманітних точок зору на ці документи проходить до їх фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і приводить до зниження особистої задоволеності, групової співпраці, ефективності організації. Роль конфлікта, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм управляють [1;187]. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Занадто часто управляючи вважають, що основною причиною конфлікта являється зіткнення особистостей. Однак послідуючий аналіз показує, що «винні» інші фактори.

1.2. Типи конфліктів

Конфлікт – по суті, це зіткнення. Він виникає там, де зіткаються різні побажання, різноманітні альтернативи і прийняття рішення ускладнено. Конфлікти виникають і там, де зітхаються різні школи, різні манери поведінки, їх може надихати і бажання отримати щось, не підкріплене відповідними можливостями [3;118].

Чим більший вибір критеріїв при прийнятті рішень і можливих варіантів цих рішень, тим глибше може бути конфлікт.

Мотиваційні конфлікти. За останні роки про мотивації написано так багато, що нема потреби ще раз говорити про те, що собою представляє піраміда потреб по Маслоу, шкала мотиваційних і гігієнічних факторів по Херцбергу, не говорячи вже про більш складні моделі [19;46]. На перший погляд в ролі мотиву виробничої діяльності і поведінки в цілому, як правило, недооцінюються психологічні потреби. Найбільш яскраво виражені такі мотиви, як безпека, приналежність до окремого суспільства, престиж, почуття особистої гідності і самореалізація.

Використаємо в дослідженні конфліктів підхід, враховуючий всі людські потреби. Чи завжди ваша позиція в конфлікті достатньо захищена? Постійне «недовантаження» на виробництві і відповідно низький соціальний статус можуть бути суттєвими «порушниками спокою». Почуття особистої гідності – це альфа і омега, і все, що його пригнічує, пробуджує величезну енергію, націлену на конфлікт. До того ж до результату веде і «перевантаження», яке повинно отримувати визнання, що не завжди можливо.

Конфлікти комунікації. Будь-яка словесна або безсловесна інформація, котру ми отримуємо, в першу чергу відчувається високочуттєвими мембранами нашого емоційного прийняття, раніше чим вона розглядається під кутом зору можливого конфлікта з засвоєними нормами («Чи можна так поводитись?», «Чи поводяться так інші?»), і лише на остаточному етапі при інтелектуальному зусиллі аналізується особисто діловий вміст інформації. Якщо це зусилля не з’явитьтся із-за втоми або просто інтелектуальної слабкости, то виникає емоційна реакція. Єдине гальмо – одержане виховання, яке також може надто своєрідно модифікувати реакцію на тих, хто веде себя «не так» [13;84].

Чи знайде учасник конфлікта достатньо хоробрості і мужності, щоб визнати, що щось викликає у нього нарощування негативної емоційної хвилі, що він, наприклад, не дивлячись на особистий опір, відчуває ревнощі, що він хоче взяти реванш за відчуте приниження? Ні! Чи визнає управляючий, що збільшення ставок в його підрозділі або відокремлення його кабінета безпосередньо пов’язані з його потребою підтверджувати особистість. В цьому випадку цілковито зрозуміло, що в першу чергу його хвилює лише він сам.

Комунікаційний конфлікт очевидний, коли ніхто не наважується на постанову «зворотніх з в’язків » з керівником, тобто ніхто не звертає увагу шефа на його промахи. Аналогічна ситуація виникає і тоді, коли співробітнику не сигналізують про те, що його визнають і поважають. Хто николи не чує слів визнання, той стає невпевненим.

В розряд «комунікаційних конфліктів» потрапляють і банальне нерозуміння, неправильна інтерпретація тієї чи іншої інформації.

Конфлікти влади і безвладдя. Можна по-різному бачити ціли або ведучі до них шляхи. Цілі завжди знаходяться в майбутньому. Їх повністю і до кінця обгрунтувати ніколи не вдається. Завжди є елемент невизначеності. Ставивши цілі і створюючи умови їх реалізації, ми вже змінюємо майбутнє, нехай лише тільки в деталях. Керівникам це дуже добре відомо. Їм знайомо почуття безсилля, коли протистоїть існуюча більшість опозиції. Постійне прагнення до нового і неможливість реалізувати свої цілі поступово ломають людину.

Управління підприємством – це також політика, що визначається тими, хто приймає рішення. Колективне управління і система участі трудового колектива в управлінні виробництвом дещо змінили. Але принцип залишився той самий. На підприємстві ті, хто не може досягти визнання своеї позиції, мають набагато менше можливостей для того, щоб надати вагу своїй опозиції [22;169].

Тим не менше, існує маса можливостей — загальмувати розвиток, ставити палки в колеса. Конфлікт зависає в повітрі.

Внутрішньоособистийконфлікт. Цей тип конфлікта не відповідає визначенню, даному вище. Однак, його потенціальні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікта. Він може приймати різноманітні форми. Одна з самих розповсюджених форм — ролевий конфлікт, коли до однієї людини пред’являють протиречиві вимоги по поводу того, яким повинен бути результат його роботи [21;69].

Внутрішньоособистий конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не співпадають з особистими потребами або цінностями. Внутрішньо особистий конфлікт може також являтися відповіддю на робоче перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистий конфлікт пов’язаний з низькою ступінню задоволеністю працею, малою впевненістю собою і організацією, а також зі стресом.

Міжособистий конфлікт. Цей тип конфлікта, можливо, самий розповсюджений. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використання обладнання або ухвалення проекта. Кожний з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестояще керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівникові.

Міжособистий конфлікт може також проявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними ристами характера, поглядами і цінностями інколи просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей суттєво відрізняються [24; 182].

Конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють норми поведінки і виробітку. Кожний повинен їх дотримуватись, щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи знаходяться в протиріччі з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт.

Конфлікт може виникнути і між окремої особистістю і групою, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Такого співробітника найчастіше розглядають, як джерело конфлікта, тому що він чи вона іде проти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на почві посадових обов’язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримуватись правил і процедури організації. Керівник може бути змушений прийняти дисциплінарні міри, які можуть виявитись непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може нанести відповідний удар – змінити відношення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.

Між груповий конфлікт. Організації складаються з багатьох груп, як формальних, так і неформальних. Навіть в самих кращих организаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації, які важають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше об’єднатись і спробувати «розрахуватись» з ним зниженням продуктивності праці. Ще одним прикладом міжгрупового конфлікта може служити неприпиняючийся конфлікт між профсоюзом і адміністрацією.

Нажаль, частим прикладом міжгрупового конфлікта служать розбіжності між лінійним і штабным персоналом. Штабний персонал зазвичай більш молодий і освічений, ніж лінійний, і при спілкуванні любить використовувати технічний жаргон. Ці розбіжності приводять до зіткнення між людьми і труднощами в спілкуванні. Це – яскравіші приклади дисфункціонального конфлікта [4; 190].

Часто із-за розбіжностей цілей починають конфліктувати один з одним функціональні групи всередині організації. В великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свій прибуток, продаючи готову продукцію зовнішнім користувачам замість

1.3. Причини конфліктів

У всіх конфліктів є декілька причин. Основними причинами конфлікта являються обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, розбіжності в уявах і цінностях, розбіжності в манері поведінки, у рівні освіти, а також погані комунікації.

Розподіл ресурсів. Навіть в самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повино вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чионм досягнути цілей організації. Виділити більшу частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому чи групі означає, що інші отримають меншу долю від спільної кількості [8;190].Таким чином, необхідність розподілу ресурсівпочти однозначно веде до різних видів конфліктів.

Взаємозалежність задач. Можливість конфлікта існує всюди, де одна людина чи група залежать в виконанні задачі від іншої людини чи групи. Оскільки всі організації являються системами,що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу чи людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікта [8; 197].

Деякі типи організаційних структур і відносин нібито сприяють конфлікту, що виникає із взаємозалежності задач.

Окремі типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікта. Така можливість збільшується при матричній структурі організації, де навмисно порушується принцип єдинопочатку[26; 258].Можливість конфлікта також чимала в функціональних структурах, оскільки кожна крупна функція приділяє увагу в основному своїй особистій області спеціализації. В організаціях, де основою організаційної схеми являються відділи, керівники взаємозалежних підрозділів підлягають одному спільному керівництву більш вищого рівня, тим самим зменшуючи можливість конфлікта, який виникає суто за структурними причинами.

Розбіжність в цілях. Можливість конфлікта збільшується по мірі того, як організації становляться більш спеціализованими і поділяються на піодрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи сами формулюють свої цілі і можуть приділяти більше уваги їх досягненню, чим цілям всієї організації.

Розбіжності в уявленнях і цінностях. Уява про будь-яку ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об’єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати лише ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, котрі, на їх погляд, благоприємні для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженнях, де керівники відділу збуту, кадрові служби і служби зв’язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може владнати лише його функціональний підрозділ.

Розбіжності в цінностях – дуже поширена причина конфлікта. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на освіту. Конфлікты також часто зароджуються в організаціях охорони здоров’я між адміністративним персоналом, який прямує до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю являеться якість допомоги, що надається хворим [14;249].

Розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці розбіжності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікта. Зустрічаються люди, які постійно проявляють агресивність і ворожбу і котрі готові заперечувати кожне слово. І от такі особистості утворюють навколо себе атмосферу,що утворює конфлікт. Дослідження показують, що люди з рисами характера, котрі роблять їх в вищій мірі авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття, як самоповага, скоріш вступають в конфлікт. Інші досліди показали, що розбіжності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів [23;178].

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації являеться як причиною, так і наслідком конфлікта. Вона може діяти как каталізатор конфлікта, заважая окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію чи точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, пов’язана з продуктивністю, призвана не «віджимати соки» з працівників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів. Підлеглі можуть відреагувати таким чином, що зменшать темп роботи. Інші поширені проблеми передачи інформації, що викликають конфлікт, — неоднозначні критерії якості, нездатність чітко визначити посадові обовязки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також ставити взаємо виключаючи вимоги до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитись із-за нездатності керівника розробити до уваги підлеглих наглядний опис посадових обов’язків.

1.4. Наслідки конфліктів

Існування одного чи більше джерел конфлікта збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікта, сторони можуть не захотіти реагувать так, щоб і надалі погіршувати ситуацію. Люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі витрати чи які вони вважають малонебезпечними. Іншими словами, інколи люди розуміють, що потенційни вигоди участі в конфлікті не варті затрат. Їх відношення до цієї ситуації висловлюється в наступному: «На цей раз я дозволю йому поступити по-своєму».

Однак в багатьох ситуаціях людина буде реагувать так, щоб не дати іншому домогтися бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляється при спробі переконати іншу сторону чи нейтрального посередника. Людина може спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою початкових засобів впливу, таких як примушення, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь.

Наступна стадія конфлікта як процеса — це управління їм. В залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними чи дисфункціональними, що, в свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів або створить їх.

Функціональні наслідки конфліктів. Існує сім функціональних наслідків конфлікта. Саме головне з них заключається в тому, що проблема може бути вирішена таким чином, котрий сприйнятливий для всіх сторон, і в результаті люди більше будуть відчувати свою причасність до вирішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, веде до мінимуму чи зовсім видаляє труднощі в здійсненні рішень — ворожба, несправедливість і змушеність поступатись проти волі. Інший функціональний наслідок є в тому, що сторони будуть більше прихільні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, з передбаченим конфліктом [20;134].

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрома покірности, коли підлеглі не висловлюють ідей, які , як вони вважають, заперечують ідеям їх керівництва [2;246]. Це може покращити якість процеса прийняття рішень, так як допоміжні ідеї і розпізнання ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розроблюються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть пропрацювати можливі проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватись.

Дисфункціональні наслідки конфлікта. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитись наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, котрі заважають досягненню цілей:

1. Незадоволеність, поганий стан душі, ріст тікучості кадров і зниження продуктивності.
2. Менша ступінь співробітництва в майбутньому.
3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.
4. Уявлення про іншу сторону, як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про від’ємні.
5. Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.
6. Зростання ворожби між конфліктуючими сторонами по міре зменшення взаємодії і спілкування.
7. Зміщення акцента: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж вирішення реальної проблеми.

Завершуючи, наведу перелік помилок з важкими наслідками. Ви можете і «виграти», якщо не будете на них звертати уваги, але це буде хибна перемога. Конфлікт з’явиться в іншому місці [6;169].

Важкі наслідки конфлікта:

• партнер висуває особистий промах в ролі помилки іншого;
• партнер не висловлює повністю свої потреби;
• партнер приймає «бойову стойку»;
• партнер уходить в захист;
• поведінка партнера диктується виключно тактичними міркуваннями;
• партнер ухиляється за «виробничою необхідністю»;
• партнер наполягає на визнанні своєї влади;
• в хід іде знання самих вразливих місць партнера;
• згадуються старі образи;
• нарешті, виявляється переможець і переможений [6;173].

Розділ 2. Управління конфліктною ситуацією

Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособисті.

Керівникам не варто вважати причиною конфліктних ситуацій просту розбіжність в характерах. Звісно, ця розбіжність може бути причиною конфлікта в яком- небудь конкретному випадку, але воно — лише один із факторів, котрі можуть викликати конфлікт. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікта можна, використовуючи методики вирішення конфлікта [24;42].

2.1. Протидія виникненню конфлікта

Приведений нижче перелік правил дає орієнтири для лінії поведінки, котра протидіє виникненню суттєвих конфліктів.

Основні правила:

1. Визнавати один одного.
2. Слухати, не перебиваючи.
3. Демонструвати розуміння ролі іншого.
4. З’ясувати, як інший сприймає конфлікт, як він себе при цьому відчуває.
   1. Чітко формулювати предмет обговорення.
   2. Встановлювати спільні точки зору.
   3. З’ясувати, що вас роз’єднує.
   4. Після цього знову описати вміст конфлікта.
   5. Шукати спільне рішення.
   6. Прийняти спільне «коммюніке» [6;179].

«Визнавати один одного» — це означає бачити в партнері людину, з зрозумілими бажаннями і уявленнями про особисте Я. Він не менше і не більше, ніж Ви. Дайте йому відчути, що ви його уважно слухаєте. Ви цікавитесь його уявленнями і не приховуєте цього. Зверніть увагу і на його почуття. Ви побачите, як напруга буде зникати по мірі того, як співбесідник стане висловлювати свої думки і почуття.

«Розуміти роль іншого». Запропонуйте партнеру опинитись на вашому місці. Висловіть його уявлення і думки своїми словами. Побачите, як відтане ваш партнер. Візьміть листок бумаги і сформулюйте разом з ним, про що, особисто, йде мова. Разом зафіксуйте, що вас об’єднує, а що роз’єднує. Задача – здолати розрив між вами. В цьому є конфликт, що зберігається. Тепер попросіть партнера дати свої пропозиції. Кажна пропозиція – і його, і ваше — потрібно записать. Разом виберіть кращі пропозиції. З них — саме краще, і саме воно повинно стати рішенням. Це реальний шлях, але він самий важкий.

2.2. Дія керівника на конфліктну ситуацію.

Ще до розмови з співробітником йому потрібно дать зрозуміти, що конфлікт – це не щось-таке, що обов’язково зачіпляє честь і достоїнство його учасників, конфлікт — це частина життя і його в повній мірі можна вирішити. Співробітник повинен відчути вашу готовність допомогти. Це допоможе йому зробити перший крок. А в процесі подальшої розмови необхідно звернути увагу на ряд моментів:

• потрібно показати співробітнику, що він вам цікавий, що до його проблем ви відноситесь серйозно;
• просигналізуйте йому, що його проблема не вийде з приміщення, в якому відбувається бесіда;
• покажіть, що його проблема розглядається не як його вина;
• дайте співробітнику висловитись, не перебивайте його, навіть якщо він говорить довго і виникають паузи. Перебити — означає продемонструвати нетерплячість і неповагу ;
• задавайте питання, які допоможуть йому детальніше побачити його ж проблему [6;186].

Буває так, що проблема представляється серьйзною,а на справді такою не являється. Справжня проблема лежить глибше. Часто проблеми сприймаються набагато глибше, ніж вони того заслуговують. Якщо співробітник обговорює з шефом свою особисту проблему, в момент размови він легко ранимий. Він гостро реагує на любі напад і на себе або на «свою» проблему. Якщо його хочуть переконати в тому, що його проблема не така вже велика, він буде вважати себя вразливим і стане глухим до любої допомоги. Реальну оцінку гостроти проблеми можна супроводжувати питаннями, укріплювати раціональний підхід. Але спроби виносити судження про проблему або натяки на те, як легко ви самі справляєтесь зс подібними «дрібницями», недоречні. Якщо співробітник сприймає щось як проблему, то до цього потрібно відноситись як до проблеми.

Мета любої подібної розмови – надання допомоги для розвитку «самодопомоги» [10;217]. Співробітник повинен бути взмозі, спираючись на вашу підтримку, самостійно справитись зі своєю проблемою. Ні в якому разі не можна брати на себе його проблему і повертати йому готове рішення. Так співробітник нічому не навчиться і завжди буде тірятись в боротьбі з труднощами. Якщо в його поведінці домінуючим буде очікування допомоги зі сторони, він буде позбавлений можливості навчатися. До того ж він опиняється в положенні того,хто завдячує, що суттєво звужує діапазон його поведінки. Вимушений висловлювати благодарність, він навряд чи зможе сказать, що на нього тисне новий конфлікт, чи те що старий дає про себе знать, чи те що запропоноване рішення виявилось хибним і ситуація загострилась ще більше. Цей співробітник вже не зможе навіть сказать, що щось, що відноситься до роботи, робиться не так, як потрібно, якщо це «щось» вирішено шефом [13;108].

Кожний конфлікт виявляє сили конфліктуючих сторін, які до цього були, можливо, невідомі. Якщо керівник сам хоче його вирішити, він залишає співробітника можливості росту.

2.3. Структурні методи вирішення конфлікта

Пояснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління,що попереджає дисфункціональний конфлікт, — пояснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, якій повинен бути досягнутий, хто надає і хто отримує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. До того ж, керівник засовує всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають і в якій ситуації.

Координатні і інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією – це використання координаційного механізма. Один з самих розповсюджених механізмів — ланцюг команд. Як ще давно відмічав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень підпорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації [19;115].Якщо два чи більше підлеглих мають розбіжності з якогось питання, конфлікта можна уникнути, звернувшись до їх спільного керівника, пропонуючи йому прийняти рішення, принцип єдиноначалія полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, так як підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він повинен підкорятись.

В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінчеська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв’язок між функціями: міжфункціональні групи, цільові групи і міжвіддільські наради. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, які не зробили цього.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Становлення загально організаційних комплексних цілей — ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільного зусилля двох чи більш співробітників, груп чи відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі – направити зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.

Компанія намагається зменшити можливості конфлікта, висловлюючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб досягти більшої згрупованості і діяльності усього персонала.

Приводячи компанію «МакДоналдс» в ролі приклада організації, сформулювавшій комплексні цілі для всіх співробітників, професори Паскаль і Атос говорять: «Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування, «МакДоналдс» направив увагу не лише на ціни, якість і долю ринку. Керівництво компанії вважало, що вони дійсно надають послугу американцям, що мають обмежені засоби існування. Ця соціальна «місія» надала більшої ваги оперативним цілям. Повари і офіціанти в закладах, працюючих під вивіскою «МакДоналдс», віднеслись до ціх цілей більш вищого порядку як до корисного заходу, що допомагає витримати загальнофірмову сувору систему контролю за якістю. Дотримуватись високих стандартів було легше, коли вони надавались в контексті допомоги суспільству» [27;73].

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управлення конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок в досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організаціїи намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватись благодарністю, премією, вдячністю чи підвищеннямпо службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород і заохочувань тих, хто сприяє здійсненню загально організаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід діяти в конфліктній ситуації, щоб це відповідало побажанням керівництва [7;218].

2.4. Міжособисті стилі вирішення конфликтів

Ухиляння. Цей стиль припускає, що людина намагається уникнути конфлікта. Один із способів вирішення конфлікта – це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, що мають в собі суперечки. Тоді не прийдеться хвилюватись, навіть займаючись рішенням проблеми.

Залагодження. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто гніватися, тому що «ми всі — одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човна». «Залагоджувач» намагається не випустити назовні ознаки конфлікта і жорстокості, апелюючи до потреб в солідарності. Нажаль, зовсім забуваючи про проблему,що лежить в основі конфлікта. Можна загасити прагнення до конфлікту у іншої людини, повторюючи: «Це не має великого значення. Подумай про те добре, що проявилось тут сьогодні» [9;149]. В результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для вияву емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стає очевидним загальний неспокій, зростає вірогідність того, що в кінцевому рахунку стане вибух.

Змушення. В рамках цього стилю превалюють намагання змусити прийняти свою точку зору любою ціною. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, зазвичай веде себе агресивно, і для впливу на інших зазвичай використовує владу шляхом примусу. Конфлікт можна взяти під контроль, показав, що володієш самою сильною владою, подавляючи свого противника, вириваючи у нього поступку по праву начальника. Цей стиль може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю заключається в тому, що він подавляє ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персонала.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякого ступеню. Здатність до компромісу високо ціниться в управлінчеських ситуаціях, так як це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко владнати конфлікт із задоволенням обох сторін. Однак, використання компроміса на ранній стадії конфлікта,що виник за важливим рішенням, може завадити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду лише для запобігання сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від благорозумних дій. Такий компроміс — це задоволеність тим, що доступно, а не настирливий пошук того, що являється логічним в світлі існуючих фактов і даних.

Вирішення проблеми. Даний стиль – визнання розбіжностей в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікта і знайти курс дій, прийнятних для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а скоріш шукає найкращій варіант рішення конфліктної ситуації. Розбіжності в поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої погляди на те, що правильно, а що ні. Емоції можна знищити лише шляхом прямих діалогів з особою, що має позитивні від ваших погляди. Глибокий аналіз і вирішення конфлікта можливі, тілько для цього потрібно зрілість і мистецтво праці з людьми… Така конструктивність в вирішенні конфлікта (шляхом вирішення проблеми) сприяє утворенню атмосфери щірості, що так необхідна для успіху особистості і компанії в цілому [5;171].

Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманіття підходів і точна інформація являються суттєвими для прийняття здравого рішення, появи конфліктуючих думок потрібно навіть заохочувати, але керувати ситуацією, користуючись стилем вирішення проблеми. Інші стили також можуть з успіхом обмежувати чи запобігати конфліктні ситуації, але вони не приведуть до оптимального вирішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувались стилем рішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. В цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, но і не подаючи виду, що їх взагалі не існує. Вони шукали рішення доти, поки, нарешті не знаходили його. Вони також намагались запобігти чи зменшити назрівання конфлікта, концентруючи реальні повноваження приймати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінчеськой ієрархії, де зосереджені найбільші значенн і інформація про фактори, впливаючи на рішення [11;56]. Хоча дослідженнь в цій області ще не так багато, ряд праць підтверджують ефективність даного підходу до управління конфліктною ситуацією.

Деякі пропозиції по використанню цього стиля вирішення конфлікта:

1. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.
2. Післе того, як проблема визначена, визначте рішення, які прийнятні для обох сторін.
3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
5. Під час спілкування створіть позитивні відносини один до одного, проявляючи симпатію і вислуховуючи думку іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояву гніву і погроз [6;192].

Розділ 3. Аналіз роботи підприємства ТОВ «Вікторія-К»

Людина постійно вступає у відносини з іншими людьми. Від того, як буде налагоджене спілкування з людьми, залежить соціальна комфортність і результативність нашої діяльності.

Вирішення конфліктних ситуацій має дуже велике значення. Конфлікт означає зіткнення протилежних інтересів, відсутність згоди між сторонами ділового контакту. Вважається, що конфлікт завжди небажаний, оскільки завдає шкодить людям, негативно позначається на результатах спільної роботи, погіршує, а іноді і руйнує ділові взаємини. Класична точка зору на конфлікт полягає в тому, що йому взагалі немає місця. Але тепер визнано, що визначена ступінь конфліктності в соціальних відносинах просто неминуча.

Ми розглянемо конфлікти на підприємстві, на прикладі ТОВ «Вікторія-К», яке займається розробкою ти виробництвом товарів поширеного попиту для населення. Колектив підприємства складає близько 180 чоловік.

Декілька працівників, зайнятих розробкою одного виробу, можуть володіти різним рівнем професійної кваліфікації. У цьому випадку фахівці більш високої кваліфікації можуть бути незадоволенітим, що «слабі» співробітники гальмують виконання роботи, а останні незадоволенітим, що від них вимагають неможливого. Взаємозв’язаність задач при нерівних можливостях тут приводить до конфлікту.

Згаданий приклад причини конфлікту між лінійним і штабним персоналом також виникає через взаємозвязаності задач. Майстри залежать від головних фахівців, оскільки потребують їх допомоги при реалізації технічних рішень, а керівники більш високого рангу залежать від майстрів, оскільки останні втілюють в життя ідеї більш високої ланки управління.

Протилежні тенденції в функціонуванні виробництва, організації. Так, всім відома роль співробітників відділу технічного контролю (ВТК) на підприємстві. Обов'язком кожного такого працівника є сувора оцінка якості продукції, що виготовляється. І головне тут не пропустити жодного бракованого виробу. З цієї причини у співробітників ВТК часто виникають внутрішньовиробничі конфлікти з колективами працівників, які видають цю браковану продукцію. У такій ситуації на працівників ВТК починають «натискати» і зверху, і знизу. Оскільки задачі, породжуючі протиріччя, об'єднати не представляється можливим, то і не треба їх об'єднувати. Навпаки, вони повинні бути віднесені до різних підрозділів підприємства.

Будь-який керівник повинен стежити за тим, щоб завдання для підлеглих не суперечили один одному. У житті організації зустрічається немало таких випадків. Наприклад, менеджер нижчої ланки управління відповідає за відсутність простоїв в роботі, а інший того ж рівня управління прагне внаслідок своїх посадових обов'язків до того, щоб як можна менше оборотних коштів було заморожено в запасах.

У такій ситуації ми стикаємося з двома протилежними посадовими обов'язками в функціонуванні виробництва. Чим більше буде скупчуватися запасів на цьому виробництві, тим спокійніше буде поводитися той, хто відповідає за простої, викликані відсутністю сировини. І навпаки, чим менше буде запасів сировини, тим краще буде відчувати себе менеджер, що відповідає за рухливість оборотних коштів.

Нечіткість або нерозробленість функціональних обов'язків співробітників і керівника часто буває джерелом конфліктів, оскільки породжує неспівпадання уявлення конкретного працівника про те, що і як він повинен робити відповідно до посади, і навколишніх його співробітникові», керівників, що чекали від цього працівника більшого.

Причиною конфлікту може бути ситуація, коли одному підлеглому вказівки дають численні начальники. Виконувати їх не вистачає ні часу, ні сил. Тоді підлеглий вимушений або сам ранжирувати накази, що поступили по мірі їх важливості, або вимагати цього від свого безпосереднього керівника. У цьому випадку об'єктом конфліктної ситуації є право встановлення черговості виконання вказівок.

Наявність у керівника великої кількості безпосередніх підлеглих також може привести до конфліктів в колективі. А враховуючи, що на підприємстві «Вікторія-К» колектив нараховує 180 чоловік, подібні конфлікти час від часу виникають. Відчуття того, що із зростанням чисельності колектив виходить з-під контролю, знайоме майже кожному керівнику. При цьому одні стараються як можна довше втриматиуправління кожним працівником в своїх руках; інші виділяють групу, якою вони безпосередньо управляють, тобто структурують колектив; треті зовсім відмовляються від спроби управління, віддаючи ініціативу в руки підлеглих. Подібна поведінка керівника приводить до хаотичного управління, неравномірногозавантаженню підлеглих. Профілактикою таких конфліктів може бути чітка організаційна структура управління.

Хибні колауправління можуть привести до конфліктних ситуацій, коли ні функції, ні влада, ні відповідальність, ні обов'язки, ні кошти чітко не розподілені. Це той випадок, коли «Іван киває на Петра, а Петро киває на Івана», коли панує безвідповідальність і безвладдя.

Відмінність в цілях. Імовірність цих конфліктів на підприємстві зростає по мірі збільшення організації, коли вона розбивається на окремі спеціалізовані підрозділи. Наприклад, відділ збуту наполяє на виробництві більш різноманітної продукції, виходячи з попиту (потреб ринку), а виробничі підрозділи зацікавлені в збільшенні обсягу випуску продукції при мінімальних витратах за рахунок випуску простій і однорідної продукції. Окремі працівники також, як відомо, часто переслідують власні цілі, не співпадаючі з цілями інших.

Відмінності у поглядах і уявленнях. У керівників і безпосередніх виконавців можуть бути різні погляди на шляхи і способи досягнення навіть загальних цілей, тобто при відсутності суперечливих інтересів. Одну і ту ж проблему можна вирішити по-різному, і кожний вважає, що його рішення саме краще.

Конфлікти на підприємстві «Вікторія-К» дуже часто пов'язані з незадовільними комунікаціями. Неточна або неповна передача інформації або відсутність необхідної інформації взагалі є не тільки причиною, але і дисфункціональнимслідством конфлікту. Помилкова інформація породжує чутки, що є однієюз причин конфліктів або засобом, що роздуває їх. Погана комунікація перешкоджає управлінню конфліктом.

Причини невиробничого характеру. Стан здоров'я працівника і членів його сім'ї, сімейні відносини, житлово-побутові умови, характер і можливості проведення дозвілля, умови транспорту можуть послужити причиною ділових конфліктів.

Соціально-психологічний причиною міжособових конфліктів можуть бути так звані помилкові образи конфлікту. При цьому об'єктивна конфліктна ситуація відсутня, але деякі співробітники вважають, що їх відносини носять конфліктний характер. Таке сприйняття взаємних відносинзумовлене, зокрема, неправильним тлумаченням думок, висловлювання, вчинків однієї людини іншим.

Одна з причин такого спотвореного уявлення нестача неформального спілкування, людських контактів, а інша психологічна скутість, невміння або побоювання довести навколишнім свою доброту, увагу, щиросердість.

Ще одна важлива причина конфліктів — це відмінності в психологічних особливостях (характер, темперамент, ціннісні орієнтації і т.д. Ці відмінності збільшують імовірність виникнення будь-яких конфліктів. Є люди, які постійно виявляють агресивність, ворожість, весь час захищаються або нападають, готові всьому суперечити, не слухають співрозмовника. Їх можна назвативажкими, бо вони не хочуть йти ні при яких умовах назустріч і їх поведінка стає причиною конфліктної ситуації.

Причинами виникнення конфліктів на ТОВ «Вікторія – К» бувають:

• розходження цілей, психологічна несумісність партнерів,
• недоліки в організації переговорів,
• незадовільні комунікації, некомпетентність.

Люди різні, вони по-різному сприймають реальну ситуацію, що часто приводить до того, що ми по визначеному приводі не погоджуємося один з одним. Конфлікти виникають не тільки в рамках переговорів, але й у будь-яких ділових і особистих контактах. Як відомо, конфлікт має суб'єктивну природу, і тому необхідно проводити аналіз усієї сукупності факторів, що визначають його виникнення. Існують неминучі джерела конфлікту, залежні від ряду внутрішніх і зовнішніх факторів. Нижче розглянуті деякі причини, що часто зустрічаються і підходи до мінімізації конфліктів.

Якщо конфлікт виникає через недоліки в спілкуванні – нерозуміння один одного, то оптимальний метод його рішення – роз'яснення позицій сторін. Люди з авторитарним характером, догматичні швидше вступають у конфлікт. Розходження в життєвому досвіді, цінностях, стажі, віці знижують рівень взаєморозуміння і співробітництва. Погано організовані потоки інформації теж служать причиною конфліктів – неоднозначність критеріїв якості, нездатність визначити посадові обов'язки і функції, пред'явлення взаємовиключних вимог.

По мірі того як організація стає більш спеціалізованої і росте число її підрозділів, ґрунт для протиріч розширюється. Підрозділи самі формулюють свої цілі, приділяючи більш уваги їх досягненню, ніж досягненню цілей всієї організації. Коли в наявності суперечливість цілей, ефективний метод прийняття принципово нових рішень. Сторони відмовляються від своїх первісних вимог і переводять переговори в нове русло. Це дуже ефективно, коли обидві сторони враховують інтереси один одного і налаштовані на досягнення згоди.

Доцільно буває і відхилення від конфлікту, що відбувається тоді, коли обидві сторони, намагаючись не потрапити в конфліктну ситуацію, знімають пропозиції, що викликають конфлікт.

Використовують також згладжування конфлікту в розрахунку на те, що ситуація розв'яжеться сама собою. Це буває, коли причина незгоди є малозначною.

Стиль співробітництва відрізняється великим бажанням об'єднати зусилля сторін. Тут важливо розглядати конфлікт, як нормальне явище, що веде до творчого рішення — здатність виявляти довіра у відношенні інших і усвідомлення рівного права опонента на власну точку зору.

Досить ефективна концепція обопільного виграшу, коли пропоноване рішення враховує інтереси сторін. Така стратегія зміцнює і поліпшує взаємини.

Чималий успіх може принести застосування технології малоконфліктного поводження, що ґрунтується не на владі, а на кооперації; не на пошуку «козла відпущення», а на допомозі й особистому прикладі. Необхідно цінувати час своїх колег, бути пунктуальним, не можна критикувати заради критики – строгість і вимогливість повинні бути обґрунтовані. Дуже важлива ввічливість, адже людина завжди внутрішньо протестує проти брутальності.

Придушення конфлікту зв'язане з пред'явлення ультимативних вимог або з імітацією відходу з переговорів. Силові методи на даному підприємстві використовуються при високій зацікавленості у вирішенні суперечки, але без обліку позицій іншої сторони. В окремих випадках силовий тиск допомагає в досягненні індивідуальних цілей, але викликає негативне враження в опонента.

Більш раціональні взаємні поступки, коли сторони пропонують, приймають або відкидають поступки. Іноді при цьому використовується посередництво – участь третьої сторони, причому посередник повинний мати у своєму розпорядженні довіру партнерів по переговорам.

Буває і роз'єднання конфліктуючих сторін, коли одна або обидві сторони заміняють учасників переговорів, що іноді викликається психологічною або іншою несумісністю.

Управління конфліктом є однієї з найважливіших функцій керівника ТОВ «Вікторія-К». За родом своєї діяльності менеджери нерідко виявляються в числі конфліктуючих суб'єктів. Дослідження показали, що керівники витрачають близько 20% свого робочого часу на вирішення різного роду інцидентів. Конфлікт здатний мати руйнівні або конструктивні наслідки. Тут багато чого залежить від того, як конфлікт управляється, і які використовуються шляхи його вирішення. Головна задача будь-якого керівника полягає в тім, щоб вирішувати виникаючі проблеми на ранніх стадіях розвитку протиріч, не допускати ескалації конфлікту.

Конфлікти можна активно вирішувати за допомогою ретельного планування. Управління конфліктами звичайно йде по наступних напрямках: моніторинг середовища, позитивний погляд, оцінка сприятливих і негативних факторів, переоцінка їх.

Якщо уважно стежити за змінами зовнішнього середовища, то нові підходи не стануть неприємним сюрпризом. Так, одне з можливих змін навколишнього середовища — намір конкурента знизити ціни – може викликати конфлікт покупця і продавця. Ретельне спостереження й аналіз допоможуть оцінити несподіванки об'єктивно і вчасно на них зреагувати. Зміни аналізуються на предмет сприятливих і загрозливих факторів. Звичайно існують реальні можливості зниження небезпеки через своєчасні позитивні дії.

У теорії і практиці способів вирішення і управління конфліктними ситуаціями існують різні способи, що були розглянуті вище: відхід від конфлікту, силові методи, стиль співробітництва, прагнення зважити на становище іншої сторони, прагнення до компромісу й інші.

На розглянутому нами підприємстві «Вікторія-К» способи вирішення конфліктів залежать від суті конфлікту, та найчастіше використовуються стиль співробітництва, залагодження конфлікту за допомогою компромісу та прагнення зважити на становище іншої сторони.

Для вирішення організаційних конфліктів на підприємстві часто використовуються наступні методи:

— Використання керівником свого положення в організації (накази, меморандуми і т.п.);

— Докладні роз'яснення вимог до роботи;

— Роз'єднання учасників конфлікту або зменшення з взаємозалежності;

— Злиття підрозділів для вирішення загальної задачі;

— Системи заохочень, винагород.

Застосування таких методів керування конфліктними ситуаціями допомагає досягненню загальних цілей, мобілізує працівників, поєднує їх у єдину команду.

Вибір стратегії взаємодії в конфліктній ситуації зумовлений двома основними змінними:

1) стратегією дій партнера;

2) сприйняттям намірів (цілей) партнера, установкою по відношенню до нього.

Ефективним засобом переходу до кооперативної взаємодії є гнучка стратегія, що враховує як характер ситуації, так і особливості поведінки партнера.

На вибір стратегії в умовах конфліктної взаємодії впливають і особистні характеристики суб'єкта. Згідно з однієюз гіпотез, якщо ситуація проста і не міститьзагрози, то велику роль грають особисті змінні; в складних і стресових ситуаціях переважають ситуаційнічинники.

В ході дослідження конфліктів на підприємстві ми виявили, що важливим чинником, що визначає вибір стратегії, є оцінне відношення до кооперації і конкуренції. У тому випадку, якщо кооперація сприймається як ознака слабості, а конкуренція сили, то суб'єкт віддасть перевагу швидше другому типу поведінки. Однак якщо ситуація втрачає невизначеність, то жорстка стратегія стає неефективною і може бути переоцінена в ім'я досягнення угоди.

Другої найважливішою змінною, що визначає, по якому шляху (кооперативному або конкурентному) буде структуруватися взаємодія в конфліктній ситуації, є сприйняттям намірів і цілей діяльності партнера. У американській соціальній психології аналіз того, яким чином наміри, що сприймаються визначають характер взаємодії в конфліктній ситуації, нерідко проводиться в рамках так званої «теорії довіри підозрілості». Суть цієї теорії зводиться до констатації того факту, що довір'я між партнерами стимулює можливість конструктивного вирішення конфлікту, підозрілість же веде до деструктивних наслідків.

Довірчий вибір буде довершений, і буде зростати переконаність суб'єкта в альтруістичних намірах партнера і зв'язку з наступнимичинниками: об'ємом користі (вигоди), яку він вже отримав з боку іншої особи; частотою попередніх дослідів отримання вигоди, що отримана від іншої в ситуації відмінності установок; мірою упевненості в тому, що дії іншої, що пішли йому на користь, не були вимушеними; мірою упевненості в сприятливих для себе наслідках дії іншого ще до того, як ці дії були зроблені; мірою переконаності в тому, що вигода, що витягується іншим з власних добродійних дій, менш значна, ніж та, яку отримує він сам; упевненістю в тому, що інша особа, здійснюючи добродійність, несе при цьому деякі витрати. Коли сторони вже ухвалюють рішенняйти на компроміс, то способом вирішення конфлікту можуть бути тільки переговори, На думку Таузарда, переговори це формальна соціальна гра, мета якої не зміна уявленні і установокпротагоністів, а вироблення протоколу угоди, прийнятного для всіх зацікавлених сторін. Прихід сторін до формальної угоди передбачає не емоційне, а лише поведінкова їх згода.

Методи управління конфліктами на ТОВ «Вікторія –К».

Універсальних способів виходу з конфліктних ситуацій, їх вирішення на підприємстві не існує. Наявність великої кількості причин конфліктів збільшує імовірність їх виникнення, однак, навіть при великій його можливості сторони можуть не захотіти вступити в конфліктну взаємодію. Іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті не варті витрат. Вступивши ж в конфлікт, як правило, кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета і заважає, природно, іншій стороні робити те ж саме. Про це свідчить наш аналіз динаміки конфліктів.

Тому конфліктом необхідно управляти. У залежності від того, наскільки ефективним таке управління буде, наслідку конфлікту стануть функціональними або дисфункціональними. У свою чергу це і визначить імовірність виникнення подальших конфліктів.

При ефективному управлінні конфліктом його наслідки можуть грати і позитивну роль, тобто бути функціональними, сприяти надалі досягненню цілей організації.

Найчастіше вважають, що конфлікт – явище, обумовлене агресією, погрозами, суперечками, завжди небажане. Його, по можливості, варто уникати і вирішувати відразу, як тільки він виникає. Але в той же час конфлікти дозволяють виявити розмаїтість точок зору, проаналізувати безліч альтернатив, найчастіше процес вироблення рішення стає більш ефективним, а люди можуть виразити свої думки і задовольнити особисті потреби. Конфлікт часто допомагає виявити проблеми і вирішити їх.

Роботу по управлінню конфліктом, треба починати з аналізу його причин, структури і динаміки.

Структурні методи управління конфліктами. Представники адміністративного напряму вважають, наприклад, що якщо знайти хорошу форму управління, то організація буде діяти як добре налагоджений механізм. У рамках цього напряму розроблялися структурні методи управління конфліктами.

1. Чітке формулювання вимог. Одним з ефективних методів управління, що запобігають дисфункціональним конфліктам, є роз'яснення вимог до результатів роботи кожного конкретного працівника і підрозділу загалом; наявність ясно і однозначно сформульованих прав і обов'язків, правил виконання роботи.

2. Використання координуючих механізмів. Суворе дотримання принципу єдиноначальності полегшує управління великою групою конфліктних ситуацій, оскільки підлеглі знають, чиї розпорядження вони повинні виконувати. Якщо у працівників є розбіжності з якогось ділового питання, то вони можуть звертатися до «третейського судді» до їх загального начальника.

3. Встановлення загальних цілей, формування загальних цінностей. Цьому сприяє інформування всіх працівників про політику, стратегію і перспективи підприємства «Вікторія-К», а також їх обізнаності про стан справ в різних підрозділах. Дуже ефективним виявляється формулювання цілей організації на рівні цілей суспільства. Працівники ТОВ «Вікторія-К» вважають головною метою своєї нелегкої праці задовольнити попит населення, що мають обмежені кошти, а вони становлять значну частину суспільства. Усвідомлення цієї «соціальної місії» гуртує колектив, що, природно, приводить до скорочення дисфункціональних конфліктів. Наявність загальних цілей дозволяє людям зрозуміти, як їм потрібно поводитися в конфліктних ситуаціях, перетворюючи їх в функціональні.

4. Система заохочень. Це встановлення таких критеріїв ефективності роботи, які виключають зіткнення інтересів різних підрозділів і працівників. Наприклад, якщо преміювати працівників служби техніки безпеки за кількість виявлених порушень правил техніки безпеки, то це приведе до нескінченного дисфункціональному конфлікту з виробничими і експлуатаційними службами. Якщо заохочувати всіх працівників за усунення виявлених порушень, то це приведе до співпраці і зниження травматизму. Саме така політика заохочення й проводиться на дослідженому нами підприємстві.

На підприємстві також використовуються між особові способ иуправління конфліктами, які розглядалися у попередньому розділі, розглянемо специфіку їх використання на даному підприємстві.

Найчастіше конфлікти, які виникають на підприємстві – це функціональні.

Функціональні конфлікти ведуть до підвищення ефективності бізнесу, а дисфункціональні приводять до руйнування групового співробітництва. При правильному управлінні конфлікт може стати конструктивному і функціональним, а при недотепному керівництві він може перерости в дисфункціональний конфлікт.

Найчастіше використовується метод компромісу, коли керівник прагне досягнути нормалізації відносин у думках з партнерами, намагається рахуватися з інтересами своїх партнерів і привернути їх на свою сторону. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здібність до компромісу в управлінських ситуаціях високо ціниться, оскільки зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт. Але через деякий час можуть з'явитися і дисфункціональність наслідку компромісного рішення, наприклад незадоволення «половинчастими» рішеннями. Крім того, конфлікт в декілька зміненій формі може виникнути знову, оскільки залишилася невирішеною його проблема, що породила. Тому на ТОВ «Вікторія-К» значна увага приділяється вирішенню проблем, через які виник конфлікт, щоб більше не виникала подібна конфліктна ситуація.

Особлива увага приділяється рішенню найпоширеніших міжособистісних конфліктів. Дуже важливо виходити за рамки «свого світу», враховувати і з повагою відноситися до розходжень між людьми. Це дозволяє зрозуміти інших, розкрити їх здібності і таланти, утягнути кожного співробітника в загальну справу, змінити обстановку взаємин, зробивши її максимально ефективною для роботи. Чим більше ми знаємо про цінності і звички колег і партнерів, тим легше буде спілкування з ними.

Керівник відстоює інтереси справи, організації, і часом він просто зобов'язаний бути наполегливим.

До того ж, враховуючи напрямок діяльності підприємства, досить часто використовуються стратегія співпраці, як одногоз методів залагодження конфліктів. Ця стратегія характеризується тим, що керівник прагне досягнути нормалізації відносину думках з партнерами та підлеглими, намагається рахуватися з інтересами своїх партнерів і привернути їх на свою сторону. Даний стиль засновується на переконаності учасників конфлікту в тому, що розходження у поглядах це неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. При такій стратегії учасники визнають право один одного на власну думку і готові його зрозуміти, що дає їм можливість проаналізувати причини розбіжностей і знайтиприйнятний для всіх вихід. Той, хто спирається на співпрацю, не старається досягнути своєї мети за рахунок інших, а шукає розв'язання проблеми.

Керівник такого великого підприємства, як «Вікторія — К» повинен застосовувати різні міжособові методи управління конфліктами адекватно самої ситуації, однак стиль співпраці, направлений на розв'язання проблеми, повинен бути основним, оскільки саме він робить конфлікт функціональним.

Таким чином, розглянувши методи управління конфліктами на підприємстві ТОВ «Вікторія- К» можна зробити висновок, що конфлікти були, є і будуть, вони супроводжують наше життя як хвороби. Але створення сприятливої атмосфери в колективі припускає активне залучення усіх без винятку членів колективу. Кожна людина прекрасно почуває негативне відношення до себе. Тому, необхідно створити таку обстановку, коли будь-який член колективу почуває себе в безпеці і не соромиться попросити про допомогу, тому що не відчуває себе слабким або гірше інших. Для цього потрібно шукати підтримки в людей з іншими життєвими цінностями і залучати їх до процесу рішення конфліктів – це й головною ідеєю вирішення та попередження конфліктів на ТОВ «Вікторія – К2». Корисно також запрошувати представників меншості, "ізгоїв" на загальні вечірки, вечері або поїздки на природу. Тоді ми зуміємо дивитися на навколишніх не через призму свого суб'єктивного сприйняття, ми побачимо нові можливості і яскравих цікавих співрозмовників.

Повага до внутрішнього світу інших — основа гарних міжособистісних взаємин. Тому, необхідно стежити за поводженням членів колективу і негайно припиняти спроби расизму, релігійних або сексуальних гонінь, що дуже сильно впливають на поводження гнаного. Такий захист меншостей може бути витлумачена як зайва чутливість — не страшно. Головне не ігнорувати конфлікт, а поступово переборювати стереотипи.

Іноді ми не зауважуємо, що наші коментарі образливі, що сарказм недоречний. Адже якщо бόльшая частина групи нас підтримує, те ми можемо не звернути уваги на одну людину, що з нами не згодний або навіть ображений. Важлива задача керівництва — пояснювати мимовільним кривдникам їхнє поводження, підкріплюючи прикладами; зупиняти негативні коментарі, можливо навіть ввести офіційні правила поведінки в офісі, що створять здорову моральну обстановку.

Дотримання загальнолюдських етичних норм і правил дозволу конфліктів є найважливішою умовою формування здорових і цивілізованих взаємин. Велику роль при дозволі конфліктів грають психологічні особливості особистості, особливості людей.

Не менш важливо і те, що погляди, життєві правила, підходи можна і потрібно трансформувати, пристосовуючи до людей, з якими приходиться працювати, і в той же час надавати іншим можливість пристосовуватися до самого себе. У кожного повинний бути свій рівень моральності, нижче якого не можна опуститися. Переступити така межа – виходить, утратити власне достоїнство, впевненість у собі, а без них немає успіху в бізнесі, у діловому житті.

Баланс загальних інтересів приводить до успішного співробітництва ТОВ «Вікторія-К» та покращення її показників.

Висновок

Управляти без конфліктів – чи можливо це? Керувати без конфліктів можливо, якщо навчитись такому управлінню, при якому в ціленаправленому співробітництві з іншими видаляється все деструктивне.

Конфлікт означає незгоду сторін, при якій кожна сторона намагається домогтися прийняття її. Конфлікт може може мати місце між індивідумами і групами і між групами.

Більшість людей вважає, що конфлікт – це від’ємне явище, що вони не можуть управляти ними і намагаються його уникнути, коли це можливо. Але конфлікт важко піддається корекції, набираючи руйнівну силу. Це потрібно знати, і менеджери і підлеглі повинні розуміти, що конфлікт збагачує життя, якщо їм правильно керувати.

Конфлікт допомагає окремому працівнику колектива і організації в цілому бути в «тонусі», він дозволяє визначити, що потрібно для розвитку і вдосконалення всіх сфер діяльності. Уміння управляти конфліктом може стати вирішальним для виживання колектива в цілому.

Сам по собі конфлікт не посилює і не послаблює організацію. Але і підлеглі і менеджери повинні вміти управляти ним, роблячи максимально корисним. Якщо ж вони уникають обговорень своїх труднощів і побоювань, вони не можуть зрозуміти ні реального стану ні шляхів розвитку, ні здобути уроків для себе і для інших.

Потенціальні причини конфлікта – разом використовуючи ресурси, взаємозалежність завдань розбіжності в думках, розбіжності в сприйняттях і цінностях, розбіжності в стилі поведінки і біографіях людей, а також погана коммунікація. Люди часто не реагують на ситуації потенціальних конфліктів, якщо це ситуації не пов’язані з мінімальними особистими витратами чи погрозами.

Структурні методи вирішення конфліктів включають уточнювання виробничих очікувань, механізми координування і інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород.

До потенційних від’ємних наслідків конфлікта відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення текучості кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення коммунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальним організаціям.Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати додатні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, різномаїття думок при прийнятті рішень і покращення співробітництва в майбутньому.

Існує п’ять стилів вирішення конфліктів. Ухиляння представляє уход від конфлікта. Залагодження – така поведінка, начебто нема необхідності дратуватися. Змушення – використання законої влади чи тиск з метою нав’язати свою точку зору. Компроміс — поступка до деякої міри іншій точці зору, являється ефективною мірою, але може не привести до оптимального рішення. Рішення проблем — стиль, що переважає в ситуаціях, які потребують різномаїття думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткнення цих поглядів для того, щоб знайти рішення прийнятливе для обох сторін.

Якщо ж вміло управляти конфліктом, то він укріплює і колектив і організацію в цілому, і допомагає виробити спільну концепцію управління як в малих, так і в самих крупних організаціях.

Список використаної літератури:

Закон України “Про підприємництво в Україні” // Нове законодавство України №3, 1996 р.

1. Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! — Новосибирск: Наука, 1999;
2. Гансова Э.А. Социально-экономическое управление — Киев: Высшая школа, 1998;
3. Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование — СПб: Лениздат, 1992;
4. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе — СПб: Лениздат, 1990;
5. Деминг В. Выход из кризиса — Тверь: Альба, 1994;
6. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам — М.: Вече, 1995;
7. Зигер В. Руководить без конфликтов — М.: Экономика , 1990;
8. Иосефович Н. Ты — босс!: Как стать толковым руководителем — М.: Вече, 1995;
9. Каппони В. Сам себе авторитет — СПб.: Питер, 1995;
10. Конфликт со знаком «плюс». Журнал «Бизнес» №3,4 — М.: Дело, 1994;
11. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый — М.: Стрингер, 1992;
12. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение — М.: Наука, 1991;
13. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект — М.: Наука, 1991;
14. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель — М: Наука, 1993;
15. Кузьмін О.Є,Мельник ОЮГ. Основи менеджменту: Підручник.-К.:Академвидав, 2003.-416с.
16. Кулиев Т.А., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие — М.: Знание, 1990;
17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело — 2004;
18. Поляков В.Г. Человек в мире управления — Новосибирск: Наука, 1992;
19. Попов А.В. Теория организации американского менеджмента — М.: МГУ, 1991;
20. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов – Спб: Корень, 1993;
21. Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления — Киев, Внешторгиздат, 1991;
22. Социальное управление: словарь-справочник — М.: МГУ, 1994;
23. Уткин Э.А. Профессия менеджер — М.: Экономика, 1992;
24. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем — Тула: Шар, 1996;
25. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник.-К.:Академвидав,2003.-608с.
26. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах — М.: МГУ, 1992;
27. Шамкалов Ф.И. Американский менеджмент — М.: Наука, 1993;
28. 28.Яккока Л. Карьера менеджера – М.: Экономика, 1990.