Вступ.

Розділ 1. Теоретичні основи формування стратегічного плану розвитку торгівельного підприємства.

1.1. Поняття стратегічного планування та його місце в системі планування розвитку торгівельного підприємства.

1.2. Суть стратегії та її види.

1.3. Особливості стратегічного планування на торгівельному підприємстві.

2. Дослідження передумов формування стратегічного плану розвитку торгівельного підприємства.

2.1. Визначення меж конкурентного ринку.

2.2. Аналіз зовнішнього конкурентного середовища досліджуваного підприємства.

2.3. Аналіз сильних та слабких сторін діяльності торгівельного підприємства.

3. Обґрунтування стратегії розвитку торгівельного підприємства.

3.1. Формування системи цілей розвитку досліджуваного торгівельного підприємства.

3.2. Визначення альтернатив стратегічного розвитку та їх оцінки.

Висновки.

Список використаних джерел.

Вступ

Сьогодні вітчизняні підприємства працюють у складних умовах, зумовлених досить суперечними та важко прогнозованими процесами в економіці, законодавстві, політиці та соціальній сфері. Через це у деяких керівників виникає думка, що планувати на перспективу сьогодні не має сенсу, тому більш корисними є короткострокові, поточні програми.

Однак, якщо не намагатись визначати перспективу для підприємства і не робити все можливе для її досягнення, то підприємство втрачає усвідомлення майбутнього. При обставинах, коли більшість малих, середніх і навіть великих підприємств відчувають тимчасові труднощі, звичайні стандартні інструменти планування вже не допомагають. Тому актуальним стає питання про застосування стратегічного планування, використання якого дало б змогу не доводити підприємство до кризового стану, незважаючи на несприятливі ринкові умови в нашій державі, а якщо вже підприємство в ньому опинилось, надавало б можливості готувати і реалізувати програму з його оздоровлення.

Слід зазначити, що межі застосування вітчизняними підприємствами досвіду стратегічного планування, який накопичено в країнах з розвиненою ринковою економікою, звужуються через вплив специфічних чинників перехідного періоду. Однак, незважаючи на специфіку економічних умов України, стратегічне планування є необхідною передумовою успішного функціонування організацій.

Розділ 1. Теоретичні основи формування стратегічного плану розвитку торгівельного підприємства

1.1.Поняття стратегічного планування та його місце в системі планування розвитку торгівельного підприємства

Формування маркетингових стратегій — один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу маркетингу. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ маркетингу, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі. Дотримання основних вимог до маркетингового аналізу (точність, послідовність, системність виконання) дає змогу на кожному відрізку часу мати необхідну інформацію для контролю або коригування маркетингової стратегії [3, с. 42]. Існує доволі багато визначень маркетингової стратегії серед яких: Маркетингова стратегія — основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів [4].

Маркетингова стратегія — маркетингові заходи компанії зі сталого просування своїх товарів на ринок, включаючи визначення цілей, аналіз, планування маркетингових заходів, моніторинг [5, с. 377]. Стратегія маркетингу — раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає до себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню витрат на маркетинг [6]. Але найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов України є наступна трактова цього поняття: стратегія маркетингу — формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі [7, с. 271].

За визначенням американських дослідників, питома вага маркетингової стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи — це ті фактори, аналіз яких передує розробленню маркетингової стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи — це стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові — товар, ціну, збут та просування. Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги [8, с. 11].

Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. Її вибір залежить від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, найбільш важливими серед яких є: фактори, що характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, та фактори, що характеризують конкурентні можливості фірми, її ринкову позицію і потенціал. Стратегію можна розглядати як комплексний план для здійснення місії підприємства. По формі стратегія — це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За змістом стратегія — це сукупність дій для досягнення цілей організації [9, с. 79].

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів [10, с. 177]. Вибір маркетингової стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова маркетингова стратегія — довгостроковий план підприємства, він не повинен бути розписаним детально, тому що вона може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства [11, с. 235].

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях. Аналіз портфеля підрозділів фірми — остання ступінь перед прийняттям рішень про вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва [12, с. 232]. За думкою І. Ансоффа є декілька відмітних ознак стратегії:

а) процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст та укріплення позицій фірми;

б) сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку; роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках чи можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні з прийнятою стратегією;

в) необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток;

г) в ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів, тому необхідно задовольнятися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи;

д) при появі біль точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії, тому необхідний зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії [11, с. 221].

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування — вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління — реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин. На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства (на рівні корпорації) шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством [9, с. 79].

1.2. Суть стратегії та її види

Стратегічне планування — це сукупність дій і рішень керівництва компанії стосовно розробки специфічних стратегій для досягнення цілей ЇЇ діяльності. Відповідно до визначення авторитетного американського спеціаліста в галузі менеджменту Пітера Лоранжа процес стратегічного планування є допоміжним інструментом у прийнятті управлінських рішень, головне завдання якого полягає в забезпеченні ефективних нововведень і змін в компанії.

Основні види управлінської діяльності в межах процесу стратегічного планування

Розподіл ресурсів. Включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, зокрема, спеціальних фондів, дефіцитних управлінських талантів, накопиченого технологічного досвіду тощо.

Адаптація до зовнішнього середовища. Включає в себе дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням.

Будь-якій компанії, якщо вона має намір закріпитися на ринку, необхідно адаптуватися до зовнішнього середовища, причому як до його позитивних чинників та можливостей, так і до небезпечних та ризикованих, виявити адекватні варіанти подальших дій і забезпечити ефективне пристосування стратегії до зовнішніх умов. Стратегічне планування в цьому випадку ведеться в напрямі створення нових сприятливих умов ІГ діяльності шляхом розробки більш досконалих виробничих моделей, гнучких систем внутрішнього контролю, схем взаємодії з урядом та суспільством у цілому.

Внутрішня координація. Включає координацію стратегічної діяльності з метою відображення як здобутків, так і недоліків компанії для досягнення адекватної інтеграції операцій, з яких складається її діяльність.

Відомий теоретик і практик стратегічного планування Гарольд Дженин неодноразово наголошував на тому, що забезпечення адекватної інтеграції операцій на торгівельному підприємстві — невід'ємна частина управлінської діяльності.

Розуміння організаційних стратегій. Передбачає систематичний розвиток мислення менеджерів шляхом формування в компанії інтелектуальних систем, які створюються з урахуванням минулих стратегічних рішень. Здатність враховувати досвід минулого дозволяє компанії правильно скоригувати свої стратегічні напрями і підвищити професіоналізм менеджерів в галузі стратегічного управління.

1.3. Особливості стратегічного планування на торгівельному підприємстві.

Практика світових ринкових відносин свідчить про те, що компанії в змозі досягнути успіху, не витрачаючи інтенсивних зусиль на формальне стратегічне планування. Більше того, стратегічне планування само по собі не гарантує успіху. Так само, як автомобіль з могутнім двигуном не в змозі рухатися, якщо він заправлений низькоякісним бензином, так і компанія, що складає стратегічні плани, може зазнати краху в результаті помилок в організації діяльності, мотивації дій, системі внутрішнього контролю тощо.

У той же час формальне стратегічне планування створює цілу низку суттєвих сприятливих факторів для діяльності компанії.

Сучасні темпи розвитку ринкових відносин нагально потребують збільшення знань і накопичення досвіду в галузі стратегічного планування.

На сьогоднішній день стратегічне планування визнається:

• єдиним методом формального прогнозування майбутніх можливостей компанії та проблем, які з цим пов'язані;
• засобом створення планових дій вищого керівництва компанії на тривалий термін;
• надійною підставою для прийняття оптимальних управлінських рішень;
• засобом зниження ризику приймати неправильні управлінські рішення;
• допоміжним засобом створення сприятливих умов для досягнення загальної мети компанії.

Для більшості провідних компаній світу стратегічне планування — загальновизнане правило.

Стратегічний план

Це детальний комплексний план, який складається для того, щоб постійно забезпечувати досягнення цілей компанії. Основні тези стратегії повинні бути зрозумілими і, що важливіше, прийнятними для вищого керівництва компанії.

Безумовно, стратегічний план формулюється і розробляється вищим керівництвом, але його реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Результатом ефективного формування і реалізації стратегічного плану корпорації стали популярність нових моделей автомобілів, розширення маркетингової діяльності, стабільні прибутки тощо.

Стратегічний план повинен формуватися з точки зору перспектив розвитку всієї корпорації, а не конкретного працівника. Складання стратегічного плану в багатьох стабільно працюючих корпораціях супроводжується здійсненням відповідних досліджень і розрахунків, аналізом фактичних даних. Для того, щоб компанія могла бути достойним конкурентом у нинішньому світі бізнесу і успішно займала свій «сегмент» ринку, вона повинна постійно проводити збір великої кількості інформації про стан галузі, ступінь розвитку товарного ринку, умови фондового ринку, монетарні показники, стан банківської системи тощо.

Стратегічний план дозволяє корпорації мати визначеність й індивідуальність, залучати для роботи працівників тільки з відповідними освітою і досвідом, допомагає реалізовувати товари або послуги.

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом довгого часу, але й бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності здійснити їх модифікацію й коригування, тому що так передбачають конфліктні ділові та соціальні обставини.

Процес стратегічного планування включає в себе визначення:

• місії корпорації,
• цілей її діяльності,
• підсумків аналізу та оцінки зовнішнього середовища,
• аналізу і оцінки сильних і слабких сторін корпорації,
• оцінки стратегії,
• шляхів реалізації стратегії,
• альтернативних стратегій.

Аналіз загальної стратегії компанії

Визначення місії компанії. Основна загальна мета діяльності компанії, чітко визначена причина її існування, вважається місією компанії.

Місія компанії формально виражена в стратегічному плані і має бути обов'язково оголошена всім її працівникам, особливо керівному складу. Якщо керівники не знатимуть місію компанії, то у них не буде логічних підстав для вибору оптимальної альтернативи.

Визначення місії компанії повинне містити в собі:

• завдання компанії з точки зору її основних товарів або послуг, які нею пропонуються на ринку; технологій, які нею використовуються; сегментів ринку, які вона займає;
• характеристику зовнішнього середовища у відношенні до компанії, яке визначає її робочі принципи;
• рівень культури компанії (якого типу робочий клімат панує в компанії, який тип людей цьому клімату відповідає тощо).

Без визначення місії як орієнтиру керівники компанії мали б за підставу для прийняття управлінських рішень тільки власні індивідуальні цінності, результатом чого були б величезні затрати зайвих зусиль, які призвели б до неминучого краху компанії.

Вибір місії. Деяким керівникам ніколи займатися вибором і формулюванням місії своєї компанії. Часто вона уявляється їм очевидною.

Іншими словами, для того, щоб вижити і заробити прибуток, компанія повинна враховувати стан зовнішнього середовища. Тому, власне, у зовнішньому середовищі керівництву компанії необхідно шукати і знаходити відповідну місію. Для вибору місії керівництво повинно мати відповідь як мінімум на два запитання: «Хто наші клієнти?» та «Які їх вимоги ми в змозі задовольнити?». Клієнтом у даному контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності цієї компанії.

Вибір місії, спрямованої на користь отримання прибутку, обмежує можливість керівництва компанії вивчати можливі альтернативи у прийнятті управлінських рішень. У результаті ключові фактори і аспекти не будуть враховані, і подальші рішення можуть нівелювати до низького рівня діяльність компанії.

Визначення цілей компанії.Першим і найсуттєвішим рішенням у процесі стратегічного планування є вибір цілей компанії. Цілі визначаються для досягнення місії компанії. Визначені на підставі місії цілі стають критеріями для подальшого прийняття управлінських рішень.

Причому великі і багатофункціональні компанії з широкою мережею дочірніх підприємств, філій або представництв внаслідок цього мають потребу як в декількох загальних широко сформульованих цілях, так і багатьох конкретних, які тісно пов'язані із загальними.

Реалізація стратегічного плану

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли плани дійсно реалізуються, а не залишаються на папері. Відомий теоретик менеджменту Пітер Друкер вважає, що першим випробуванням для плану стане рішення керівництва компанії: надавати чи не надавати ресурси для його виконання. Обґрунтовані цілі визнаються важливим компонентом ефективного планування, але повністю не забезпечують адекватних орієнтирів для прийняття управлінських рішень і відповідної поведінки щодо цього. Ціль встановлює, чого і коли компанія хоче досягнути. Метод досягнення цілі розглядається тільки в загальному контексті, тобто з огляду на те, яким саме бізнесом займається компанія. Але цей підхід надає широку свободу дій. Працівники, відповідальні за досягнення цілей, спонукувані навіть найкращими бажаннями, можуть легко обрати таку поведінку чи виконувати такі дії, які фактично не забезпечать досягнення цілей. Щоб не допустити дезорієнтації і неправильного тлумачення стратегічного плану, керівництво компанії повинне постійно розробляти додаткові плани і конкретні вказівки для забезпечення досягнення цілей та налагодити безперебійний процес реалізації як стратегічного, так і додаткових планів. Основним завданням додаткових планів і конкретних директив є орієнтація подальших рішень та поведінки працівників на реалізацію альтернатив, які, на думку керівництва, сприятимуть досягненню загальної цілі.

З метою реалізації стратегічного планування кожен з працівників компанії повинен на своєму місці реально виконувати завдання, виходячи з цілей компанії. Чітка постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами і правилами, мотивацією і адекватною системою контролю сприяє досягненню компанією успіху.

Основні компоненти стратегічного планування

Тактика. У зв'язку з тим, що керівництво компанії розробляє короткострокові цілі, узгоджені з довгостроковими, воно повинне також розробляти короткострокові плани, узгоджені з довгостроковими планами. Такі плани мають назву тактичних.

Тактичні плани характеризуються такими аспектами:

• розробляються в доповнення і розвиток стратегічних планів;
• якщо стратегічні плани завжди розробляються вищим керівництвом компанії, то тактичні плани складаються керівництвом середньої ланки;
• розраховані на більш короткий період, ніж стратегічні плани;
• у той час, як досягнення результатів стратегії не може бути виявлено протягом кількох років, тактичні результати, як правило, виявляються відносно швидко.

Політика. Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво компанії повинне розробити додаткові орієнтири, щоб усунути можливості будь-якої дезорієнтації або неправильного виконання цих планів. Такий етап у процесі стратегічного планування називається виробленням політики.

Політика — це загальне керівництво до дій для працівників компанії та прийняття управлінських рішень, які полегшують досягнення цілей. Політика формується вищим керівництвом на тривалий період. За словами одного з провідних спеціалістів у галузі менеджменту П. Штейнера, політику можливо розглядати як «кодекс законів, який визначає напрями дій». Тобто політика відображає методи і шляхи досягнення цілей, встановлює етапи виконання робіт, її призначення — зберегти стабільність цілей, запобігти прийняттю помилкових рішень, які ґрунтуються лише на вимогах поточного моменту. Наприклад, політика надання рівних можливостей працевлаштування національним меншинам і жінкам сприяє позитивному вирішенню проблем соціального забезпечення та ефективного використання трудових ресурсів.

Процедури. У процес стратегічного планування органічно входять процедури, які розробляються як вищим, так і середнім керівництвом. Компанії лише виграють, якщо використовують накопичений у минулому досвід для прийняття подальших управлінських рішень та запобігання помилкам. Важливо й те, що не треба повторювати аналіз ситуації, яка колись призвела до негативного результату. Це зберігає час і ресурси. Якщо ситуація при прийнятті рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво вправі застосувати витриманий часом метод дій і розробити стабільні стандартизовані вказівки, які мають назву «процедури». По суті, процедури — це формалізовані запрограмовані рішення, які виключають необхідність «винаходити колесо». Вони відображають послідовність дій, які необхідно застосувати в конкретній ситуації. Проте, працівник, який діє відповідно до процедур, не володіє цілковитою свободою дій і має дуже невелику кількість альтернатив.

Правила. Якщо реалізація планів залежить від точного виконання конкретного завдання, керівництво компанії може повністю виключити для працівників будь-яку свободу вибору. При цьому воно повинне скласти правила. їх мета — виконання працівниками конкретних дій конкретними методами.

У багатьох компаніях існує правило, аби співробітники перебували на робочому місті в конкретний період, наприклад, з 9 години ранку до 6 години вечора.

Для виконання правил від працівників вимагається їх розуміння, висока самовіддача і дисципліна.

Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретні ситуації або обмежену проблему. Процедури застосовуються у ситуаціях, коли має місце послідовність декількох пов'язаних між собою дій.

Делегування. Це — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Іншими словами, це засіб, яким керівництво розподіляє серед працівників численні завдання, що повинні бути виконані для досягнення цілей компанії. Якщо виконання суттєвої задачі не делеговане іншому працівнику, керівник має виконувати її самостійно. За словами одного з класиків менеджменту Мери Паркер Фоллетт, «суть управління полягає в здатності керівника добитися виконання роботи іншими». У буквальному розумінні цього слова делегування є актом, який «перетворює» людину в керівника. Необхідно підкреслити, що делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, — це одна з найбільш складних і неправильно вживаних категорій управління. Без розуміння необхідності делегування багато підприємців зазнали краху саме в той час, коли їх компанії розширювались.

Відповідальність. Це обов'язок працівника виконувати завдання і відповідати за їх позитивне рішення перед тим, хто делегує йому повноваження. Важливо зрозуміти, що делегування реалізується тільки в прийманні повноважень. Власне, відповідальність делегована бути не може: керівник не має права «розмивати» відповідальність, делегуючи ЇЇ підлеглому. Значний обсяг відповідальності є основною причиною високих окладів у менеджерів, які керують великими корпораціями. Але навіть оклад у 2 млн доларів не зацікавить кваліфікованого менеджера, якщо він не побачить методу впливу на діяльність людей, від яких залежить успіх компанії та його особистий успіх.

Повноваження. Це обмежене право керівника використовувати ресурси компанії і направляти зусилля визначеного кола її працівників на виконання завдання. Повноваження делегуються посаді, а не людині, яка обіймає її в цей момент. Коли людина змінює роботу, вона втрачає повноваження попередньої посади і отримує нові.

Управління реалізацією стратегічного плану і контроль за його виконанням

З метою забезпечення високого ступеню узгодженості планування і процесу контролю компаніями застосовується такий управлінський інструмент, як бюджет.

Бюджет — це метод розподілу ресурсів компанії, формалізованих у кількісному вигляді, для досягнення цілей, які також визначені у кількісній формі. Він найбільш часто використовується в управлінні реалізацією стратегічного плану. Більшість компаній складають свій бюджет як окремий документ і чітко відстежують повноту його виконання. При складанні бюджету використовують одиниці часу, показники трудовитрат або натуральні показники (наприклад, квадратні метри для характеристики об'єкта, за яким складається бюджет). І все ж таки, найбільш розповсюджена грошова одиниця.

2. Дослідження передумов формування стратегічного плану розвитку торгівельного підприємства

2.1. Визначення меж конкурентного ринку

Дослідженим підприємством є товариство „Мрія”. Основним видом діяльності торговельно-виробничого товариства “Мрія” є виробництво та продаж продукції продовольчої групи.

В сучасних умовах споживчий ринок як ніколи насичений продукцією, аналогічною тій, що виробляє та реалізує товариство. Купівельна спроможність населення дуже низька, тому конкуренція серед продавців з кожним днем стає більш високою. В цих умовах необхідно забезпечити виживання підприємства на ринку шляхом розширення масштабів його діяльності.

Оцінка виробництва, просування та збуту продукції по ВАТ “Мрія” за 2004 рік, що проведена в даному дослідженні, дає інформацію про сучасний стан товариства, його розвиток і можливості подальшого удосконалення діяльності.

З метою стабілізації свого положення на ринку товариство передбачало на 2005 рік збільшити виробничі потужності для відповідного збільшення обсягу виробництва основних видів продукції. Вихід з існуючого становища вбачається у збільшенні обсягу виробництва, враховуючи, що для цього не треба значних капітальних вкладень, так як виробничі потужності підприємства використовуються в межах 30 %. Крім того, відбулись значні зміни в асортиментній політиці підприємства в бік розширення асортименту і впровадження у виробництво нових видів продукції.

На ВАТ “Мрія” протягом 2004 року введено нові виробничі потужності і освоєно лінію виробництва та розливу пива.

Організація просування та збуту продукції підприємства має свої особливості. Товариство “Мрія” створило для реалізації своєї продукції власні канали збуту і продукція реалізується у власній торговельній мережі (торговельних одиницях, магазинах). Таким чином, підприємство займається обслуговуванням кінцевих споживачів, що є позитивним напрямком діяльності, оскільки в певній мірі це сприяє зниженню (або хоча б стримуванню) цін, що руйнує монополію торгівлі на продаж.

Враховуючи, що продукція підприємства не рахується товарами першої необхідності, торговельним одиницям відвантажується продукція під строк реалізації, тобто з послідуючою оплатою. Продукція підприємства реалізується тільки у власній роздрібній торговельній мережі і розрахована на покупців з середнім та низьким достатком, які в даний час несвоєчасно одержують заробітну плату, пенсію або взагалі не працюють. Це деякою мірою стримує рівень купівельної спроможності береться до уваги при плануванні обсягу збуту продукції підприємства.

Налагодження прямого каналу збуту через власні торговельні одиниці дозволить уникнути кризової ситуації на підприємстві, дозволяє краще вивчити потреби ринку, а також має значні переваги:

відкрите акціонерне товариство “Мрія” швидше отримує кошти за реалізацію товару;

краще вивчається стан ринку, так як товариство може стежити навіть за поточною реалізацією власної продукції;

товариство не оплачує послуги посередників, які встановлюють високу націнку, і може контролювати ціну;

цінова політика товариствва сприяє виграшу у ціновій конкуренції, коли споживач купує продукцію, що дешевше;

не виникає значних додаткових витрат, оскільки товариство має свій власний транспорт.

Проведено аналіз просування та збуту продукції, що вироблена Коломийським ВАТ “Мрія” за 2004 рік. слід відзначити, що ВАТ “Мрія” є офіційним дистрибютором та єдиним представником фірми “Оболонь” в Коломийському районі. Таблиця 8 містить у собі інформацію про поставки товарів в асортименті, а також відпускні ціни за 2003-2004 роки. В таблиці розраховано динаміку поставки (темп росту поставки 2004 року в порівнянні з попереднім роком – в процентах) і динаміку відпускних цін за той же період. В цілому по підприємству обсяг постачання в торгівлю складав в 2004 році 344,2 тис. грн., а в попередньому 264,4 тис. грн. Якщо порівняти ці показники з обсягом виробництва основних видів продукції, то бачимо, що майже вся продукція була відвантажена в торговельну мережу. Різниця в обсязі виробництва та обсязі постачання в 2004 порівняно з 2003 роком 79,8 тис. літр. Ця різниця пояснюється зміною залишків нереалізованої продукції на кінець року. Можна визнати, що підприємство своєчасно відвантажує готову продукцію торгівлі, працює за узгодженим з магазинами графіками завозу. Залишки нереалізованої продукції на кінець 2004 року виникли тому, що внаслідок падіння попиту населення торгівля дещо призупинилася і магазини зменшили обсяг заявленої продукції.

На мій погляд, як показує проведене дослідження, комерційна робота з постачальниками потребує подальшого вдосконалення. Я вважаю, що товариству необхідно розширювати асортимент та номенклатуру продукції, необхідно шукати ще ділових партнерів, а не вести свої ділові справи тільки із одним крупним постачальником (“Оболонь”). Наростивши асортимент та номенклатуру продукції товариство зможе отримувати більші прибутки від своєї комерційної діяльності, що, на мій погляд, допоможе отримувати прибутки, а не тільки збитки. Заключення угод з більшою кількістю ділових партнерів дозволить товариству більше використовувати оборотних коштів для впровадження нових технологій та обладнання, а також для розширення своєї торговельної мережі.

2.2. Аналіз зовнішнього конкурентного середовища досліджуваного підприємства

Прибуток товариства “Мрія” є одним з основних показників оцінки розвитку товариства. В ринкових умовах прибуток виступає стратегічною метою підприємства, реалізація якої є обов’язковою для забезпечення нормальних умов його функціонування.

Досягнення цільового прибутку означає для підприємства його достатність для вирішення виробничих та соціальних задач, забезпечення фінансової стійкості та платоспроможності, конкурентноздатності на ринку.

Аналіз прибутку і рентабельності є важливим етапом оцінки господарсько-фінансової діяльності ВАТ “Мрія” за 2004 рік. Задачами аналізу прибутку є: вивчення виконання плану прибутку; оцінка динаміки прибутку та рентабельності; визначення факторів, що впливають на розмір та зміну прибутку (рівня рентабельності); пошук резервів росту прибутку та рентабельності в майбутньому періоді.

В дипломній роботі проведено детальний аналіз фінансових результатів та їх використання по товариству за 2004-2004 роки, що наведено в таблиці11. Таблиця відображає розвиток показників у динаміці.

Розрахунки показують, що фактично в 2004 році зазнало збитків на суму 280,4 тис. грн. Збитковість товариства як в 2003 році, так і в 2004 році викликана тим, що товариство постійно нарощує потужності, закуповуючи нове обладнання, устаткування, технології, нові лінії та купівлею нового приміщення, де планується відкрити лінію по розливу та зберіганню вино-горілчаних виробів.

2.3. Аналіз сильних та слабких сторін діяльності торгівельного підприємства.

Економічна система ринкового господарства базується на автономії господарюючих суб’єктів, механізмі ринку і конкуренції.

Цільовою функцією діяльності підприємства на ринку є отримання прибутку. Розмір цільового прибутку залежить від стадії життєвого цикла підприємства і обраної стратегії його діяльності на споживчому ринку.

Стратегія уявляє собою генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних довгострогових цілей і задач, направлень діяльності, оприділення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей ті їх використання. Відмінним рисами стратегічного планування є розробка альтернативних варіантів підприємства і оцінка економічних наслідків реалізації кожного з них.

Необхідність забеспечення умов для досягнення цілей функціі діяльності підприємства викликає необхідність змінення приорітетів при розробці та обгрунтуванні економічної стратегії розвитку підприємства, що в свою чергу обумовлює зміну технології обгрунтування прогнозуємих показників його фінансово-господарської діяльності від прибутку до об’єму діяльності підприємства (товарообігу) і його асортиментної структури. Це відповідає вимогам маркетингового підходу до проблеми регулювання роздрібного товарообігу і дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, ресурсних можливостей торгового підприємства. Першочергову увагу при цьому повинно бути приділено збалансуванню товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення, з одного боку, роздрібного товарообігу і прибутку – з другої.

Проведене в роботі дослідження дозволяє зробити такі висновки.

Основним видом діяльності торговельно-виробничого товариства “Мрія” є виробництво та продаж продукції продовольчої групи.

В сучасних умовах споживчий ринок як ніколи насичений продукцією, аналогічною тій, що виробляє та реалізує підприємство. Купівельна спроможність населення дуже низька, тому конкуренція серед продавців з кожним днем стає більш високою. В цих умовах необхідно забезпечити виживання підприємства на ринку шляхом розширення масштабів його діяльності.

Оцінка виробництва, просування та збуту продукції по ВАТ “Мрія” за 2004 рік, що проведена в даному дослідженні, дає інформацію про сучасний стан товариства, його розвиток і можливості подальшого удосконалення діяльності.

З метою стабілізації свого положення на ринку товариство передбачало на 2004 рік збільшити виробничі потужності для відповідного збільшення обсягу виробництва основних видів продукції. Вихід з існуючого становища вбачається у збільшенні обсягу виробництва, враховуючи, що для цього не треба значних капітальних вкладень, так як виробничі потужності товариства використовуються в межах 30 %. Крім того, відбулись значні зміни в асортиментній політиці підприємства в бік розширення асортименту і впровадження у виробництво нових видів продукції.

Ці рішення можна охарактеризувати як ефективні, оскільки, хоча й товариство в кінцевому результаті отримало збиток, проте за рік було закуплено багато нового обладнання, встановлено нову лінію по розливу пива, закуплено приміщення, де планується відкрити міні-завод по виробництву соків натуральних та розливу вина, проведено багато заходів щодо покращання продукції та її просування на ринку.

1. Формування маркетингових стратегій — один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу маркетингу. Маркетингова стратегія — основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів

2. Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги

3. Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. По формі стратегія — це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За змістом стратегія — це сукупність дій для досягнення цілей організації

4. Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимушують підприємства застосовувати маркетингові стратегії для ефективної боротьби у сучасному складному світі бізнесу.

5. Існує три глобальних напрямки маркетингової стратегії: сегментація, диверсифікація та інтернаціоналізація.

6. Сегментація — це розбиття ринку на частини, що складаються зі споживачів зі схожими потребами та поведінковими чи мотиваційними характеристиками, що створюють для фірми сприятливі маркетингові можливості, концентрування на певних сегментах та як можна повніше задоволення потреб їх споживачів.

7. Диверсифікація — це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи, розрізняють концентричну, горизонтальну та конгломеративну диверсифікацію.

8. Інтернаціоналізація — освоєння нових, закордонних ринків, використовуючи не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів, коли закордоном створюються підприємства, що випускають в колишніх країнах-імпортерах товари, минаючи обмежувальні торгові бар'єри та використовуючи переваги дешевої робочої сили, багатої місцевої сировини та пільгового законодавства.

9. Інтернаціоналізація включає: експорт (прямий, непрямий, експортну кооперацію), спільну підприємницьку діяльність (ліцензування, підрядне виробництво, управління за контрактом, підприємства спільного володіння), пряме інвестування (Зборочці підприємства, виробничі підприємства). Кожний наступний метод виходу га зовнішні ринки потребує прийняття на себе більшого обсягу зобов'язань та більшого ризику, але обіцяє і більш високі прибутки.

3. Обґрунтування стратегії розвитку торгівельного підприємства.

3.1. Формування системи цілей розвитку досліджуваного торгівельного підприємства

Кожен суб'єкт підприємницької діяльності визначає загальну філософію розвитку, тобто свою генеральну стратегію, акцентує увагу на сферах вкладення капіталу, географічному їх розміщенні, необхідності освоєння нових ринків, перспективі розвитку виробництва.

Кінцевою метою діяльності підприємства в ринкових умовах є отримання прибутку. Тому дуже важливо під час стратегічного планування врахувати усі фактори й аспекти подальшого розвитку для повного і обґрунтованого визначення величини прибутку та забезпечення певного рівня прибутковості. Водночас при стратегічному плануванні маємо низку особливостей, специфічних аспектів, які треба враховувати для фінансового забезпечення насамперед сталого розвитку підприємства.

Можна стверджувати, що стратегія — це довгостроковий, якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Його розробляють, щоб визначити курс розвитку компанії. Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності підприємства, — забезпечення впровадження інновацій і змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегія підприємства постійно розвивається і повинна поєднувати в собі заплановану й продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все нове, ще незаплановане.

Стратегії виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб підприємство функціонувало відповідно до обраної концепції управління. Реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями підприємства і приводити їх у відповідність шляхом розробки й реалізації системи стратегій у межах стратегічного управління.

Для вирішення питань стратегічного управління на підприємствах створювались штаби стратегічного розвитку як підсистема при керівництві. Метою стратегічного планування на кожному підприємстві було перетворення самого стратегічного планування у своєрідну конкурентну перевагу.

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія має реальну цінність для діяльності підприємства, оскільки:

— формує погляди вищого керівництва щодо довгострокових планів підприємства;

— знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття необґрунтованих рішень;

— виражає цілі організації та служить для працівників стимулом до сумлінного виконання роботи;

— допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі та прагнення відділу, поєднувати основну політику відділів із політикою й напрямом розвитку усієї компанії.

При формуванні цілей слід пам'ятати, що на практиці використовується досить широкий їх діапазон: від простого їх переліку, до побудови дерева цілей із характеристиками їхніх пріоритетів. Цілі повинні мати конкретні трактування і кількісні характеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення. Відомі фахівці стратегічного управління А.А. Томпсон та А.Дж. Стрікленд вважають, що визначення цілей необхідне для встановлення певного результату, який для менеджерів найважливіший у досягненні успіху підприємства. На їхню думку, найважливішими для досягнення успіху є стратегічні та фінансові цілі. Стратегічні цілі треба фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності. Фінансові цілі — цілі, яких організація має досягнути у фінансовій сфері. Різновиди таких цілей подано в таблиці 1.

3.2. Визначення альтернатив стратегічного розвитку та їх оцінки

Відмінність між зовнішніми і внутрішніми факторами, що впливають на діяльність підприємства полягає в тому, що внутрішніми чинниками менеджери підприємства можуть управляти самостійно відповідно до своїх цілей, а зовнішні чинники підприємство сприймає як такі, що вже склалися, і тільки пристосовується до них. Класифікацію внутрішніх факторів подано в таблиці 3.

Для розробки адекватної стратегії особливого значення набуває ефективно проведений фінансовий аналіз діяльності підприємства, результати якого використовуються для прийняття управлінських рішень щодо попередження збитковості і забезпечення розвитку підприємства. Фінансовий аналіз є ланкою, яка поєднує розробку управлінських рішень і діяльність підприємства. Саме за допомогою фінансового аналізу можна визначити величину і динаміку фінансових ресурсів, здатність підприємства виконувати свої зобов'язання, виплачувати дивіденди, здійснювати інвестиції в основні засоби, покривати поточні фінансові потреби, тобто можна проаналізувати ефективність грошових потоків, де б доходи перевищували витрати не лише в поточному періоді, а й у майбутньому.

Наведені вище характеристики стратегічного управління однаковою мірою впливають на планування прибутку в стратегічній перспективі. Проте сфера стратегічних рішень при формуванні прибутку підприємств переробних галузей промисловості багатопланова: вибір напрямів діяльності, пріоритету ресурсів, довготривалого партнерства, його організаційної форми, способів розвитку потенціалу, можливостей використання сильних сторін організації, зниження негативних наслідків слабких сторін і загроз зовнішнього середовища, конкурентної та інноваційної антикризової політики.

Систематизація та аналіз отриманих даних дасть змогу визначити сукупність альтернатив, варіантів, способів, засобів досягнення поставлених цілей. З метою вибору генеральної стратегії здійснюється аналіз стратегічних альтернатив, пропускаючи їх через різні обмеження (ресурсні, юридичні, соціальні, морально-етичні та інші).

Формування й реалізація генеральної стратегії базується на взаємозв'язку інших видів стратегій (див. рис. 1).

Важливою умовою при визначенні періоду формування фінансової стратегії підприємства є можливість передбачити розвиток економіки в цілому, а кон'юнктура тих сегментів фінансового ринку, з якими пов'язана майбутня фінансова діяльність підприємства, в умовах нинішньої нестабільності розвитку економіки країни не може бути довгою, у середньому в межах трьох років. Умовами визначення періоду формування фінансової стратегії є також галузева належність підприємства, його розмір, стадії життєвого циклу тощо.

При формуванні стратегічних цілей фінансової діяльності підприємства основна увага акцентується на підвищенні рівня добробуту власників капіталу (підприємства) та максимізації його ринкової вартості. Водночас така головна ціль потребує певної конкретизації з урахуванням завдань та особливостей майбутнього фінансового розвитку підприємства. Система стратегічних цілей повинна забезпечити формування належних обсяжних фінансових ресурсів та високорентабельне використання власного капіталу; оптимізацію структури активів і капіталу; допустимий рівень фінансового ризику у процесі реалізації майбутньої фінансової діяльності підприємства й таке інше.

Систему стратегічних цілей фінансового розвитку підприємства слід формувати чітко й коротко, відображаючи кожну з цілей у конкретних показниках — цільових стратегічних нормативах. У ролі таких стратегічних нормативів з окремих аспектів фінансової діяльності підприємства можуть бути:

—середньорічний темп зростання власних фінансових ресурсів, які формуються з власних джерел;

—мінімальна вартість власного капіталу в загальному обсязі використаного капіталу підприємства;

—коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства;

—співвідношення оборотних та необоротних активів підприємства;

—мінімальний обсяг грошових активів, що забезпечить поточну платоспроможність підприємства;

—мінімальний рівень самофінансування інвестицій;

—допустимий рівень фінансових ризиків у розрізі основних напрямків господарської діяльності підприємства.

Найвідповідальнішим у формуванні фінансової стратегії підприємства є розроблення фінансової політики, яка є формою реалізації фінансової ідеології і фінансової стратегії підприємства в розрізі найважливіших аспектів фінансової діяльності на окремих етапах її реалізації. На відміну від фінансової стратегії в цілому, фінансова політика формується лише за окремими напрямками фінансової діяльності підприємства, що потребують найефективнішого управління для досягнення головної стратегічної цілі такої діяльності.

Висновки

Динамічний процес стратегічного планування — це та «парасолька», якою покриваються всі функції управління. Без використання переваг стратегічного планування керівництво компаній буде позбавлено чітких методів оцінки мети діяльності та напрямів її досягнення. Процес стратегічного планування забезпечує якісну основу для консолідованого управління як структурними підрозділами компанії, так й їх працівниками.

Формування “стратегії забезпечення” в товаристві “Мрія” можна рекомендувати проводити за такими етапами:

1 етап – Аналіз постачальників та системи постачання.

2 етап – Визначення критеріїв вибору постачальників.

3 етап – Розробка системи бальної оцінки.

4 етап – Формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

5 етап – Вибір постачальників.

6 етап – Укладання угод з постачальниками.

7 етап – Оцінка ефективності вибраної стратегії.

Результати 1 етапу розробки стратегії у ВАТ “Мрія” дає аналітична частина роботи, де визначено, що в цілому підприємство не задоволено існуючою системою матеріально-технічного забезпечення. Якщо врахувати, що майже всі постачальники товариства є посередниками, то ціна закупівлі для товариства “Мрія” значно вища ніж можна було б одержати від виробників. Тому основним висновком цього етапу розробки “стратегії забезпечення” є вибір найбільш ефективних постачальників, зменшення їх кількості та збільшення обсягу закупівлі.

В рамках другого етапу необхідно визначити критерії вибору постачальників. Маркетингове дослідження показує, що для ВАТ “Мрія” найбільш доцільними є наступні критерії вибору постачальників:

• ритмічність поставки;
• якість продукції;
• ціна поставки;
• ціна транспортних послуг;
• періодичність поставки;
• відстань до постачальника;
• мінімальна партія поставки;
• форма розрахунку.

Вибір постачальника здійснюється шляхом визначення відповідності цим вимогам.

Критеріями виключення постачальників можуть бути:

віддаленість постачальника (при значній віддаленості виникають великі транспортні витрати, що збільшують собівартість виготовленої продукції);

якість та ціна, що не відповідають вимогам товариства “Мрія”;

не задовольняюча підприємство форма оплати матеріальних ресурсів (ВАТ “Мрія” відчуває нестачу оборотних коштів, тому не може сплачувати матеріальні ресурси до їх поставки. Видом оплати матеріалів, що закуповуються, переважно може бути в кредит, або за допомогою платіжних доручень);

обсяг партії поставки, що не задовольняє підприємство – покупця;

незадовільна періодичність поставки;

неритмічність поставки та порушення графіків завозу;

висока ціна транспортних послуг на перевезення сировини та матеріалів.

На третьому етапі можлива розробка системи бальної оцінки, де кожний критерій оцінюється у відповідній кількості балів.

На думку відділу маркетингу ВАТ “Мрія”, доцільно застосувати п’ятибальну систему, де бал “5” – означає високий результат, тобто “відмінно”, “4” – “добре”, “3” – “задовільно”, “2” – “незадовільно”, “1” – “неможливо”, тобто варіант є неприйнятним.

Можна запропонувати наступну систему бальної оцінки по відповідним критеріям по ВАТ “Мрія”:

ритмічність оцінки визначити: ритмічно – “5”, неритмічно – “2”;

якість продукції – висока – “5”, помірна – “4”, низька – “3”;

ціна поставки – висока — “1”, помірне – “3”, низька – “5”;

ціна транспортних послуг – висока – “1”, помірна – “3”, низька – “5”;

періодичність поставки – оптимальною вважається 1 раз на місяць – “5”, занадто часто 2 рази на місяць або занадто рідко – 1 раз в два місяці – “3”;

відстань до постачальника – мінімальною є до 5 км – “5”, до 10 км – “4”, до 30 км – “3”, до 100 км – “2”, до 600 км – “1”.

мінімальна (оптимальна партія поставки: 5 тон – “5”, 3-4 т – “4”, 1-2 т або 10 т – “3”, 500 кг та вище – “2”, до 500 кг – “1”; а також 3000 шт. – “5”, 2000 – “4”, 1500 шт. – “3”, 1000 шт. – “2”, до 1000 шт. – “1”;

форма розрахунку: в кредит – “5”, за домовленістю – “4”, платіжні доручення – “3”, передоплата – “2”.

Склавши всі оцінки по всім критеріям можна розрахувати середнє значення. Перевага надається тим постачальникам, що мають найбільше середнє значення. В таблиці воно міститься в останній графі.

На четвертому етапі здійснюється формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

П’ятий етап розробки стратегії містить у собі безпосередній вибір постачальників. При цьому з товарної групи робиться вибір 2-3 найбільш ефективних постачальників, що мають найбільший середній бал. З групи, де всього 2-3 постачальника, вибирається один з найвищим середнім балом.

На шостому етапі розробки “стратегії забезпечення” укладаються угоди з постачальниками. В угоді чітко визначаються основні обов’язки постачальника і покупця; момент переходу права власності від продавця до покупця; ціна продукції, що постачається; упаковка та маркировка; погрузка на транспортні засоби; страхування перевезення; вигрузка на складі покупця.

На сьомому етапі проводиться оцінка ефективності вибраної стратегії. Насамперед, слід оцінити ефективність комерційних угод. Основними показниками при цьому є зниження суми та рівня витрат по закупівлі матеріальних ресурсів, підвищення суми балансового та чистого прибутку і рівня рентабельності. При чому, оцінюється ефективність кожної укладеної угоди окремо. А також ефективність підприємства в цілому.

Застосування на практиці розробленої “стратегії забезпечення” в товаристві “Мрія” дозволить підняти на значний рівень маркетингову роботу товариства, забезпечити ефективність системи постачання, що в кінцевому разі сприятиме підвищенню ефективності діяльності товариства в цілому.

Список використаних джерел

1. Щербак В.Г., Лозенко А.П. Проблеми проникнення вітчизняних підприємств на зовнішні ринки // Фінанси України — 1999. — №4. — с. 41- 43.

2. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эрнашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эрнашвили. — 2-е изд., перераб. И доп. — М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 623 с.

3. Ортинська В.В. Значення узагальнюючого аналізу при визначенню стратегії маркетингу // Фінанси України — 1998. — №8. — с. 42-49.

4. Алексунин В.А. Международный маркетинг. Учебное пособие. — М.: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2000. — 160 с.

5. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 1999. — 895 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. Ред. И вступ. Ст. Е.М. Пеньковой. — Новосибирск: Наука, 1992. — 736 с.

7. Словарь терминов рыночной экономики / А.Ф. Ионова, М.А. Комаров, М.М. Максимов и др.; Под ред. В.М. Питерского. — М.: Недра, 1994. — 336 с.

8. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998. — 152 с.

9. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг — 2001. — №3. — с. 79-83.

10. Верба В.А., Заґородніх О.А. Проектний аналіз: Підручник. — К.: КНЕУ, 2000. — 322 с.

11. Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Маркетинг для технических вузов. Серия "Учебник для технических вузов". Ростов н/Д: Феникс, 2001. — 480с.

12. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. — 519 с.

13. Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры: Учеб. пособие / Пер. с англ. под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 471 с.

14. Дмитрук М. Стратегічний маркетинг: данина моді високих понять чи інструмент конкурентної боротьби?.. // Маркетинг и реклама — 2003. — №5-6. с. 32-37.

15. Пастухова В. Стратегическое планирование на предприятии // Экономика Украины — 2000. — №11. с. 36-42.

16. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. — К.: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2001. — 560 с.

17. Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. Посібник. — К.: КНЕУ, 1999.

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб: "Питер", 1999. — 896 с.

19. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. СПб.: Наука, 1996. — XV + 589 с.

20. Управление внешнеэкономической деятельностью: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. А.И. Кредисова.- 2-е изд., перераб. и доп. — К.: ВІРА-Р, 2001. — 640с.

21. Международный маркетинг / Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. — СПб: Питер, 2001. — 512 с.

22. Г.М. Дроздова. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності підприємства: Навчальний посібник. — Київ: ЦУЛ, 2002. — 172 с.

23. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы: Учебник для вузов / Г.Д. Гордеев, Л.Я. Иванова, С.К. Казанцев и др. / Под ред. Проф. Л.Е. Стровского. М.: Закон и право; ЮНИТИ, 1996

24. Закон України "Про зовнішньоекономічну діяльність" №959-ХІІ від 16.04.91. // Зб. Нормат. Актів. — К.: "Торговий дім", 1992. — с. 3-34.

25. Новицький В.Є. Міжнародна економічна діяльність України: Підручник. — К.: КНЕУ, 2003. — 948 с.