Розділ 1. Методологія системи управління персоналом

1.1 Концепції управління персоналом: еволюція та сучасний стан

Управління людьми має практично таку ж давню історію як і людство, оскільки воно з’явилося одночасно з виникненням перших форм людських організацій – племен, спільнот, кланів. Разом з економічним розвитком і появою великих організацій – управління персоналом перетворилося на особливу функцію управління, що потребує спеціальних знань і навиків.

Як зазначає в своїх працях Шекшня [с. 47 ] теорія “наукової організації праці “ чи точніше “ наукового управління “, основи якої були закладені на початку ХХ ст. в працях Фредеріка Тейлора, а в подальшому розвинена багатьма іншими вченими, здійснила “ тиху революцію “ як в управлінні організацією в цілому, так і в сфері управління людськими ресурсами зокрема.

В останні роки в науковій літературі з менеджменту та в управлінській практиці широко використовується достатня кількість термінів, що відображають участь людей у суспільному виробництві : трудові ресурси, людські ресурси, людський фактор, організаційна поведінка, організація праці, управління персоналом, кадрова політика, колектив, команда, соціальний розвиток, людські відносини та інші, що в тій чи іншій мірі відносяться до трудової діяльності людини. Виділяючи в якості основного об’єкта людину, вони розкривають різноманітні аспекти проблеми управління персоналом і підходи до її вирішення. Розглянемо більш докладно деякі сучасні концепції управління персоналом.

Відомий вчений в галузі менеджменту Л. І. Євенко [ Єгор. с. 13 ] вважає, що сталася зміна чотирьох концепцій ролі персоналу у виробництві :

1. Використання трудових ресурсів із кінця ХІХ ст. до 60 – х рр. ХХ ст. Замість людини у виробництві розглядалася лише її функція – праця, що вимірюється витратами робочого часу і заробітною платою. На Заході ця концепція знайшла відображення у марксизмі і тейлоризмі, а в СРСР – в експлуатації праці державою.

2. Управління персоналом. Науковою основою цієї концепції, що розвивалася в 30 – х рр., була теорія бюрократичних організацій, коли людина розглядалася через формальну роль – посаду, а управління здійснювалося через адміністративні механізми ( принципи, методи, повноваження, функції ).

3. Управління людськими ресурсами. Людина стала розглядатися не як посада ( елемент структури ), а як ресурс, що не можна відновити – елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів ( трудової функції, соціальних відносин, стану працівника ). На практиці діяльності нашої держави ця концепція використовується фрагментарно більше 30 років і в роки перебудови мала розповсюдження в “активізації людського фактора“.

4. Управління людиною. Відповідно до цієї концепції людина – головний суб’єкт організації й особливий об’єкт управління, що не може розглядатися як “ ресурс “. Виходячи з бажань і здібностей людини, повинні будуватися стратегія і структура організації. Засновниками даної концепції вважаються лідери японського менеджменту : К. Мацусита, А. Морита. Проте вона тісно пов’язана з концепцією всебічного розвитку особистості.

Сучасні погляди на управління персоналом тісно пов’язуються з управлінням людиною з позиції теорії людських відносин.

Англійський професор С. Ліз [ егор. с. 14 ]відзначає сім стратегічних напрямків у роботі з персоналом :

— зниження питомої ваги заробітної плати в собівартості продукції й оплати праці працівників. Через високу оплату праці в розвинених країнах Європи та Америки продукція багатьох західних фірм стала не конкурентноздатною порівняно з країнами східно-південної Азії. Як вихід пропонується розділити персонал на дві групи : висококваліфікованих постійних працівників з соціальною гарантіями і високою оплатою праці ( ” ядро “ ) і малокваліфікованих сезонних працівників без соціальних гарантій і низькою оплатою праці ( ” периферію “ ). Проте ця модель підходить не для всіх підприємств ;

— працівники – це ресурс, який необхідно максимізувати. Визнано, що єдиним джерелом довгострокової переваги на ринку являється знання здібностей своїх працівників і максимізація їх винахідливості, мотивації і людських відносин, а не “ копіювання “ досвіду інших компаній. Передовими підприємствами у цій сфері є “ ІВМ “ , “ Hewlett– Packard“ ;

— нерозривний зв’язок стратегії підприємства і стратегії управління персоналом. Залежно від типу компанії вона може застосовувати централізовану стратегію з єдиного центру ( каскадна модель Чандлера ) і децентралізовану стратегію, коли самостійні підрозділи великої компанії проводять гнучкий маркетинг на ринку ( модель Портера і Фомбрука ) ;

— розвиток організаційної культури : загальні цілі, колективні цінності, харизматичні лідери, жорсткі позиції на ринку, контроль працівників за допомогою соціальних заходів. Висока внутрішня організаційна культура для деяких компаній – ключ до успіху ;

“японізація“ методів управління персоналом. Широко розповсюдилася після успіху крупних японських компаній ( “Sony”, “Mitsubishi”, “Toyota”, “Nissan” ). Досягається за рахунок мінімізації числа рівнів управління, високої організаційної культури, гнучких форм організації праці, високої якості продукції, відданості працівників фірмі тощо ;

управління персоналом – стратегічна функція. Це направлення припускає розробку кадрової стратегії, підбір персоналу виходячи з філософії фірми, винагороду з урахуванням якості індивідуальної діяльності, створення гармонії на робочому місці тощо ;

використання моделей управлінського вибору в роботі з персоналом з урахуванням чотирьох головних аспектів : вплив працівника і способи взаємодії на нього; процедура руху робітника на фірмі; системи винагородження; організація робочого місця.

Президент школи міжнародного менеджменту “ Менеджер – сервіс “ Г. М. Озеров [ егор. с. 14-15 ]вважає, що управління персоналом повинно базуватися на наступних принципах :

1. Людина – основа корпоративної культури. Успішні підприємства приділяють велику увагу персоналу ; коли людей становлять в основу змін, то вони являються рухомою силою цих змін.

2. Менеджмент для всіх. Управління повинно базуватися на трьох рівнях : вище керівництво, середнє керівництво ( “ команда “ ) і низова ланка “співробітники “ ).

3. Ефективність як критерій успіху організації, полягає в досягненні цілей з оптимальним використанням ресурсів і максимізації прибутку.

4. Взаємовідносини як критерій успіху організації.

5. Якість як критерій ефективності. Необхідно працювати з п’ятьма взаємопов’язаними підсистемами якості : особиста якість, якість команди, якість продукту, якість сервісу і якість організації.

6. Команди як критерій успіху організації. Всі хто працює в організації є її співробітниками. Всі вони є членами соціальної групи.

7. Навчання – ключ до розвитку і змін, а також невід’ємна частина процесу просування організації.

Зазначені принципи заслуговують на увагу так як спрямовані на формування корпоративної культури і всебічний розвиток особистості. З урахуванням сучасних технологій та консалтингу дані принципи дозволяють значно підвищити рівень управління персоналом.

Аналізуючи вище викладені концепції, можна узагальнити підходи до управління персоналом. У багатьох публікаціях відзначають два полюси ролі людини в суспільному виробництві [шим. с. 22]:

— людина як ресурс виробничої системи – важливий елемент процесу виробництва й управління ;

— людина як особистість із потребами, мотивами, цінностями, відносинами – головний суб’єкт управління.

Інша частина дослідників [шим. с. 22 ] розглядає персонал із позиції теорії підсистем, у якій працівники виступають у якості найважливішої підсистеми. Можна виділити дві групи підсистем :

— економічні, в яких головним є проблеми виробництва, обміну, розподілу, і споживання матеріальних благ, а персонал розглядається як трудовий ресурс або організація людей ( колектив ) ;

-соціальні, в яких основним є питання взаємостосунків між людьми, соціальні групи, духовні цінності й аспекти всебічного розвитку особистості, а персонал розглядається як головна система, що складається з неповторних особистостей.

Враховуючи те, що перераховані підходи до аналізу ролі людини у виробництві [ егор с.16 ] показують різні точки зору на одне й те саме явище, можна класифікувати відомі концепції у вигляді квадрату ( рис. 1.1 ).

У процесі розвитку теорія та практика управління персоналом пережила певні зміни, тому в стислому вигляді тенденції щодо змін підходів до управління людськими ресурсами можна відобразити в таблиці [модуль с.9-10].

авторів висловлюють різні погляди щодо управління персоналом. Так, наприклад, Маслов Є. В. [ ?? с. 40]стверджує, що управління персоналом – це специфічний вид управлінської діяльності, об’єктом якої є колектив працівників. Також він вважає, що поняття “ управління персоналом “ за змістом близьке до поняття “ управління людськими ресурсами “. Так як в обох випадках об’єкт управлінської дії один і той самий, різниця тільки в специфічному підході до працівника і його робочої сили як ресурсу.

У той же час Гєнкін ?? [ ?? с. 8 ] відзначає, що основним завданням управління людськими ресурсами є найбільш ефективне використання здібностей працівників у відповідності з цілями організації та суспільства.

Одєгов Ю. Г. та Журавльов П. В. [ ?? с. 49 ] вважають, що сутність управління персоналом полягає в тому, що люди розглядаються як конкурентне багатство компанії, яке потрібно розміщувати, розвивати, мотивувати разом з іншими ресурсами для того, щоб досягти стратегічних цілей компанії.

На основі вищезазначених аспектів можна узагальнити визначення поняття управління персоналом.

Управління персоналом – система взаємопов’язаних організаційно- економі-чних і соціальних заходів щодо створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації.

Управління персоналом – це специфічна функція управлінської діяльності, головним об’єктом якої є людина, яка входить до певних соціальних груп [шим с. 22-23].

Сучасні концепції управління персоналом базуються, з одного боку, на принципах і методах адміністративного управління, з іншого боку – на концепції всебічного розвитку особистості і теорії людських відносин.

Основою концепції управління персоналом організації в сучасних умовах є зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних настанов, уміння їх формувати і спрямовувати у відповідності до завдань, що стоять перед організацією.

Головне в організації – працівник, а за її межами – споживач продукції і послуг.

Тому, вирішуючи проблеми управління персоналом в організації, в першу чергу необхідно пам’ятати про специфіку людських ресурсів, а саме :

люди мають інтелект, їх реакція на зовнішній вплив емоційно-свідома, а це означає, що процес взаємодії між організацією і співробітниками повинен бути двостороннім ;

люди, на відміну від інших ресурсів, здатні до постійного удосконалення і розвитку ;

трудова діяльність людини проходить в сучасному суспільстві 30-50 ро-ків, відповідно взаємостосунки людини і організації носять довготривалий характер ;

на відміну від інших ресурсів, люди приходять в організацію свідомо, з певною метою і чекають від організації допомоги в її реалізації ;

управління людськими ресурсами представляє з себе особливий вид діяльності, який вимагає виконання спеціальних функцій і наявності особливих якостей у тих людей, які займаються цією діяльності.

1.2 Персонал організації, його класифікація та структура

Термін “персонал“ об’єднує складові частини трудового колективу підприємства. До персоналу ми відносимо всіх працівників, які виконують виробничі та управлінські операції і зайняті перетворенням предметів праці з використанням засобів праці. У літературі використовують також термін “кадри” , що пройшов в управлінську термінологію з армійського лексикону, де він визначав групу професійних військових. В англомовних країнах звичним є використання в такому значенні терміну “персонал”.

Термінологічні відмінності можуть бути зумовлені характером і напрямом діяльності. Термін “персонал” найчастіше використовують невеликі фірми ( до 100 чоловік ). Серед тих, хто користується терміном “людські ресурси”, — організації з кількістю зайнятих понад 2,5 тис. чоловік.

Персонал організації – це сукупність фізичних осіб, які знаходяться в зв’язках з організацією як юридичною особою, що регулюються договором найму. Це можуть бути не тільки наймані працівники, але й фізичні особи – власники і співвласники організації, якщо вони, крім частини доходу, отримують відповідну оплату за працю.

З практичної точки зору являє собою важливий ресурс підприємства, ефективна реалізація потенціалу якого потребує спеціальних рішень залежно від особливостей певних виробничих завдань. Персонал організації як соціальна система формується, видозмінюється та розвивається згідно з цілями організації.

Важливою характеристикою персоналу є його професійно- кваліфікаційна структура. Основною формою класифікації професійно-кваліфікаційної структури персоналу, згідно з офіційною статистикою МОП, є розподіл всіх зайнятих на три групи : “білі комірці” ; “сині комірці” ; працівники сфери об- слуговування. Проте така класифікація частково використовується у вітчизняній стастиці, а найбільш характерною є розподіл всіх працівників за такими кваліфікаційними ознаками :

1) за функціями в процесі виробництва :

— робітники ;

— інженерно- технічні працівники ;

— службовці ;

— молодший обслуговуючий персонал ;

— учні ;

— охорона ;

2) за характером фактичної діяльності :

— залежно від посади ;

3) за принципом участі працівників у технологічному процесі :

— робітники ( основні і допоміжні );

— інженерно- технічні працівники ( керівники, спеціалісти, технічні службовці ) ;

4) за терміном роботи :

— постійні ;

— сезонні ;

— тимчасові ;

5) за принципами взаємодії працівників у процесі управління ( рис. 2.1 ) :

— управлінський персонал ;

— виробничий персонал.

Управлінський персонал здійснює трудову діяльність у процесі управління виробництвом з переважаючою часткою розумової праці. Службовці займаються переробкою інформації з використанням технічних засобів управління і основним результатом їх трудової діяльності є вивчення проблеми, підготовка управлінських рішень, їх реалізація та контроль.

Управлінський персонал поділяється на керівників, спеціалістів та технічних службовців. Принципова відмінність керівників від спеціалістів полягає в юридичному праві прийняття рішень та наявності підлеглих.

Керівники – це працівники, які займають посади керівників підприємств та їхніх структурних підрозділів. До них належать директори ( генеральні директори ), начальники, завідувачі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних підрозділах та одиницях ; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо ), а також заступники перелічених керівників.

Спеціалістами вважаються працівники, які виконують спеціальні інженеро- технічні, економічні та інші роботи : інженери, економісти, бухгалтери, адміністратори, соціологи тощо.

До технічних службовців належать працівники, які здійснюють підготовку та оформлення документів, облік та контроль, господарське обслуговування ( тобто виконують суто технічну роботу ) : діловоди, обліковці, агенти, секретарі-друкарки, архіваріуси, креслярі, стенографісти тощо.

Виробничий персонал здійснює свою трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважаючою часткою фізичної праці. Робітники забезпечують випуск продукції, її обмін, збут, сервісне обслуговування.

Виробничий персонал поділяється на дві групи :

1) основний персонал – робітники, які безпосередньо зайняті у виробництві ;

2) допоміжний персонал – робітники, які зайняті обслуговуванням виробництва.

Результатом праці виробничого персоналу є продукція у речовій формі(автомобілі, меблі, одяг, продукти харчування та ін.).

З метою обліку витрат по видах призначення робіт виникла класифікація, яка поділяє робітників (виробничий персонал ) залежно від участі у виробництві основної продукції ( таблиця 2.1 ).

Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями і спеціальностями.

Професія – це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок.

Спеціальність – це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в межах професії.

Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, від технічного рівня розвитку. Кожна галузь має лише їй властиві професії та спеціальності.

Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їхніх можливостях виконувати роботи відповідної складності.

Кваліфікація – це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій відповідної складності.

Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи іншій посаді.

За рівнем кваліфікації робітників поділяють на чотири групи : висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані, некваліфіковані.

Персонал організації – це важлива структурна частина організації, яка має складну взаємопов’язану структуру. Системний підхід дозволяє розглядати персонал як взаємозв’язок структур, які виділені за різними ознаками ( рис. 2.2 ).

Організаційна структура персоналу – це склад, підпорядкованість і взаємозалежність ланок управління, яка характеризується через такі поняття:

ланка управління — самостійна частина організаційної структури на певному рівні, яка складається з апарату управління і структурних підрозділів ;

апарат ( орган ) управління – колектив працівників управляючої системи, який наділений правами координувати діяльність підрозділів, має приміщення, технічні засоби управління, штатний розклад, положення про структурні підрозділи і посадові інструкції ;

структурний підрозділ – самостійна частина ланки управління (відділ, служба, ділянка ), що виконує певні завдання управління, ґрунтуючись на положенні про структурний підрозділ. Існують функціональні та виробничі структурні підрозділи ;

функціональні структурні підрозділи – самостійна частина апарату управління, яка реалізує завдання певної функції управління ( підготовка виробництва, бухгалтерський облік, планування ін. ) ;

виробничий структурний підрозділ – це самостійна частина ланки управління, яка виконує завдання оперативного управління виробництвом і забезпечує випуск продукції в матеріальній формі.

Все вище перераховане об’єднується в організаційну структуру управління, до основних з яких належать : лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична. Організаційна структура управління складається з двох самостійних органів управління, які виконують певні функції. “Вершиною” є центральний апарат управління підприємством, а “основою” – апарат управління структурними підрозділами. Кожен орган в свою чергу складається з двох окремих рівнів – лінійного і функціонального і організаційна структура базується по рівнях управління.

Функціональна структура відображає розподіл управлінських функцій між керівництвом і окремими підрозділами і характеризується через такі поняття :

функції управління – особливий вид діяльності, продукт процесу розподілу і спеціалізації праці в сфері управління, що представляє з себе частину процесу управління, яка виділена за певною ознакою ;

комплекс завдань – частина функції управління, що виділяється за ознакою основних функцій управління ( нормування, планування, облік, контроль, аналіз, регулювання ). Комплекс завдань поєднує сукупність завдань, які належать до конкретної функції і, як правило, реалізується невеликим функціональним підрозділом (відділ, бюро, група ) ;

завдання управління – сукупність організаційно взаємопов’язаних операцій переробки інформації, які здійснюються персоналом за допомогою технічних засобів і результатом виконання яких є прийняття управлінських рішень ;

операції управління ( робота ) – сукупність трудових дій, спрямованих на зміну форми і змісту інформації, які виконуються одним працівником за допомогою певного набору технічних засобів. Операція конкретизує змістову частину завдання.

Рольова структура характеризує колектив за участю в творчому процесі на виробництві, комунікаційними і поведінськими ролями тобто їх розподілом між окремими працівниками.

Творчі ролі притаманні ентузіастам, винахідникам, організаторам і характеризують активну позицію у вирішенні проблемних ситуацій, пошуку альтернативних рішень і варіабельності мислення. У таблиці 2.2 наводяться найбільш характерні творчі ролі та їх характеристика.

Комунікаційні ролі визначають зміст і рівень участі в інформаційному процесі, взаємодії в обміні інформацією в процесі прийняття управлінських рішень. У таблиці 2.3 наводяться найбільш характерні комунікаційні ролі та їх характеристика.

Основними методами для визначення ролевої структури є соціально-психологічні методи, тестування, нагляд, аналіз біографічних і кадрових даних, матеріали атестації персоналу, результати проведення рольових ігор. Вміння керівника вірно використовувати рольову структуру в управлінні колективом сприяє підвищенню ефективності спільної діяльності колективу, зменшенню деструктивних і психологічних конфліктів, гнучкому застосуванню “мозкового штурму” при прийнятті складних рішень.

Соціальна структура характеризує трудовий колектив підприємства як сукупність груп, які класифіковані за статтю, віком, національним і соціальним складом, рівнем освіти, сімейним станом.

Найбільш повною є соціальна структура згрупована за 10 ознаками ( рис. 2.3 ).

На практиці управління перед проведенням радикальних перетворень ( вибір керівника, акціонування, зміни в системі оплаті праці тощо ) необхідно знати реальне співвідношення сил в колективі з позиції підготовленості до роботи в нових умовах. Для цього необхідно знати структуру колективу за такими ознаками, як “прогресивність” і “мотивація”.

За ознакою “прогресивності” трудовий колектив можно розподілити на три основні частини :

— передова частина ( “мотор” ), в яку входять творчі особистості з чітко визначеною самомотивацією діяльності ;

— середня частина ( “маховик” ), в яку входять працелюбні і сумлінні працівники, мотивовані на матеріальне заохочення ;

— відстала частина ( “корозія” ), в яку входять порушники трудової дисципліни і ледарі, схильні до праці тільки під тиском адміністративного примушування.

Штатна структура визначає кількісно-професійний склад персоналу, розмір оплати праці і фонд заробітної плати працівників. Разом зі штатним розкладом складаються такі документи :

фонд заробітної плати ;

розрахунок чисельності персоналу ;

штатний розклад підприємства.

Вихідними даними для цього є :

1) планові обсяги виробництва ;

2) нормативи чисельності і заробітної плати ;

3) схема організаційної структури управління ;

4) типові штатні розклади.

Розрахунок фонду заробітної плати дозволяє обгрунтувати витрати по заробітній платі як в абсолютній величині, так і у вигляді питомої ваги у вартості продукції. Розрахунок фонду заробітної плати проводиться за формулою (1.1) :

Фзп = Нзп*Оп/100 (1.1) ,

де Фзп – фонд заробітної плати працівників, грн.;

Нзп – норматив фонду заробітної плати у відсотках до вартості продукції (робіт, послуг);

Оп – планований обсяг випуску продукції, грн.

Важливе значення має точність нормативу заробітної плати у вартості продукції, на який великий вплив має галузь народного господарства, тип виробництва та інші фактори. Рекомендують нижній і верхній кордон нормативів заробітної плати (%) для різних типів підприємств в обсязі товарної продукції ( виручки ) :

— промислові підприємства – 15-30 ;

— будівельні підприємства – 20-35 ;

— комерційні підприємства – 25-40 ;

— заклади освіти – 30-50 ;

— науково-консалтингові фірми – 40-60.

Розрахунок чисельності персоналу проводиться для визначення загальної чисельності працівників підприємства ( формула (1.2)) згідно з галузевими нормативами чисельності працівників на 1 млн. грн. продукції залежно від обсягу її випуску :

Чп = Нп * Оп ( 1.2 ),

де Чп – загальна чисельність працівників, чол.;

Нп – норматив чисельності працівників на 1 млн. грн. продукції чол. млн. грн.;

Оп – обсяг випуску продукції ( виручка ), млн. грн.

Чисельність управлінського персоналу розраховується за аналогічною формулою.

Штатний розклад підприємства визначає склад структурних підрозділів, перелік посад керівників, місячні посадові оклади і персональні надбавки, а також загальну чисельність і фонд заробітної плати по апарату управління підприємством.

Таким чином з вищевикладеного випливає, що персонал має складну структуру та специфічну класифікацію, що служить основою для розрахунків різних видів структур. Це дає змогу не тільки виявити вплив фактора персоналу на кінцевий результат діяльності підприємства, а й встановити найсуттєвіші структурні зміни, їхні рушійні сили, тенденції і на цій підставі формувати реальну стратегію щодо розвитку трудових ресурсів.

1.2.1 Теоретичні та методологічні аспекти формування системного підходу до управління персоналом

Управління персоналом – система взаємопов’язаних організаційно-економічних і соціальних заходів щодо створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації.

Управління персоналом – різноманітна діяльність спеціальних функціональних служб організації і лінійних керівників, відповідних виробничих підрозділів, спрямована на реалізацію цілей стратегічного розвитку організації і виконання тактичних завдань щодо найбільш ефективного використання зайнятих на підприємстві працівників.

У функціональному плані – це всі завдання і рішення, які пов’язані з роботою в галузі кадрів ( підбір, їх використання, розвиток, оплата праці тощо ).

У організаційному плані – це всі особи та інститути, які несуть відповідальність за роботу з персоналом.

Разом все це складає загальну систему управління персоналом. Як і в будь-якій системі, в системі управління персоналом є суб’єкт і об’єкт управління.

Об’єкт – весь персонал організації, а суб’єкт – функціональний апарат, різні суспільні і громадські організації.

Отже, управління персоналом – це багатократний і винятково складний процес, який має свої специфічні особливості і закономірності. А тому знання їх вкрай необхідне керівникам і спеціалістам сучасних організацій, працівникам служб управління персоналом для постійного забезпечення росту ефективності, якості роботи, підвищення продуктивності праці.

Системний підхід в області управління персоналом відображає взаємозв’язок між окремими аспектами управління персоналом і полягає в розробці кінцевої мети, визначення шляхів її досягнення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи робіт з персоналом в організації. Принципи системності в роботі з персоналом передбачають, що управління персоналом на підприємстві повинне охоплювати не окремі категорії працюючих, весь склад персоналу, вирішувати на одномоментні задачі, а проблеми, що безпосередньо виникають в діяльності робітника : від його прийняття на роботу, в період просування по службі і до останнього дня роботи на підприємстві. Необхідно використовувати різні методи, засоби, прийоми роботи з персоналом, а не випадково під впливом настрою рішення.

Головним елементом всієї системи управління є персонал, який в один і той же час може виступати як об’єктом, так і суб’єктом управління. Працівники організації, підприємства виступають об’єктом тому, що вони є виробничою силою, головною складовою будь-якого виробничого процесу. Разом з тим персонал – це, перш за все, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати як суб’єктом, так і об’єктом управління є головною специфікою, особливістю управління персоналом.

У теперішній час послідовно затверджується новий погляд на робочу силу як на один із основних ресурсів економіки. Він відображає реальне підвищення ролі людського фактора у виробництві, зростання залежності останнього від якості, мотивації і характера робочої сили, що використовується в цілому і кожного працівника окремо.

Виходячи з цього, під управління персоналом, за звичай, розуміють всю сукупність організаційних заходів, що спрямовані на оптимальне формування колективу і повне використання здібностей у виробничому процесі ( політика підбору і найму працівників, розвиток кар’єри, мотивація, заохочення, звільнення з роботи, вихід на пенсію, лідерство в колективі, культура, взаємовідносини і зв’язки, розвиток колективу, творча обстановка, підготовка персоналу, управління конфліктною ситуацією ), оскільки для досягнення успіху на ринку організація повинна мати стабільний персонал.

Система управління персоналом в свою чергу представляє з себе комплекс цілей, завдань і основних напрямків діяльності, а також різних форм, методів і відповідного механізму управління, що спрямований на забезпечення постійного зростання ефективності виробництва, продуктивності праці та якості роботи.

Система цілей для управління персоналом може розглядатися з двох сторін. З однієї сторони, вона повинна відповідати на запитання : які саме є конкретні потреби працюючих, задоволення яких вони вправі вимагати від адміністрації. З іншого боку ця система цілей повинна відповідати і на такі запитання : які цілі по використанню персоналу ставить перед собою адміністрація і які умови вона прагне для цього створити ?

Таким чином, ефективність управління персоналом залежить від того, наскільки вказані дві групи цілей не будуть суперечити одна одній. Отже, з точки зору працівника підприємства, блок соціальних цілей включає в себе завдання по створенню нормальних умов праці і мотивації співробітників ( рис. 3.1 ), а з точки зору адміністрації, цей же блок цілей повинен включати в себе цільові завдання і умови для їх вирішення ( рис. 3.2 ).

При уважному розгляді обох гілок блоку соціальних цілей ( персоналу і адміністрації ) можна зробити висновок, що цільові завдання не суперечать одне одному. Це в свою чергу створює об’єктивну основу ефективних взаємовідносин даних суб’єктів для досягнення загальних цілей. І хоча головною метою ( рис. 3.2) визначено прибуток підприємства, важливим моментом в методології управління персоналом є усвідомлення того фактора, що однією з основних умов реалізації цілі є потреби людини на підприємстві та шляхи задоволення цих потреб.

Таким чином, ми розглянули цілі системи управління персоналом підприємств чи організацій яким не байдужі їх працівники, що мають за мету стати передовими у своїй сфері діяльності і які практично не відрізняються від цілей і напрямів діяльності організацій. Проте, для того, щоб досягти загальних цілей, необхідно щодня наполегливо і якісно виконувати поточні завдання по управлінню персоналом.

Завдання системи управління персоналом – це самостійні, функціонально визначені процеси управління, цільова направленість яких детермінована соціальною стратегією, що є складовою частиною основної стратегії підприємства.

До основних завдань системи управління персоналом можна віднести :

допомогу організації в досягненні її цілей ;

забезпечення організації кваліфікованими і зацікавленими співробітниками ;

ефективне використання майстерності та здібностей персоналу ;

удосконалення мотиваційної системи ;

підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу ;

розвиток і підтримка на високому рівні системи підвищення кваліфікації персоналу та професійної освіти ;

зберігання сприятливого морального клімату ;

управління внутрішньо організаційним рухом персоналу до взаємної вигоди співробітників і організації, суспільства ;

планування кар’єри – просування по службі ;

вплив на творчу активність персоналу, допомога в реалізації інноваційних планів організації ;

удосконалення методів оцінки діяльності персоналу та атестація управлінського і виробничого персоналу, зв’язок управлінського персоналу з усіма співробітниками ;

забезпечення високого рівня життя, що робить бажаною роботу в певній організації.

Вище перераховані завдання є найбільш важливими для управління персоналом на конкретному підприємстві. Більш узагальнено завдання системи управління персоналом зображені на рис. 3.3.

Відповідно до завдань формується система цілей управління персоналом організації.

Наука і практика розробила інструментарій побудови системи управління. Він включає такі методи побудови : системний аналіз, метод аналогій, експертно-аналітичний, параметричний, блочний, моделювання, функціонально-вартісний аналіз, структуризації цілей, творчих нарад, колективного блокноту, контрольних питань, морфологічний аналіз та ін. Розглянемо деякі методи з вище перерахованих.

Системний аналіз є методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому, а також її складових компонентів : цілей, функцій, організаційної структури, персоналу, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень ; на виявлення багатосторонніх типів зв’язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем та зведення в єдину цілісну картину.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне і якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. При структуризації цілей повинен бути забезпечений взаємозв’язок, повнота, відповідність цілей різних рівнів управління персоналом.

Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих спеціалістів по управлінню персоналом. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків.

Все більше застосовується параметричний метод. Задача цього методу – встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів правової системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

В останній час для удосконалення системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом, який потребує найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві або дублюючі функції управління персоналом, функції, які з тих чи інших причин не виконуються і т. д.

Досвідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом, на досвіді інших аналогічних систем.

Найбільшого розвитку в роботі по удосконаленні управління персоналом одержав метод аналогій. Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе в функціональних системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками, до системи, що розглядається.

Метод творчих нарад передбачає комплексне обґрунтування шляхів розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність методу полягає в тому, що ідеї, виказані однією людиною, викликають у інших учасників нові ідеї, а ті в свою чергу породжують наступні ідеї, в результаті чого з’являється потік ідей. Ціль цього методу – виявити якнайбільше варіантів удосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокноту ( банк ідей ) дозволяє поєднати незалежне висування ідей кожним експертом з послідуючою колективною оцінкою цих ідей на нараді з приводу пошуку шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод 6 – 5 – 3 застосовується для систематизації процесу пошуку ідей розвитку системи управління персоналом.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягається в тому випадку, коли застосовується система методів в комплексі. Запропонована система методів дозволяє побачити об’єкт з усіх сторін, що дозволяє уникнути прорахунків.

Окрім методів побудови системи управління в менеджменті виділяють і методи управління персоналом – це способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі виробництва. За їх допомогою орган управління впливає на окремих працівників і підприємство в цілому.

За змістом методи управління персоналом ідентифікуються з функціями управління : плануванням, організацією, мотивацією і контролем. Відповідно до цього виділяють основні три групи методів управління персоналом : адміністративні, економічні і соціально-психологічні ( рис. 3.4 ). Між ними існує тісний зв’язок і взаємозумовленість. Кожний метод має елементи заохочення і покарання.

Організаційно-рзпорядчі методи управління персоналом забезпечують чіткий розподіл обов’язків в апараті управління, додержання правових норм і повноважень у вирішенні питань господарської діяльності, а також застосування заходів примусу і дисциплінарної відповідальності. Таким чином вони забезпечують підтримку організованості в роботі та високої дисципліни праці, координацію трудових зусиль працівників шляхом прямого (адміністративного ) спонукання їх до дій, а також контроль за роботою підприємств, організацій і окремих працівників. Адміністративні методи в свою чергу поділяються на методи організаційного, розпорядчого та дисциплінарного впливу.

Економічні методи управління персоналом ґрунтуються на дії економічних факторів ринкової економіки. Їм належить провідне місце в системі методів управління персоналом і господарською діяльністю підприємства в цілому. Ці методи управління сприяють виконанню такої функції як планування. Вони також пов’язані з функціями мотивації та контролю.

Для успішної роботи підприємств у нових умовах господарювання передусім слід активізувати соціальну активність кожного працівника – ініціативність, творчу цілеспрямованість, самодисципліну. Цього можна досягти управляючи інтересами і через інтереси. Здійсненню цього загального завдання сприяють соціально-психологічні методи управління персоналом, які забезпечують реальні умови для переходу від адміністративних до економічних методів управління персоналом. Мета соціально-психологічних методів управління персоналом – вивчати і використовувати закони психічної діяльності людей для оптимізації психологічних явищ і процесів у інтересах суспільства і особистості. За допомогою соціально-психологічних методів управління персоналом здійснюється управління відносинами в колективах і між колективами та управління поведінкою індивіда і між особовими стосунками в колективі.

Таким чином, теоретичні та методологічні аспекти управління персоналом з точки зору системного підходу показали, що в умовах переходу до ринкової економіки цей процес на вітчизняних підприємствах повинен набути системності і завершеності на основі комплексного вирішення кадрових питань, впровадження нових і удосконалення існуючих форм і методів кадрової роботи.