Управління процесами організаційних змін

Вступ.

1. Поняття організаційної зміни і його передумови.

2. Опір організаційним змінам і його причини.

3. Організаційні зміни: етапи і методи.

4. Ефективність організаційних змін.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

В ринкових умовах до побудови і поведінки організацій пред'являються особливі вимоги: підприємницька активність, перехід до різних форм власності, застосування таких функцій і методів регулювання і управління, що змінюються. Організаційна діяльність зазнає впливу від наростаючих змін у технологічній базі виробництва.

Перехід до ефективної організації і управління, побудованих на наукових принципах не тільки необхідний, але і став головною умовою успішного здійснення економічних реформ.

Варто також врахувати, що важка спадщина централізованої типізації всіх структурних побудов, твердої формалізації внутрішніх і зовнішніх відносин співпідпорядкованості, несвобода всіх нижчестоящих ланок, масове поширення і багаторічне використання організаційних схем, придатних лише для визначених умов і надзвичайних обставин, породило стереотип консервативного мислення й організаційної скутості, а це утрудняє як сприйняття наукових принципів, так і їхнє застосування для створення організацій сучасного типу чи пристосування існуючих до вимог часу.

Підприємство зобов'язане сформувати в себе таку структуру упарвління, що забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентноздатність і стійкість положення на ринку.

Організація — складний організм. У ньому переплітаються інтереси особистості і груп, стимули й обмеження, тверда технологія й інновації, безумовна дисципліна і вільна творчість, нормативні вимоги і неформальні ініціативи. В організації є свій вигляд, своя культура, свої традиції і репутація. Вони впевнено розвиваються, коли мають обґрунтовану стратегію й ефективно використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям. Вони гинуть, коли виявляються нездатними виконувати свої задачі.

Виходячи з усього вищесказаного, можна з упевненістю затверджувати, що на сьогоднішній день, в Україні в інтересах виживання і гнучкого реагування на ринкові умови, підвищення стійкості й адаптаційної здатності в задоволенні споживчого попиту, подолання відставання в розвитку техніки і технології, у забезпеченні високої якості продукції, що випускається, і наданих послуг підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни.

Завдяки цьому переборюється інертність і застій у структурах управління, у сформованій системі зв'язків і відносин.

Тому, саме ця проблема лягла в основу даної роботи.

Об’єктом дослідження є процес управління організацією як системи.

Предметом дослідження є організаційни зміни як фактор, що сприяє ефективному функціонуванню організацій.

Метою даної роботи буде виявлення необхідності проведення організаційних змін і вивчення цієї проблеми.

Завданням роботи є:

— висвітлити поняття організаційної зміни і його передумови;

— охарактеризувати опір організаційним змінам і його причини;

— розглянути етапи і методи організаційних змін;

— проаналізувати поняття ефективності організаційних змін.

1. Поняття організаційної зміни і його передумови

В даний час стало модним виявляти цікавість до організаційних змін. Це порозумівається тим, що в багатьох фірмах зміна умов оточення і технології викликає необхідність відповідних організаційних змін. Затверджують навіть, що швидкість, з якою відбуваються соціальні зміни, і зростаюча складність умов оточення вже самі по собі визначають необхідність у частих організаційних змінах. На цій підставі У. Бенніс затверджує, що бюрократичний тип організації буде витиснутий "органічно — адаптивними" структурами, тобто "адаптивними системами тимчасового типу, що швидко змінюються, і що складаються з різних фахівців, об'єднаних в органічне ціле зусиллями фахівців з координації й оцінки задач".

Поняття організаційної зміни було введено в теорію менеджменту і воно має місце в самій системі управління.

Чим швидше реакція організації на зовнішні зміни і реалізація відповідних дій, тим швидше організація вийде з зони нестабільності і зможе конкурентноздатно функціонувати в нових умовах навколишнього середовища.

Відновлення організації являє собою процес заміни застарілих і нездатних належною мірою виконувати свої функції її елементів новими чи доповнення їх такими, що раніше не існували з метою наблизити її можливості до вимог життя. Відставання від нього позначається насамперед на загальних результатах діяльності, приводять до звуження кола покупців і клієнтів, зниженню якості товарів і послуг, зменшенню масштабів збуту, і в підсумку виражається в падінні прибутку.

Організаційні проблеми звичайно бувають зв'язані з застарілою структурою фірми, системою управління нею, збоями в інформаційному обміні, неблагополуччі в персоналі, фінансах, технологіях.

Неблагополуччя в персоналі породжується, як правило, нестачею його освітнього і кваліфікаційного рівня, невідповідністю структури сучасним вимогам, конфліктами між членами організації.

Фінансові проблеми здебільшого кореняться в слабкому господарюванні, нераціональній чи необачній витраті наявних коштів, нерозумній кредитній чи фондовій політиці.

Особливо варто зупинитися на проблемах, зв'язаних з технологією і продуктом, якість яких багато в чому залежить від стадії їхнього життєвого циклу, тобто періоду від їхнього виникнення до зникнення, що включає такі етапи, як зародження, становлення, зліт, вершина, спад.

Технологія чи продукт завжди мають межу, обумовлену або межею життя одного чи декількох складових їхніх елементів, або, що буває частіше, усіх відразу. Близькість до такої межі означає, що всі існуючі можливості поліпшення положення справ вичерпані і подальше удосконалювання в цій області стає обтяжним, оскільки зв'язані з ним витрати ростуть більш швидкими темпами, чим віддача від них.

Якщо межа досягнута, настає так називаний "технологічний розрив" і подальше просування вперед стає неможливим. Для його подолання необхідно переходити до нових технологій, продуктів (послуг). Це вимагає значних витрат, і може розтягтися на тривалий час.

Організації, що не бажають чи не спроможні здійснювати великі вкладення, намагаються усіляко відтягнути цей момент, вважаючи, що добре знають потреби клієнтів, можливості конкурентів, закономірності еволюції технології, а тому зуміють у потрібний момент відреагувати на обстановку.

Однак в умовах революційного розвитку техніки і технології маневр дозволяє лише виграти час, але не здобути перемогу, і недооцінка цього може привести організацію до серйозних труднощів. Не завжди також удається правильно визначити момент настання технологічного розриву, оскільки найчастіше робити це намагаються на основі економічних показників, що не відображають адекватний стан технології.

Наближення до крапки розриву вимагає від організації вживання заходів по відновленню основних напрямків своєї діяльності. Але навіть якщо справи йдуть благополучно і організація знаходиться на підйомі, вона все рівно повинна обновлятися, якщо хоче досягти чи зберегти лідируюче положення у своїй сфері. Тому процес відновлення по суті безупинний і є одним з найважливіших об'єктів управління.

Перетворення, що відбуваються в організації, можна розглядати з усіляких точок зору. Насамперед, вони бувають запланованими і незапланованими. Перші здійснюються в рамках еволюційного розвитку, тенденції якого добре відслідковуються, і на підставі цього завчасно намічається найбільш придатний момент для перетворень. Незаплановані часто приходиться здійснювати спонтанно, у несподіваних ситуаціях, тому іноді їхній процес може стати стихійним, некерованим.

Перетворення можуть бути разовими чи багатоступінчастими, що багато в чому визначається їх масштабом, часом, внутрішньою гнучкістю організації, її здатністю витримати шок, викликаний змінами.

Якщо перетворення нав'язуються членам організації, вони викликають їхнє невдоволення і знижують ділову активність; правда, не завжди узгодження тих чи інших питань з виконавцями буває можливим і доцільним, проте це по можливості рекомендується робити, наприклад, шляхом залучення рядових членів організації до спільного вироблення рішень, консультуванню і т.п.

Методи, за допомогою яких здійснюються перетворення, можуть бути технологічними (модернізація устаткування, реконструкція підприємства); організаційними (реорганізація, створення прогресивної системи норм і нормативів); пропагандистсько — виховними (демонстрація переваг, переконання, роз'яснення); адміністративними (примус, погроза покарання); економічними (матеріальне стимулювання).

Спрямованість процесу перетворень і методів їх здійснення повинні бути погоджені один з одним, а також з повсякденною діяльністю організації і системою управління нею.

Будь-які перетворення вимагають наявності визначених передумов, що послабляють опір членів організації і забезпечують кінцевий успіх. Вони можуть бути ідеологічними, організаційними, кадровими, матеріальними.

Найважливішою ідеологічною передумовою відновлення є впровадження у свідомість членів організації розуміння тієї обставини, що цей процес — ознака нормального, здорового розвитку організації, і люди повинні бути постійно до нього готові. Зміни зовсім не обов'язково свідчать про те, що організація потрапила в критичний стан, але вони і не повинні здійснюватися заради самих себе, а бути на користь усім співробітникам.

Іншою ідеологічною передумовою відновлення є формування й у наступному удосконалювання нової системи загальних цінностей, що складають одну з основ міцності і стійкості організації. Для того щоб останні були прийняті більшістю її членів, потрібно враховувати їхні індивідуальні цінності. У цьому випадку люди будуть більш активно прагнути до досягнення загальних цілей.

Третя ідеологічна передумова відновлення складається у визнанні унікальності особистості кожного члена організації і формуванні у всіх її ланках довіри до виконавців, відношення до них, як до головної творчої сили, а не просто як до персоналу.

Четверта ідеологічна передумова відновлення складається в створенні і підтримці в організації необхідного морально — психологічного клімату, що забезпечує здорові відносини між людьми, усунення внутрішніх бар'єрів, непримиренності до склок, інтриг, нечистоплотної поведінки.

Найважливішою організаційною передумовою відновлення є боротьба з одним з найбільших зол управління — бюрократизмом. Найбільш ефективним коштом для цього є введення, де можливо, у систему управління конкуренції.

Іншою передумовою такого роду є наявність чітких цілей і стратегій, широке залучення рядових виконавців до рішення максимального числа задач, що стоять перед організацією, у тому числі і зв'язаних з несподіваними ситуаціями.

Нарешті, ще однією важливою передумовою такого роду є розробка діючої системи мотивації співробітників, що забезпечує їхню зацікавленість у перетвореннях, що дозволяє одночасно і справедливо винагороджувати за успіхи і демонструвати стосовно них увагу керівництва, забезпечувати їм широку популярність і суспільне визнання.

До інформаційних передумов відновлення варто віднести формування надійних каналів комунікації, що дозволяють вчасно чи з упередженням одержувати необхідні достовірні зведення про стан внутрішнього і зовнішнього середовища організації, результатах процесу змін, настроях серед співробітників і партнерів.

Але головні передумови відновлення зв'язані з людським фактором. Першою з них є залучення в цей процес усього керівного складу і рядового персоналу організації, що додатково підсилює внутрішню єдність і підвищує корпоративний дух. Іншою передумовою такого роду є правильний підбор працівників, що розділяють і підтримують нові організаційні цінності, їхня своєчасна перепідготовка і підвищення кваліфікації, що дозволяє забезпечувати ключові посади необхідними кадрами.

Ще однією "кадровою" передумовою є гарантія зайнятості всім прихильникам, а тим більше активним учасникам перетворень, що звичайно є висококласними фахівцями. У той же час від людей, що перешкоджають змінам, позбавлятися необхідно рішуче, але масові звільнення виправдані тільки в умовах найжорстокішої кризи.

На думку колишнього прем'єр-міністра Нової Зеландії Р. Дугласа, успіх перетворень залежить від наступних обставин:

— наявності висококваліфікованих кадрів;

— чіткості постановки цілей;

— енергійності і послідовності в справі їхнього досягнення;

— вовлеченості людей у процес перетворень;

— упевненості керівництва;

— довіри громадськості;

— користі, принесеної людям.

Особливо необхідно підкреслити роль керівника в перетвореннях.

Саме він і його віра в безмежність удосконалювання, досвід, знання, неприборкана енергія й у той же час передбачливість, обережність служать запорукою успіху.

Керівник організації, що бере на себе роль лідера перетворень, може бути вихідцем з цієї організації, а може бути і людиною з боку. І в тієї й в іншій ситуації є свої достоїнства і недоліки.

У першому випадку він добре знає сформоване положення, її "підвідні камені", користається довірою навколишніх, які скоріше підуть за ним, чим за сторонньою людиною. Але на ньому "висить" вантаж традицій, симпатій, зобов'язань, що дуже важко перебороти і який сковує діяльність. Нова людина в цьому змісті нічим не зв'язана і має свіжий погляд на речі, інший склад мислення, досвід, що дозволяє неї пропонувати більш оригінальні шляхи рішення проблем.

Але той і інший лідери можуть зловживати навичками, якими вони володіють, застосовуючи їх скрізь, часом без потреби, що на Заході називають "ефектом маленького хлопчика з молотком" (той, навчившись користатися цим нехитрим знаряддям, починає забивати цвяхи в що тільки можна). Тому від лідерів перетворень потрібен чіткий план дій, що передбачає ефективні альтернативні варіанти.

2. Опір організаційним змінам і його причини

Звичайно перетворення, що особливо мають стратегічний характер, завжди викликають опір у членів організації, у результаті чого виникають відстрочки початку цього процесу, саботаж тих чи інших заходів, зв'язаних із упровадженням нововведень, а отже, відбувається відставання в порівнянні з наміченими термінами досягнення цілей, а те і їхній повний зрив.

Правда, оскільки більшість організацій має декілька "силових центрів", причому розташованих на різних рівнях управлінської ієрархії, ступінь, спрямованість і активність опору в різних частинах організації будуть неоднаковими.

Звичайно сила опору членів організації залежить від трьох основних обставин: ступеня руйнування сформованих життєвих підвалин, принципів і норм; швидкості й інтенсивності процесу змін; характеру і масштабів погрози влади.

Розглянемо тепер основні причини опору перетворенням. Умовно їх можна розділити на кілька груп, до першої з яких необхідно прилічити економічні, зв'язані з потенційною можливістю втрати доходу чи його джерел. Конкретно сюди можна віднести страх перед перспективою безробіття, інтенсифікацією праці, позбавленням пільг і привілеїв. Економічні втрати можуть бути також обумовлені високими витратами часу і коштів, у зв'язку з проведенням самих перетворень. Інша група причин, що викликають опір людей перетворенням, — організаційні. Тут можна згадати небажання змінювати сформовану систему відносин, порушувати існуюче розміщення сил, побоювання за майбутню кар'єру, долю неформальної організації.

До третьої групи причин можна віднести особистісні, зв'язані переважно з психологічними особливостями людей. Тут може йти мова про силу звички, інертності, страху перед новим, незвіданим. Більшості людей узагалі не подобається, коли порушується звичний хід подій. У процесі змін неминуче виникає погроза посади, особистої влади, статусу, положенню в організації, повазі в очах керівництва і колег. Нарешті, особистий опір може ґрунтуватися на усвідомленні своєї некомпетентності, невір'ї у власні сили, здатності освоїти нові види діяльності, небажанні переборювати труднощі, брати на себе додаткові обов'язки, самостійно думати і працювати.

Нарешті, виділяється велика група соціально-політичних причин, характерних не тільки для окремих членів організації і їхніх груп, але і всього колективу в цілому. Тут можна назвати такі фактори, як відсутність у людей переконаності в їхній необхідності, багато в чому обумовлене недостатньою інформованістю про їх цілі і методи, очікуваних вигодах і можливих втратах.

Сюди можна віднести невдоволення методами здійснення перетворень, раптовістю проведення, недовіра ініціаторам змін; погроза руйнування існуючої організаційної культури, цінностей; несприятливий морально-психологічний клімат; прагнення зберегти "старі добрі" порядки і традиції, упевненість більшості членів організації, що зміни здійснюються винятково в інтересах керівництва. Посиленню опору сприяють такі обставини, як стабільність комерційних результатів, що дозволяла довгий час "почивати на лаврах", закостенілість, рутина, недостатня кваліфікація і висока плинність кадрів, нездорова внутрішня атмосфера, панування авторитарних методів керівництва.

Поряд з опором настільки ж часто можна буде зустріти і підтримку змін. Як правило, зміни проводяться легко в тому випадку, коли люди відчувають різницю між ефективністю виконуваної ними роботи й ефективністю тієї роботи, що, на їхню думку, вони повинні виконувати.

Говорячи конкретно, змінам сприяють:

1) кадрові зміни. Та частина персоналу, що почувала себе защемленою в рамках старої системи управління, сподівається, що в нових умовах зможе продемонструвати свої творчі можливості, здібності, компетентність;

2) зміни в технології чи умовах оточення, тому що подібні зміни звичайно підкреслюють наявні недоліки і тим самим дозволяють знайти резерви підвищення ефективності.

3. Організаційні зміни: етапи і методи

Організаційні зміни підприємства не можуть проводитися одномоментно, раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблювальних програм і комплексу обґрунтованих мір. Програма повинна передбачати цілий ряд етапів, що охоплюють підготовку, збір інформації, визначення напрямків роботи і їхніх наслідків, організаційно-технічне і соціальне проектування, практичну реалізацію підготовлених змін. Намічені етапи повинні здійснюватися послідовно. Завершення кожного етапу являє собою важливий рубіж у виконанні всього проекту.

Кожен етап підрозділяється на задачі, реалізовані в різній послідовності. Нижче дається зразкова характеристика можливих етапів здійснення програм організаційних змін, а також тих чи інших методів, використовуваних при рішенні задач кожного етапу.

Етап перший: підготовка.

Основне значення для успішної реалізації всієї програми організаційних змін і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно враховувати і не випускати з полю зору те, що організаційні зміни підприємства є процесом не тільки організаційно-технічним, але і соціальним, що торкаються інтересів різних груп — власників, керівників і працівників різних рівнів.

Результатами робіт на даному етапі повинні стати: розробка для всієї організації своєрідного "мандата на реорганізацію", що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних мір і дій.

Ключові питання, на які необхідно відповісти на даному етапі, зводяться до наступного:

1. Які задачі й очікувані результати діяльності вищих керівників організації по даному проекті? Яка ступінь їх вовлеченості в розробку проекту?

2. Які цілі даного проекту в цілому? Яким шляхом потрібно їх досягати без нанесення організації скільки-небудь помітного збитку?

3. Хто повинний бути включений у групу по організаційних змінах? Яким повинно бути сполучення в групі кваліфікаційних і професійних знань, навичок і досвіду?

4. Які якості членів групи не можуть бути представлені силами самої організації? Як вони можуть бути забезпечені за рахунок додаткової підготовки чи залучення з боку?

5. Які специфічні навички організаційних змін повинні вивчити члени групи?

6. З яких питань варто звернутися до всіх працівників організації для одержання їхньої підтримки і довіри?

Необхідність в організаційних змінах звичайно виявляється як результат змін ринкових, технологічних умов, середовища, що оточує організацію. Під впливом цих змін вище керівництво дійде висновку про необхідність уживати відповідних заходів — здійснити реорганізацію. Для підтримки воно залучає цілий ряд прихильників цієї ідеї.

На нарадах в обговоренні даного питання беруть участь представники власників і вищих керівників організації. Їхня задача — навчити проектну управлінську групу методології, що має бути використовуватися; забезпечити керівництво і підтримку проекту; виявити питання, якими варто зайнятися; залучити інших акціонерів; поставити цілі і намітити пріоритети по проекті. Формується група по організаційних змінах, розробляється положення про неї.

Зазначена група одержує всю необхідну інформацію для виконання поставленої задачі. До її зведення доводиться мета, поставлена керівництвом, визначається структура робіт, проглядаються приклади проведення інших реорганізацій і, нарешті, розподіляється відповідальність за виконання проекту.

Як показує практика, нерідко проект організаційних змін зустрічає опір, і для того щоб він був успішним, необхідно керувати всіма процесами змін. Зважується питання про те, як найбільш конструктивно здійснювати зв'язок із власниками, розробляється методика оцінки ступеня зацікавленості всіх учасників проекту і методи втручання у випадку, якщо відсутня готовність брати участь у реорганізаційному процесі. Складається план проекту, визначаються терміни його виконання і методи управління.

У табл. 1.1 показані методи, використовувані при здійсненні першого етапу реорганізаційних заходів.

Задача даного етапу — виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їх довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети; намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг; проводиться систематизація процесів організаційних змін.

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які головні процеси в діяльності організації?

2. Як ці процеси співвідносяться з інтересами споживачів і постачальників?

3. Які стратегічні процеси організації?

4. Які процеси повинні бути реорганізовані протягом кварталу, одного року, понад один рік?

Принципово важливо ретельно виявити і врахувати запити і побажання споживачів, запланувати заходи, необхідні для виконання їхніх вимог. І головне — обґрунтувати доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо орієнтованих на задоволення споживчого попиту.

Це стосується не тільки внутрішньої структури підприємства, але і забезпечення ефективних і безвідмовних каналів зв'язку і взаємодії з постачальниками і споживачами.

Вирішується також задача моделювання кожного процесу і виявлення наслідків змін, визначення факторів, здатних перешкодити успішній роботі, а також витрат і очікуваних результатів. Мова йде про те, щоб орієнтувати групу по організаційних змінах на те, щоб вона приділяла увагу рівною мірою як намічуваним процесам, так і виконуваним функціям. Повинні визначатися витрати по кожному виді діяльності, обсяги і періодичність операцій. Отримана інформація використовується для орієнтованих розрахунків річних витрат по всіх операціях окремо і процесу в цілому, питомі витрати.

Необхідно зважити кожен процес з позицій його впливу на поставлену мету. Виявляються пріоритети і розраховується необхідність у споживаних ресурсах. Для встановлення пріоритетів використовується багатобічний підхід, що враховує час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів. Коли пріоритети встановлені, плануються етапи реалізації кожного організаційного рішення.

У табл. 1.2 показані методи, використовувані при здійсненні другого етапу заходів щодо комплексних організаційних змін.

Ціль цього етапу — розробити таке бачення проблем, що здатно привести до якнайшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, задачі і можливості по його поліпшенню, узгоджуються намічувані зміни.

На цьому етапі необхідно дати відповіді на наступні ключові питання:

1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом організаційних змін? У якому порядку вони виповнюються?

2. Як відбувається рух ресурсів, інформації й операційного потоку по всьому ході процесу?

3. Чому справа ведеться саме так, як у даний час? Які можуть бути намічені зміни в методах виконуваної роботи?

4. Чи є способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментально змінити діяльність організації?

5. Які границі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна переглянути ці границі для того, щоб поліпшити весь хід роботи?

6. Які основні сильні і слабкі сторони кожного окремого процесу?

7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують зв'язані з ними складності?

8. Які повинні бути проведені заходи, з огляду на результати порівняння даного рівня роботи з іншими більш процвітаючими компаніями того ж класу?

9. Що викликає відставання в роботі з порівняння з іншими більш успішними компаніями? Чому можна навчитися в цих компаній?

10. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні намічуваних процесів?

11. Які специфічні задачі по поліпшенню нових процесів.

12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників?

У ході виконання цих задач повинне бути розширене розуміння статичних аспектів процесів. Мова йде про охоплення усіх видів діяльності й етапів процесів, кола вовлечених організацій і функціонуючих підрозділів. Поряд з цим підготовляється матриця операцій, що відображає усю діяльність компанії. І саме на цій основі підготовляються пропозиції по організаційних формах і технології управління.

На цьому ж етапі провадиться оцінка впливу кожної операції на одержання кінцевого результату з виділенням операцій, що мають найбільшу цінність.

Ціль цього етапу — дати технічну характеристику процесу організаційних змін. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі організаційних змін. Одночасно із соціальним конструюванням створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення й обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.

Основні питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні ресурси і технології будуть необхідні в період організаційних змін?

2. Як щонайкраще придбати ці ресурси і технології?

3. Як будуть взаємодіяти технічні і соціальні елементи системи?

З цією метою переглядаються сталі зв'язки і розподіл обов'язків усередині організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для виміру і управління процесом, а також місця для її збереження. Проводиться усунення дублюючих інформаційних потоків і операцій по їхньому узгодженню.

У цілому ж розглядається можливість скорочення числа неефективних операцій і спрощення роботи контролюючих структур. Це завершується злиттям контрольних функцій по найбільш ефективних операціях. Контролююча функція наближається до тієї ділянки, де може відбутися помилка в роботі. Йде пошук можливостей здійснювати рівнобіжні операції, що у даний час виконуються послідовно. Завдяки цьому збільшується імовірність прискорення процесу.

Нерідко при виконанні задач даного етапу знаходиться та частина процесу організаційних змін, що може здійснюватися автономно. Цей фрагмент дає можливість перегрупувати процес у просторі (наприклад, децентралізувавши його) чи в часі (наприклад, переміщаючи фрагменти з однієї тимчасової фази в іншу).

У процесі організаційних змін використовуються різні технології для моделювання, аналізу статистичного даних, збору інформації і документування процесів, комп'ютерних розробок, проведення телеметрії, створення експертних систем, баз даних і ін. Намічаються конкретні заходи для технічного оснащення.

Етап п'ятий: соціальне проектування.

Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу організаційних змін. На етапі соціального проектування провадиться опис компанії, кадрового складу, характеру робіт, кар'єри, стимулів, використовуваних у період організаційних змін, створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з цим складаються попередні плани по найманню працівників, по навчанню й освіти, новому розміщенню персоналу.

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні і трудові ресурси необхідні в період проведення організаційних змін?

2. Які існують можливості для термінової реалізації всієї програми? Що можна виконати протягом кварталу? Одного року? За термін понад один рік?

3. Які цілі повинні бути поставлені і які заходи проведені в соціальній сфері?

4. Як зміняться обов'язки? Які програми по навчанню будуть необхідні?

5. Хто, найбільш імовірно, буде пручатися проведеним змінам? Які ще існують перешкоди?

6. Як буде виглядати нова організація? Етап соціального проектування здійснюється одночасно з технічним проектуванням.

Для підвищення відповідальності персоналу за поліпшення якості послуг, наданих споживачам, усі необхідні повноваження передаються персоналу, що має безпосередній вихід на споживача. Намічаються необхідні зміни в розподілі обов'язків, повноважень, знань, кваліфікацій і використовуваного інструментарію для того, щоб дати можливість персоналу поліпшити свою роботу.

При цьому розробляється набір характеристик навичок, знань і орієнтації, що відносяться до поточного і реорганізуємого процесам. Готуються матриці поточних і змінених видів робіт із кваліфікації, досвіду і набору орієнтації. Кожен осередок матриці дає рівень (відсутність, низький, середній, високий) кваліфікації, досвіду й орієнтації, необхідних для роботи. Використовуючи ці матриці, можна визначати характеристики робіт з їх різновидів.

На даному етапі розглядається питання погодженості характеристик поточних видів робіт і тих, які необхідно буде виконувати, виявляються нові види робіт і нові групи виконавців. Якщо окремі види робіт не відповідають вимогам оновленого процесу, повинні формуватися нові групи виконавців.

У проектних документах цього етапу пропонується рівень кваліфікацій, необхідний для кожного виду нових робіт, схема взаємин між групами працівників, з'ясовується кількісний склад персоналу для поточних і проектованих обсягів робіт.

У рамках даного етапу необхідно відповісти на питання, як основні компоненти управління (управління виробництвом, керуюча ланка і розвиток персоналу) будуть узгоджуватися в період організаційних змін. Важливо визначити обсяги відповідальності по управлінню виробництвом і розвитку персоналу, виявити керівників груп першого і другого рівнів. У зв'язку з цим зважується питання про створення повної організаційної структури й аналізуються можливі варіанти.

Проводиться підготовка нової матриці вимог до кваліфікації, досвіду й орієнтації при переході від старих до нових видів робіт у кожному з підрозділів (тих, що залишилися від колишньої структури і нових). Формулюються вимоги до кожної кваліфікаційної групи. Виявляються труднощі при переході від старого типу робіт до нового. Міра труднощів при переході враховується в процесі попереднього планування навчання персоналу, що бере участь у процесі.

У процесі організаційних змін різні використовувані надбавки до заробітної плати, в основі яких лежить ієрархічний підхід і відносини підзвітності, заміняються надбавками, заснованими на знаннях і професійній кваліфікації. Рішення цієї задачі і доведення результатів до всіх учасників є найбільш важливим компонентом програми управління змінами.

Багато проектів організаційних змін провалювалися через відсутність ефективних змін в управлінні. Стосовно кожного працівника необхідно визначати очікувана участь у процесі чи крапки опору змінам, складати програми комунікацій. При необхідності намічаються заходи впливу на суспільну думку і навчання всього персоналу.

Істотне значення мають стимули, що мотивують працівників до переходу до нових форм організації, а також механізми зворотного зв'язку. Стимули найбільш ефективні, коли працівники що беруть участь, постійно знаходяться в курсі того що відбувається.

З метою найбільш ефективної реалізації програми розробляються попередні плани по здійсненню соціальних мір, включаючи комплектування робочою силою, навчання і кадрові перестановки. Ці плани підрозділяються на тимчасові періоди паралельно з планами по технічному оснащенню.

Крім того, визначається структура найвищого рівня управління, тобто роль і відповідальність власника, керівника організації і керівника проекту організаційних змін.

У табл. 1.5 показані методи управління, застосовувані в ході виконання задач даного етапу.

Етап шостий: перетворення.

Ціль даного етапу — розробка експериментальної версії і закінченого виробничого реорганізаційного проекту. Деякі задачі цього етапу можуть повторюватися.

Ключові питання, на які дає відповіді цей етап:

1. Коли треба починати контролювати процес? Як довідатися, наскільки правильно обраний курс дій?

2. Які механізми необхідно розробити для рішення зненацька виникаючих проблем?

3. Як можна гарантувати, що період переходу пройде безболісно?

4. Як забезпечити і зберегти безупинний процес змін?

5. Які кошти можуть бути використані для перебудовування організації в цілому?

Задачі даного етапу охоплюють завершення моделі діяльності організації, остаточну розробку технічного проекту. Дається оцінка наявного персоналу з погляду кваліфікації людей, знань і їхньої орієнтації, ступеня їхньої зацікавленості в змінах і можливості використовувати їх у нових структурах організації.

Оцінка професійної придатності дуже важлива, тому що рішення про призначення кожного працівника повинне бути прийнято виходячи з його можливостей, а не посади, що він буде займати. Оцінки, отримані по кожному працівнику, потім порівнюються з вимогами, пропонованими до кожної посади і кадрового рівня. Отримані дані про необхідність перепідготовки використовуються далі для вироблення програми навчання і розподілу людей по спеціальним курсам. Ставиться також задача проведення інструктажів після того, як усі приступили до нової роботи.

Крім того, проводиться перевірка бази даних, розробка і перевірка систем і технологічного процесу, усієї документації. Для того щоб відбувався процес постійного удосконалювання організації, необхідно виконувати наступні вимоги.

1. Перед персоналом, що бере участь в організаційних змінах, необхідно поставити ясні цілі, довести до них заходи щодо їх досягнення й інформацію про значення і зміст поточних і минулих заходів.

2. Персоналу необхідно надати кошти для ефективного виконання необхідних перетворень.

3. На персонал варто покласти цілком визначені обов'язки і повноваження, також установити стимули для ефективної роботи.

Оцінка здійснюваних змін на кожному етапі і після завершення всіх заходів щодо організаційних змін здійснюється на основі визначеної системи кількісних і якісних показників.

4. Ефективність організаційних змін

Із суспільної точки зору ефективність являє собою ступінь досягнення організацією своїх цілей при використанні обмежених ресурсів. Якими б ні були основні чи похідні цілі, структура організації і її діяльність, організаційні зміни повинні оцінюватися по їхній реальній ефективності. Поряд з цим доцільно використовувати поняття продуктивності, що означає максимізацію організацією своїх цілей при мінімальній витраті ресурсів. Розгляд ефективності з погляду цілей і ресурсів концентрується на двох умовах: досягнення мети є необхідною умовою продуктивної діяльності організації і продуктивне використання ресурсів є необхідною, але недостатньою умовою для ефективності. Ці два моменти відображають матеріальну зацікавленість суспільства в результатах діяльності організації.

Керівники організацій тісно зв'язані із суспільством, у якому вони діють, тому що в кінцевому рахунку відповідальні перед тими групами, що вкладають ресурси в організацію.

Було би спрощенням затверджувати, що ефективність організаційної структури якимсь чином зв'язана зі способом, яким суспільство досягає своїх цілей за допомогою використання обмежених ресурсів. Головне полягає в тому, щоб виявити, як керівники можуть довідатися, коли і при яких обставинах їх організації діють ефективно.

Дійсний процес оцінки ефективності організації значно більш важкий, чим можна собі представити. Ефективність може стати невизначеним і мінливим критерієм. Один керівник визначає ефективність розмірами прибутку, у той час як інший вимірює її в таких поняттях, як конкурентноздатність, престиж у діловому світі чи в очах громадськості, розширення підприємства. Чи, наприклад, президент компанії, переслідуючи цілі зниження собівартості, завоювання ринку чи одержання прибутку, направляє її діяльність по досягненню поставлених цілей такими методами, що приводять до виникнення в підлеглих проблем морального характеру, що в кінцевому рахунку завдає шкоди підприємству.

Якими би критеріями ні вимірялася ефективність, принцип ефективності лежить в основі оцінки будь-якої організаційної структури і її змін. Вибір же придатного критерію ефективності залежить від конкретних умов функціонування, призначення і стратегії організації, причин здійснюваних змін.

Спираючись на теорію систем, ефективність можна визначити і вимірити в межах, що є значимими для керівників організацій як приватних підприємницьких, так і державних.

Виходячи з теорії систем, як основи для вибору критеріїв ефективності організаційної структури, можна розглянути широкий спектр підходів до її дослідження і виміру і на цій основі представити загальну модель ефективності організаційної структури.

Уконтексті теорії систем організація розглядається як один елемент із числа тих, що взаємодіють один з одним. Потік факторів виробництва, що вводяться, (витрати) і виходу продукції (випуск) є ключовим відправним пунктом в описі організації. У найпростішій формі організація черпає ресурси (фактори виробництва, що вводяться) з більшої системи (навколишнього середовища), обробляє ці ресурси і повертає їх у зміненій формі (вихід продукції). Рисунок 1.2 демонструє основні елементи організації як системи .

Організація використовує свої ресурси продуктивно для забезпечення випуску продукції. Її існування залежить від того, наскільки вона задовольняє суспільство. Якщо організація перестає задовольняти суспільство, вона стає неефективною.

Поняття організації як системи, що співвідноситься з більшою системою, включає категорію зворотного зв'язку. Організація залежить від навколишніх умов не тільки своїми факторами виробництва, що вводяться, (витратами), але також і прийняттям зробленої продукції (випуском). Тому вона в обов'язковому порядку розвиває засоби регулювання попиту в навколишньому середовищі. Засобами регулювання виступають канали інформації, що дозволяють організації пізнавати попит. У підприємницьких організаціях вивчення ринку є важливим механізмом зворотного зв'язку.

У більш загальному змісті, зворотний зв'язок — це динамічний процес, за допомогою якого будь-який організм пізнає досвідченим шляхом своє навколишнє середовище. Зворотний зв'язок відноситься до інформації, що відображає результат дії чи серії дій індивідуума, групи чи організації. Теорія систем підкреслює значення реагування на зміст інформації, що надходить у результаті зворотного зв'язку.

Системний підхід загострює увагу на двох важливих розуміннях:

1) у кінцевому рахунку виживання організації залежить від її здатності адаптуватися до вимог навколишнього середовища;

2) загальний цикл "фактори, що вводяться — процес — вихід продукції" повинний бути в центрі уваги керівника.

Критерій оцінки результату функціонування повинний відображати ці умови забезпечення ефективності.

Ефективність варто визначати через оптимальний баланс між різними видами діяльності по придбанню і використанню ресурсів. Діяльність організації, що визначає її функціонування, охоплює:

1) придбання ресурсів;

2) продуктивне використання факторів виробництва, що вводяться, стосовно виходу продукції;

3) виробництво товарів чи послуг;

4) доцільне виконання технічних і адміністративних задач;

5) інвестування в організацію;

6) підпорядкування правилам поведінки;

7) задоволення різноманітних інтересів людей і груп.

Кожний з цих видів діяльності спрямований на підтримку циклу "фактори, що вводяться — процес — вихід продукції" і пристосування до навколишнього середовища.

У свою чергу, кожен компонент (структурний підрозділ) комерційної фірми — виробництво, продаж, персонал, постачання, проектно-конструкторські роботи, дослідження і розвиток — може бути представлений у виді системи, зі своїми ресурсами, що вводяться, процесом, адаптаційною діяльністю, що повинні оптимізуватися для досягнення загальної організаційної ефективності.

Узагальнення проведених у різних країнах теоретичних і дослідницьких розробок виявило значну розмаїтість у концепціях і вимірниках організаційної ефективності. Ця розмаїтість відображає неоднакові підходи і точки зору з приводу того, що являє собою ефективність.

Разом з тим, можна затверджувати, що узагальнене поняття ефективності містить у собі ряд відомих і чітко визначених складових. Підтримка оптимального балансу між ними — найперша задача керівників організацій.

Сучасний рівень розуміння організаційної ефективності передбачає врахування фактора часу, що вводиться в аналіз тоді, коли організація розглядається як елемент більшої системи (навколишнього середовища). В тимчасовому відрізку організація приймає, переробляє і повертає ресурси більшій системі. І відповідно остаточна перевірка організаційної ефективності полягає в тому, чи може організація підтримувати себе в навколишнім середовищі.

Тому виживання є граничною чи довгостроковою мірою організаційної ефективності. Однак керівники й усі, хто зацікавлений в організації, повинні мати індикатори, що дозволяють оцінити імовірність виживання організації. Такі індикатори короткострокової дії, що включають виміри продуктивності, виробництва і задоволення. Існують також інші індикатори, що називаються проміжними. У даному ж випадку мова йде про два критерії — адаптивності і розвитку. Взаємозв'язок між цими критеріями ефективності і фактором часу зображена на рис. 1.3

Перелік короткострокових, проміжних і довгострокових критеріїв може бути збільшений чи скорочений. Розберемо головні з них.

— Виробництво. У даному контексті виробництво відображає здатність організації виробляти таку кількість продукції і такої якості, що вимагає споживчий ринок. Міри виробництва включають прибуток, обсяг продажів, частку на ринку і т.п. Ці критеріальні міри відносяться безпосередньо до того випуску продукції організації, що споживається покупцями і клієнтами.

— Продуктивність визначається в звичайному змісті як відношення випуску продукції до ресурсів, що вводяться. Цей критерій короткострокової дії зосереджений на всьому циклі "фактори, що вводяться — процес — вихід продукції", однак акцент зроблений на елементах "фактори, що вводяться" і "процес". Міри ефективності включають рівень віддачі на капітал чи фонди, одиниці вартості, відходи і втрати, простої. Прибуток (чи вартість випуску продукції) і час є загальними вираженнями цих мір.

— Задоволення. Розгляд організації як суспільної системи припускає, що визначена увага повинна приділятися вигоді, одержуваної її членами, покупцями і клієнтами. Організаційна структура ефективна, якщо вона сприяє досягненню працівниками цілей при мінімальних небажаних наслідках чи витратах. Для працівника, наприклад, ефективна організаційна структура — це така, що не допускає втрат чи помилок і забезпечує задоволення від роботи, має чіткі лінії підпорядкованості і розподілу відповідальності, дозволяє брати участь у рішенні проблем, додає впевненості у майбутньому, надає визначений статус і можливості для службового росту і забезпечує прийнятний рівень заробітної плати.

— Адаптивність можна представити як рівень, при якому організація може і дійсно реагує на зміни, що вводяться зсередини чи ззовні. Адаптивність розглядається тут як проміжний критерій, більш абстрактний, чим рівень виробництва, продуктивність чи задоволення. Цей критерій відноситься до здатності керівника відчувати зміни як у навколишньому середовищі, так і усередині самої організації.

Ефективність у досягненні визначеного рівня виробництва, продуктивності і задоволення може сигналізувати про необхідність вносити зміни в практику і стратегію управління, або навколишнє середовище може вимагати випуску іншої продукції чи надати інші ресурси, тим самим викликавши необхідність змін. Рівень, при якому організація не може чи не хоче адаптуватися, означає погрозу її виживанню. На відміну від короткострокових мір ефективності не існує спеціальних і конкретних мір виміру адаптивності. Організація управління може сприяти проведенню політики, що підтримує готовність до змін; існують також визначені методи управління, що у випадку застосування сприяють адаптивності.

— Розвиток. Його ціль складається в підвищенні здатності організації виживати в тривалій перспективі. Традиційні спроби розвитку технічної й організаційної реконструкції включають програми навчання управлінського й інженерно-технічного персоналу, однак дуже важливо розширювати сферу розвитку організації за рахунок включення ряду психологічних і соціологічних підходів.

Уведення фактора часу дозволяє говорити про ефективність у коротко-, середньо- і довгостроковій перспективі. Наприклад, можна оцінювати визначену організацію як ефективну з погляду таких показників, як рівень виробництва, задоволення і продуктивність, але як неефективну в показниках адаптивності і розвитку. Виробник визначеної продукції може бути дуже результативний у короткостроковій перспективі, але в нього може бути мало шансів на виживання. Таким чином, коли мова йде про оптимальний баланс, то мається на увазі і збалансованість діяльності організації в часі.

Іншим аспектом оптимального балансу є досягнення належного взаємозв'язку між критеріями в рамках відведеного відрізка часу. Не існує фіксованого взаємозв'язку між рівнем виробництва, задоволенням і продуктивністю. Ні теоретичні дослідження, ні реальна практика не дають основ затверджувати, що рівень виробництва і задоволення тісне зв'язані. Ці два показники можуть рухатися в одну чи в різні сторони в залежності від обставин. Тому керівнику важливо розпізнати необхідність визначення потенційного взаємозв'язку, перш ніж проводити політику впливу на них.

Відомо, що чим більш віддалено майбутнє, тим більше невизначеними є показники. Прогноз завтрашніх подій більш визначений, чим прогноз подій наступного року. Природно, що і вимірники виробництва, задоволення і продуктивності відносно більш конкретні, визначені, доказові й об'єктивні, чим показники адаптивності і розвитку. Це означає, що значно легше визначити відносну організаційну ефективність, використовуючи короткострокові, а не довгострокові критерії.

Висновки

Сьогодні в багатьох організаціях зміна умов оточення і технології викликає необхідність відповідних організаційних змін.

Змінам в організації сприяють:

Методи, за допомогою яких здійснюються перетворення, можуть бути:

технологічними (модернізація устаткування, реконструкція підприємства);

організаційними (реорганізація, створення прогресивної системи норм і нормативів);

пропагандистсько — виховними (демонстрація переваг, переконання, роз'яснення);

адміністративними (примус, погроза покарання);

економічними (матеріальне стимулювання).

До таких етапів звичайно відносять:

1. підготовку;

2. збір інформації і визначення проблем;

3. вироблення загального і повного розуміння розв'язуваних проблем;

4. організаційно-технічне проектування;

5. соціальне проектування;

6. перетворення.

Результатами робіт на 1 етапі повинні стати: розробка для всієї організації своєрідного "мандата на реорганізацію", що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних мір і дій.

Задача 2 етапу — виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їх довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети; намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг; проводиться систематизація процесів організаційних змін.

Ціль 3 етапу — розробити таке бачення проблем, що здатно привести до якнайшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, задачі і можливості по його поліпшенню, узгоджуються намічувані зміни.

Ціль 4 етапу — дати технічну характеристику процесу організаційних змін. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі організаційних змін. Одночасно із соціальним конструюванням створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення й обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.

Ціль 6 етапу — розробка експериментальної версії і закінченого виробничого реорганізаційного проекту.

У заключення необхідно підкреслити, що проведення організаційних змін може служити серйозним механізмом підтримки і розвитку системи управління підприємства. У руках компетентної групи керівників здійснення організаційних змін являє собою могутній засіб удосконалення роботи підприємства і підвищення її ефективності.

Список використаної літератури

1. Адаптивное управление фирмой. /Кудин В.С., Лычагин М.В., Ферапонтова В.П. и др. — Новосибирск, 2001. — 152 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление./ пер. с англ. М.: Экономика, 1999 — 507 с.

3. Батурин А., Чуб В. Стратегический менеджмент организации. – М., 2000.

4. Вигдорчик Е.А. и др. Российские предприятия: трудный поиск конкурентных стратегий // ЭКО, 1998 №10 с. 51-68.

5. Відродження виробництва– шлях до відродження економіки України // Легка промисловість, 1999 №3 с. 4 – 6

6. Вютрих Ханс А. Конкурентоспособность глобальных предприятий. — 2000.

7. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результат. М.: Техн. школ. бизнеса, 2001. – 207 с.

8. Іспірян Г.І., Нгуен А.К. Методологічний підхід і методика визначення конкурентної позиції фірми на ринку. – К., 1999.

9. Кормнов Ю. Ориентация экономики на конкурентоспособность. //Экономист. — 1999. №1. -с. 38 — 48.

10. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: навчальний посібник. – К: КНЕУ, 1998. – 152 с.

11. Ломоносов Б.Н. Управление переходными процессами на предприятиях машиностроения. — М.: Машиностроение, 2000.

12. Преобразование предприятий. Американский опыт и российская действительность. /Под ред. Лоуга Д. І др. -М.: Вече: Персей, 1999, — 444 с.

13. Программа преобразования технологической структуры экономики./ Межд. Фонд Н.Д.Кондратьева. Под ред. Ю.В.Яковца. — М., 1998.- 233 с.

14. Теория и практика анализа конкурентоспособности фирмы./ авт. Мисаков В.С. Нальчик.: Издательский центр “ЭЛЬФА”, 1999. — 216 с.

15. Фатхутдинов Р. Менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности. //Вопр. Экономики. — 1997 -№5. -с. 118 — 127.

16. Шварц Г. “Мягкие” составляющие конкурентоспособности. //Пробл. теории и практики упр. – 2001. -№4. -с. 96 — 99.

17. Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты. //Мировая экономика и международные отношения. — М., 2000, №6, с. 41 — 56.

18. Японский опыт для российских реформ. (Центр аналитических исследований ин-та Востоковедения РАН, Гл. Ред. Кравцевич А.И. — М.: ДИАЛОГ, МГУ, 1997. Вып. 4 -79 с.

referat-ok.com.ua