Організація особистої роботи менеджера з підлеглими

Вступ.

1. Особливості організації особистої роботи менеджера з підлеглими.

2. Особисті контакти менеджера з підлеглими на робочих місцях.

3. Приймання працівників і відвідувачів.

4. Порядок проведення бесіди з відвідувачами.

Висновки.

Список використаної літератури.


Вступ

Менеджер постійно зустрічається і проводить бесіди з людьми, спілкування з якими дає йому можливість одержувати інформацію, переробляти ЇЇ і приймати необхідні рішення. Форми спілкування менеджера можуть бути різними, але найбільш розповсюдженими є:

• ділові наради;

• індивідуальні та колективні зустрічі з працівниками на робочих місцях;

• приймання підлеглих у робочому кабінеті за службовими і особистими питанням.

Іноді здається, що таке спілкування з людьми менеджер здійснює без ніякого плану, а зустрічі з підлеглими проходять стихійно. Часто деякі менеджери невірно розуміють демократизм, коли пишаються тим, що вони постійно знаходяться серед людей у структурних підрозділах на їх робочих місцях, а коли з'являються у своєму кабінеті, то двері постійно відкриті для всіх бажаючих зустрітися зі своїми підлеглими. При такому спілкуванні інформація, яку одержує менеджер при незапланованих неціленаправлених контактах, може бути однобокою і невірною. Якщо менеджер не ставить ніяких попередніх цілей, заради яких він зустрічається з людьми, то може статися так, що деякі із його підлеглих, розуміючи неціленаправлений характер зустрічі, будуть прагнути використати їх тільки у своїх особистих інтересах, без урахування інтересів колективу і ситуації, що склалась в організації.

Нерегульований процес спілкування менеджера з підлеглими приводить до великих витрат робочого часу обох сторін.

1. Особливості організації особистої роботи менеджера з підлеглими

Необхідно планувати контакти з підлеглими. Це може здійснюватися у двох формах:

• цільовий вибір питань, за якими потрібно зустрітися і визначити час зустрічі;

• виділення у плані робочого тижня часу для неціленаправлених зустрічей.

До неціленаправлених зустрічей відносяться:

1. Ділові наради.

2. Збори акціонерів, збори трудового колективу.

3. Диспетчерські наради.

Ділова нарада — один із видів роботи менеджера, це важливий фактор організації роботи всього апарату управління підприємства. Вона необхідна для прискорення процесу прийняття управлінського рішення і підвищення його обґрунтування.

Нарада є ефективною формою обміну інформацією і досвідом роботи, її проведення необхідно тільки тоді, коли компетентне вирішення питання неможливо без колективного обговорення.

Але якщо менеджер виносить на нараду такі питання, які він може вирішити самостійно, то втрачається головний задум наради і вона перетворюється у некорисну витрату робочого часу як менеджера, так і працівників апарату управління.

Ділові наради за своїм призначенням і характером проведення бувають таких видів:

• для розробки і прийняття рішень;

• для виконання вже прийнятих рішень;

• за підсумками будь-якого рішення для оцінки його результатів;

• для рішення поточних складних виробничих завдань.

Результативність наради можна досягти тоді, коли будуть дотримуватись такі правила:

1. Всю інформацію, необхідну для прийняття рішення, і проект рішення надавати всім учасникам у надрукованому вигляді.

2. Найбільший термін наради до 2 годин.

3. Запізнення на наради недопустимі.

4. Виступи на нараді повинні бути короткими і конкретними. Це досягається шляхом внесення спочатку конкретної пропозиції, а потім аргументації.

5. На нараду запрошуються працівники, які компетентні у даних питаннях.

6. Не зловживати нарадами як формою контактів зі всіма підлеглими. Це сприяє великим втратам робочого часу і некорисним матеріальним витратам.

Загальним правилом доцільності наради є:

якщо сума інформації, одержаної всіма учасниками, після наради перевищує ту, яка була до неї, то така нарада вважається доцільною, а якщо ж ці суми інформації рівні, то нарада принесла тільки збитки.

Це правило означає, що у процесі підготовки наради проблема вже вирішена, то нарада стає недоцільною і краще обійтись без неї[3, c. 104-106].

Таким чином, нарада стає доцільною, коли треба:

• обговорити питання, рішення яких не під силу одному менеджеру, а вимагає колективної участі компетентних спеціалістів;

• розробити спільні узгоджені програми або план дій різних осіб, служб або структурних підрозділів організації.

Недоцільно збирати нараду тільки для того, щоб підстрахувати своє рішення видимістю його колективного обговорення. Тут треба мати на увазі, що за правильність рішення відповідальність у будь-якому випадку несе менеджер, а не учасники наради.

Якщо необхідність наради очевидна, то її ефективність буде залежати від якості підготовки і безпосереднього проведення.

Підготовка наради здійснюється у такій послідовності:

Використовуючи сучасні технічні засоби зв'язку, менеджери можуть проводити наради без збору їх учасників. Це диспетчерська нарада по селектору. Такі наради проводяться у визначений час. Порядок проведення такої наради полягає у наступному:

• менеджер коротко оцінює стан роботи в цілому і визначає загальні і деякі окремі завдання;

• керівники підрозділів, доповідаючи про стан справ, констатують тільки факти, які не дали можливість виконати поставлене завдання і висловлюють наміри про роботу в наступному періоді;

• менеджер формулює адресні розпорядження і завдання на оперативний період.

Обговорення не проводяться. Спірні і складні питання вирішуються у робочому порядку. Великі переваги у проведенні ділових нарад має телебачення. Його використання дає надзвичайну ефективність, але сучасний фінансовий стан організацій не завжди дозволяє це[6, c. 47-50].

2. Особисті контакти менеджера з підлеглими на робочих місцях

Важливою формою контактів менеджера з підлеглими є зустрічі з ними на робочих місцях, де вони одержують безпосередню інформацію про хід трудових процесів та їх організацію. Вони дозволяють менеджеру оперативно вирішувати недоліки, що перешкоджають роботі.

Ця форма контактів передбачає поєднання цілеспрямованості з оглядовим вивченням стану справ на підприємстві.

При цілеспрямованих зустрічах менеджер прагне виявити недоліки у роботі і вибирає для себе відвідування тих ланок, де є високі витрати праці, невиконання норм, зниження продуктивності та ін.

Вивчаючи стан справ, менеджер з'ясовує, якими причинами працівники пояснюють наявні недоліки, і після їх аналізу приймає відповідне рішення. Зустрічі використовуються і для вивчення позитивного досвіду виконання робіт, для того, щоб потім його розповсюджувати на підприємстві в цілому.

Оглядове вивчення необхідно менеджеру для того, щоб мати уявлення про стан справ у цілому не тільки за звітною інформацією працівників або служб, але і за особистими спостереженнями. В процесі оглядового вивчення на кожному об'єкті менеджер одержує нову інформацію, яка дає змогу мобілізувати внутрішні резерви розвитку підприємства.

Під час зустрічей з працівниками на робочих місцях менеджеру можуть бути задані різні, несподівані питання, а іноді вислуховувати неприємне, у тому числі щодо оцінки роботи апарату управління або окремих працівників. Із цієї інформації менеджер відбирає найбільш суттєву для удосконалення організації, або технології роботи, покращення виробничих і побутових умов праці.

При відвідуванні робочих місць підлеглих менеджер не має права на гарячність, грубість, образу працівників. Це принижує авторитет менеджера.

При зустрічах з менеджером працівники завжди чекають від нього нової інформації про стан справ на підприємстві, у конкуруючих фірмах, про завдання і стратегії розвитку виробництва і умов праці.

Бесіди з працівниками мають і виховне значення тому, що вони мобілізують працівників на підвищення якості і продуктивності праці. За всіма виказаними претензіями і пропозиціями працівників менеджер повинен невідкладно вжити заходів, усувати виявлені недоліки, чітко реагувати на поставлені питання. Від цього також залежить авторитет менеджера[5, c. 112-114].

Важливою формою зустрічі менеджера з підлеглими є збори трудового колективу. В їх роботі бере участь колектив або його більша частина. Це вимагає від менеджера максимальної організованості у підготовці і проведення зборів.

Для виступу перед великою аудиторією із складними і дискусійними проблемами краще всього підготовити повний текст доповіді. При визначенні змісту тексту треба мати на увазі, що учасники зборів запам'ятовують невелику кількість цифр. Тому для скорочення часу на доповідь і для покращення його сприйняття великий цифровий матеріал можна підготувати у вигляді таблиць, графіків, діаграм.

На початку виступу треба чітко сформулювати свою думку, пропозицію або основну ідею, а потім у межах визначеного регламенту її обґрунтувати або аргументувати коротко і без повторень.

Робота над виступом містить такі етапи:

1 етап — розробка самих ідей (постановочних питань).

2 етап — викладення ідей з урахуванням того, що їх треба буде викладати голосно. Зміст усного виступу залежить від того, де виступати, який час виступу, хто є слухачем та ін.

3 етап — робота над мовою, стилем викладання, наведення прикладів, цифрового матеріалу та ін.

4 етап — робота над технікою вимовлення промови.

Тут має значення зовнішність доповідача, його голос, жести та ін.

Важливим є чіткість визначення виду виступу з точки зору його призначення:

• інформаційний виступ;

• агітаційний виступ;

• інформаційно-агітаційний виступ.

Інформаційна промова призначена надати слухачам нові ідеї, викласти проблеми. Вона має розповідний характер (як розвивались події), описування фактів або стану справ, пояснення проблем, недоліків або успіху на підприємстві.

Описування повинно бути конкретним, розповідь мати почуття руху, а пояснення — логічним. Тут треба прагнути до того, щоб промова не спричиняла ні неприємного почуття, ні насолоди. Факти повинні бути конкретними і мати докази.

Агітаційна промова має такі цілі: натхнення, переконання, виклик активної реакції. Заклики до дій можуть бути прямими або непрямими, діяти зразу або у точно визначені строки.

Під час промови менеджер повинен контролювати свої манери, жести, голос, а головне — слідкувати за аудиторією. Сукупність усіх цих складових моментів створює стиль доповідача.

Проект рішення загальних зборів повинен бути достатньо конкретним, зрозумілим і адресним, а формулювання — недискусійним[1, c. 137-139].


3. Приймання працівників і відвідувачів

До менеджера звертаються працівники за різними питаннями: від виробничого до особового, сімейного характеру. В усіх випадках він повинен уважно вислуховувати і приймати необхідні рішення.

Питання виробничого характеру, що входять у компетенцію менеджера, треба розглядати невідкладно під час зустрічі з підлеглими. Такі відвідування трудно регламентувати на протязі робочого часу. Але ж такі питання, як підписування ділових паперів та документів, повторюються систематично і щоденно. Для цього треба визначити конкретний час.

Спочатку треба вирішувати найбільш оперативні й термінові питання, підписання документів. Для цього встановлюється конкретний регламент і доводиться до всіх працівників організації. Якщо ця вимога не виконується, то чекання рішення термінових або коротких питань відкладається, або працівник вимушений звертатись до менеджера під час його зайнятості і розгляду іншого питання. Такі, навіть невеликі, перерви навіть для підписання документів, телефонні розмови, необразливі тільки зовнішньо, а фактично вони викликають великі втрати робочого часу.

Приймання працівників за будь-якими питаннями виробничого або особистого характеру повинно проходити у попередньо визначені часи і дні робочого тижня.

В акціонерних товариствах відкритого типу і в державних установах значну частину особистих контактів менеджер здійснює у період службових прийомів, які проходять за ініціативою (викликом) менеджера і за ініціативою (проханням) підлеглих[8, c. 161-163].


4. Порядок проведення бесіди з відвідувачами

Під час бесіди з відвідувачами менеджер повинен поводити себе таким чином, щоб відвідувач відчував зацікавленість менеджера.

Треба уміти показати свою зацікавленість до питань і пропозицій, проханням відвідувача, набратися терпіння і вислуховувати його до кінця, не спішити давати оцінку або вступати в суперечку з ним.

Коли менеджер не вислухає працівника або скаже, що буде розглядати це питання пізніше, то він піде незадоволеним. Оцінку бесіди відносно поставленого питання менеджеру краще всього давати у кінці бесіди, щоб працівник зрозумів, що бесіда закінчена.

Під час проведення бесіди з відвідувачами менеджер повинен дотримуватись таких вимог:

1. Уважно вникати у зміст питання і вислуховувати його до кінця.

2. Ніколи не треба давати обіцянок, якщо немає впевненості в їх виконанні.

3. Створювати доброзичливу атмосферу, настроювати себе і відвідувача на відверту і пряму розмову.

4. Скромних і соромливих треба підбадьорити, розв'язного і нахабного поставити на місце офіційним тоном, а підлабузника - зупинити зауваженням.

5. Прості питання треба вирішувати одразу, а складні — після уважного вивчення, але визначається строк, коли відвідувач отримає відповідь.

6. Не треба забувати будь-яких питань і пропозицій, які надають підлеглі для покращення роботи. Треба фіксувати всі питання відвідувачів і передавати їх спеціалістам для розгляду або вирішення, а відповіді відсилати в установлені строки.

7. По складних питаннях і скаргах треба пропонувати відвідувачу подати письмову заяву, щоб досконально її вивчити і правильно прийняти рішення[7, c. 184-186].

У великих комерційних організаціях і в державних установах приймання відвідувачів здійснюється також у формі бесіди наступним чином:

1. Бесіду підлеглий починає першим. Але менеджер повинен уміти направити бесіду за допомогою питань так, щоб підлеглий більш чітко викладав і обґрунтовував свої прохання і пропозиції, у такій послідовності:

1.1) сутність питання або пропозиції;

1.2) які наміри або що може він сам зробити у цьому питанні;

1.3) що сприяє здійсненню пропозиції або наміру;

1.4) що конкретно необхідно від менеджера;

1.5) хто ще із працівників може сприяти вирішенню поставленого питання.

2. Якщо бесіда з підлеглим проходить за ініціативою менеджера, то необхідно дотримуватись таких правил:

Менеджер повинен попередньо визначати ціль бесіди. Такими цілями можуть бути:

• для ознайомлення при прийманні або переміщенні працівників;

• для обміну думками та інформацією з даного питання;

• для об'яви наказу, підписання або видачі службового доручення;

• для винесення зауважень працівнику або адміністративних покарань.

3. Після визначення цілі бесіди менеджеру необхідно ознайомитись зі станом справ з цього питання.

4. До початку бесіди необхідно скласти план її проведення. Це можна робити письмово або тримати у своїй пам'яті. Це скорочує час бесіди і вона стає більш змістовною і логічно послідовною.

5. План бесіди може бути таким:

5.1) вступне слово для орієнтування підлеглого відносно цілей і конкретного змісту бесіди;

5.2) перелік питань, які треба поставити, щоб вияснити сутність проблеми;

5.3) попереднє формулювання (якщо це необхідно) прикінцевих пропозицій або рішень менеджера з цього питання.

6. Ознайомлювальну і дисциплінарну бесіду з підлеглим треба проводити у кабінеті менеджера. Це посилює її офіційний характер. Інші бесіди краще проводити на робочих місцях підлеглих. Так вони почувають себе більш впевнено.

7. Під час бесіди питання треба ставити у такій формі, щоб вони не викликали однозначної відповіді "так" або "ні", а спонукали підлеглого до відвертого й аргументованого висловлювання. Наприклад:

• "Як Ви розцінюєте ситуацію ..."

• "Що необхідно зробити для..."

• "З чого б Ви почали, якщо б Вам доручили ..."

8. Дотримуватись визначеного часу приймання і якщо затримка була більше 10 хвилин — вибачитись перед підлеглим за це.

9. Під час бесіди менеджер не повинен відволікатись на інші справи і вести розмови по телефону.

10. Якщо підлеглий уникає прямої відповіді на поставлене питання, то не треба примушувати його до відповіді, а дати можливість обдумати питання ще один раз.

11. Для підсумку бесіди треба зробити висновок або дати оцінку відносно цілі і теми бесіди. Якщо була дисциплінарна бесіда, то менеджер повинен відмітити помилки підлеглого, недоліки у роботі і виразити впевненість про те, що вони будуть виправлені у майбутньому. Разом з тим, менеджер може прямо висловити свою негативну думку про результати бесіди і дій підлеглого, якщо це необхідно і відповідає цілі й змісту бесіди.

12. Після бесіди менеджеру треба оцінити її результати для себе, критично розібрати свою поведінку або недоліки, якщо вони були. Все це допоможе менеджеру у подальшій роботі[2, c. 349-352].


Висновки

Менеджер повинен розуміти, що деякі підлеглі хочуть вийти на особисті контакти з ним для того, щоб прискорити реалізацію тільки своїх ідей та пропозицій, або для того, щоб одержати необхідну інформацію першим, чи просто звернути увагу на себе. При такій ситуації порушується або перенасичується режим роботи менеджера.

Для удосконалення організації приймання відвідувачів менеджеру необхідно:

1) встановити перелік службових питань і категорій працівників, яких він приймає безпосередньо і особисто;

2) чітко визначити час приймання за невідкладними терміновими питаннями;

3) приймання по невідкладних справах здійснювати на початку робочого дня;

4) приймання проводиться у формі доповіді підлеглих за визначеним питанням;

5) приймання за поточними справами здійснюється у попередньо визначені часи і дні робочого тижня;

6) приймання за невідкладними оперативними питаннями здійснюється при участі зацікавлених осіб, щоб відразу вирішити всі необхідні суміжні питання.


Список використаної літератури

1. Єсінова Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ Ніна Єсінова,. - К.: Кондор, 2004. - 429 с.

2. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Виноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. - К.: Кондор, 2002. - 516 с.

3. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова,. - К.: Знання, 2004. - 535 с.

4. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ В. М. Ковальов, В. С. Рижиков, О. Л. Єськов та ін; Мін-во освіти і науки України, Донбаська державна машинобудівна академія. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 255 с.

5. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ А. В. Мерзляк, Є. П. Михайлов , М. Х. Корецький та ін.; М-во освіти і науки України, ГУ "ЗІДМУ". - К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 235 с.

6. Завіновська Г. Економіка праці: Навчальний посібник/ Галина Завіновська,; М-во освіти України. КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2003. - 298 с.

7. Калина А. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Алла Калина,; МАУП. - Київ, 2004. - 268 с.

8. Махсма М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ М.Б. Махсма,. - К.: Атіка, 2005. - 303 с.

загрузка...
Top