Вступ.

1. Поняття та необхідність впровадження та завдання банківського контролінгу.

2. Контролінг як сервісна підтримка управління стратегічним портфелем та ризиками банку.

3. Контролінг як сервісне забезпечення управління оперативним портфелем банку.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Теорія контролінгу базується на теорії менеджменту, розвиток якої відображено у фундаментальних наукових працях відомих вчених –Т.Коупленда, М.Мескона, А.Томпсона та багатьох інших. Для формування та розвитку концептуальних положень контролінгу як науки важливими є дослідження зарубіжних вчених: А.Дайлє, Д.Хана, К.Хомбурга, а також російських дослідників – С.Данілочкіної, О.Карминського, І.Маринюка, М.Оленєва, О.Потоцької, О.Примака, С.Фалька, Е.Уткіна та ін. Проблеми контролінгу досліджували такі провідні вітчизняні фахівці, як М.Пушкар, Л.Сухарєва та ін. У формування сучасної методології та практики банківського контролінгу вагомийдоробок вніс німецький вчений Х.Ширенбек. Окремі аспекти контролінгу в банку розкриваються в наукових працях з банківського менеджменту, до вивчення проблем якого долучилися відомі зарубіжні та вітчизняні вчені: П.Роуз, Дж.Сінкі, О.Лаврушин, А.Мороз, В.Міщенко та ін.

Зарубіжна та вітчизняна наукова думка з питань контролінгу в основному розглядає його як процес організації планування, аналізу та контролю за діяльністю суб’єктів господарювання. Існуючі наукові праці не висвітлюють таке важливе питання, як визначення ролі контролінгу в інтегрованому управлінні стратегічним та оперативним портфелями
в системі координат "управління потенціалами, ризиками та прибутком".

У більшості наукових праць розкривається механізм застосування інструментів контролінгу, його організаційна побудова, а також інформаційне забезпечення управління на виробничому підприємстві. Дослідженню проблеми контролінгу в банку присвячені зазвичай лише наукові статті або окремі розділи у монографіях.

Соціально-економічні функції, які виконують банки у суспільному відтворенні, специфіка та технологія надання банківських послуг, а також жорсткість державного регулювання банківської діяльності визначають особливості їхнього функціонування.

1. Поняттята необхідність впровадження та завдання банківського контролінгу

Для підтримки гармонійного розвитку банку, стабільного, довготривалого та успішного його функціонування на ринку обґрунтовано необхідність забезпечення вартісно-клієнто-процесно-орієнтованого управління, що передбачає запровадження інтегрованої системи управління ризиками (ІСУР), здійснення реінжинірингу бізнес-процесів банку, управління якістю банківського обслуговування відповідно до міжнародних стандартів та впровадження інновацій у сфері управління.

Для спрямування управління банком на зростання доданої вартості запропоновано його здійснення в системі координат "потенціал-ризики-прибуток". Доведено, що цільовою установкою банку у стратегічному управлінні має стати акціонерна додана вартість, а тактичному та оперативному управлінні – економічна додана вартість. Акціонерна додана вартість розраховується як різниця між сукупною приведеною вартістю акціонерного капіталу, яка отримана методом дисконтування грошового потоку, та балансовою вартістю капіталу банку. Економічна додана вартість формується за умови отримання прибутку в більшому розмірі, ніж вартість капіталу, що визначається, виходячи з альтернативних вкладень акціонерів із рівнозначним ступенем ризику.

На відміну від традиційного підходу, розкритому в економічній літературі з огляду виробничого підприємства, уточнено розрахунок економічної доданої вартості в банку за таким алгоритмом:

EVA = EP – r · C,(1)

де EP (Economic Profit) – економічний прибуток;

r – вартість капіталу;

C (Capital) – сума капіталу (власних коштів).

Економічний прибуток в банку визначається як прибуток після оподаткування, який коригується, зокрема на величину прибутку від неосновної діяльності та обсяг чистих резервів на покриття очікуваних збитків за активними операціями.

Для обчислення вартості капіталу використано модель CAPM (Capital Asset Pricing Model), запропоновану У.Шарпом для оцінки норми дохідності проектів, що базується на виборі альтернативної вартості вкладень. Модель CAPM має такий вигляд:

r = R_f + в_s·(R_m – R_f),(2)

де R_f – безризикова ставка дохідності;

в_s – коефіцієнт ризику для банківської сфери;

R_m – середньоринкова ставка дохідності.

Для умов України обґрунтовано декілька альтернативних варіантів встановлення безризикової ставки дохідності, необхідність створення за аналогією із зарубіжними країнами спеціального інформаційного агентства для визначення коефіцієнта ризику банківської та інших сфер діяльності. Представлено алгоритм розрахунку середньоринкової ставки дохідності ринкового портфеля з використанням інформації щодо розміру дивідендів компаній-емітентів, кількості випущених ними акцій та їхнього курсу. Такий підхід до визначення економічної доданої вартості сприятиме формуванню сучасної філософії вартісно-орієнтованого управління банком, надасть можливість оцінювати ефективність обраних стратегій, результативність окремих калькуляційних одиниць, а також налагодити відповідну систему мотивації співробітників.

Теоретичне розуміння контролінгу базується на визначенні філософської, формальної та змістовної складових, що забезпечує його цілісне уявлення. Відповідно до філософської доктрини, контролінг тлумачиться як сучасна концепція управління з клієнто-процесно-вартісною орієнтацією. Формальна складова контролінгу представлена сервісно-економічною підтримкою управління. Змістовна складова розроблена в трьохвекторній площині з урахуванням процесного, композиційного та портфельного підходів (рис. 1).

Базуючись на змістовному розумінні контролінгу, запропоновано його концепцію для банку, складовими якої визначено мету, об’єкт, предмет, функції, принципи, моделі, інструменти, напрями, види та корпоративну культуру.

Мета контролінгу полягає як у сприянні досягнення основної цілі діяльності банку, так і реалізації локальних цілей контролінгу.

Об'єктом банківського контролінгу є процес сервісного супроводження управління, орієнтованого на створення доданої вартості, яке здійснюється в системі координат "управління потенціалом, ризиками та прибутковістю". Об’єкт контролінгу представлено у різних форматах: з огляду управління потенціалом – у вигляді клієнтського, продуктового, регіонального потенціалу; управління ризиками – економічного капіталу; управління прибутковістю – фінансової результативності калькуляційних одиниць. Предметом банківського контролінгу є теоретико-методологічні засади щодо координації процесів планування, аналізу та контролю за діяльністю банку та його калькуляційних одиниць, інформаційного забезпечення управління, надання методичної та консультаційної допомоги з економічних питань менеджменту.

Традиційні функції контролінгу (координаційна, консультаційна, методична, аналітична, інформаційна, контрольна) для розширення його сутнісного розуміння доповнено трьома новими – інноваційною, комунікаційною та пасивного управління, розкрито їх сутність.

На основі узагальнення різних точок зору сформульовано такі принципи організації банківського контролінгу: стандартизації, комплексності (своєчасності, повноти, кваліфікованості), регуляторності, ефективності, які доповнені принципами інтегрованості й рівноваги, наведено їх тлумачення.

Для вітчизняних банків більш прийнятною є німецька модель контролінгу. Визначено зміст та елементи корпоративної культури контролінгу в банку.

Основними напрямами майбутнього розвитку контролінгу є: орієнтація управління на додану вартість; формування корпоративної культури контролінгу; розширення його форм та видів; посилення ролі стратегічного та ризик-контролінгу, самоконтролінгу; стандартизація та уніфікація інструментів контролінгу і процедур.

Специфічні форми сучасного контролінгу: декомпозиційну, проактивну, архітектонічну. Перша форма має прояв у розширенні його видів завдяки появі нових – контролінгу клієнтів, продуктів, якості банківського обслуговування, інвестицій. Друга – в тому, що контролер планує свою діяльність з урахуванням прогнозу змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі банку. Архітектонічна форма знаходить відображення в ускладненні механізму сервісної підтримки управління стратегічним потенціалом, ризиками та прибутковістю банку; інструментів контролінгу; інформаційного менеджменту та організаційної побудови служби контролінгу.

На основі проведених теоретичних досліджень здійснено інтерпретацію інструментів контролінгу з огляду специфіки діяльності банку та запропоновано їх класифікацію за напрямами контролінгу (стратегічний та оперативний), складовими менеджменту (портфоліо, управління ризиками, плановим балансом та бюджетом), а також за типами інструментів – система показників, методи та прийоми аналізу, методи прогнозування та розрахунку. Одночасне врахування названих ознак із застосуванням матричного принципу дало змогу представити таку класифікацію інструментів контролінгу, що впорядковує термінологію і слугує методичним апаратом інтегрованого управління портфелями банку.

З метою врахування сучасних тенденцій в управлінні банком, виникла потреба у розширенні збалансованої системи показників (BSC) завдяки доповненню її двома новими наскрізними перспективами – "ризики" (R) та "інновації" (I). Удосконалена збалансована система показників отримала скорочену назву RIBSC (Risk Innovation Balanced Scorecard). Перспективу "ризики" доцільно виокремити з інших тому, що нова парадигма управління банком потребує врахування ризиків під час розроблення стратегічних, тактичних та оперативних планів і базується на застосуванні інтегрованого підходу до управління ризиками. Цей підхід передбачає розгляд кожного ризику не ізольовано один від одного, а в їх взаємозв’язку; залучення всіх підрозділів банку до процесу управління ризиками; встановлення залежності між дотриманням показників ризику та системою стимулювання менеджерів; здійснення управління ризиками у безперервному режимі. В умовах стрімкого розвитку науки та техніки, швидкого старіння інформації інновації набувають особливої значущості, що зумовило потребу виділення цієї перспективи.

2. Контролінг як сервісна підтримка управління стратегічним портфелем та ризиками банку

Контролінг здійснює підтримку інтегрованого управління портфелями банку, яка полягає у безпосередній його участі в цьому процесі, розробці методичних положень щодо управління стратегічним та оперативним портфелями (плановим балансом та бюджетом), впровадженні інструментів портфельного аналізу, формуванні управлінської інформації, а також наданні консультацій менеджерам банку.

Для забезпечення інтегрованого управління портфелями банку виділено три компоненти: стратегічна, ризико-комерційна та фінансова, кожна з яких представлена у вигляді вкладу калькуляційних одиниць у досягнення відповідних результатів. Стратегічна компонента характеризує вклад калькуляційної одиниці у стратегічний успіх банку, який визначається на основі таких показників: частка банку на ринку й темпи її зміни, кількість банківських послуг. Вклад калькуляційної одиниці в ризико-комерційний результат запропоновано оцінювати з точки зору "ризик–прибуток" та визначати за допомогою показників прибутковості капіталу, зваженої на ризик. Внесок у фінансовий результат розглядається як величина маржинального прибутку певного рівня чи чистого фінансового результату, що створений певною калькуляційною одиницею банку. Доведено, що інтегроване управління портфелями банку має здійснюватися одночасно з урахуванням маркетингового та фінансового аспектів.

Необхідність збалансованого управління стратегічним портфелем банку, сутність якого досліджено з позиції взаємодії міні-портфелів (регіонального, бізнес-портфеля, продуктового та клієнтського) у забезпеченні конкурентних переваг банку на ринку. Запропоновано здійснювати збалансоване управління стратегічним портфелем банку за основними напрямами: час, простір, система координат "потенціал–ризики–прибуток", види міні-портфелів. Проміжним результатом збалансованого управління стратегічним портфелем є досягнення оптимального співвідношення між зростанням потенціалу, ризиків та прибутку, а також раціонального розподілу економічного капіталу всередині банку. Кінцевий результат цього управління полягає у зміцненні конкурентної позиції, забезпеченні стабільного і довгострокового функціонування банку на ринку, а також зростанні його доданої вартості.

Діагностика управління стратегічними портфелями у банках-респондентах показала, що вони орієнтуються переважно на екстенсивний шлях розвитку. Підтвердженням цього є той факт, що метою стратегічного управління більшість банків-респондентів вважають зростання частки ринку (табл. 1).

Ключовими показниками, що характеризують стан розвитку бізнесів, є збільшення обсягів активів, депозитів і кредитів; стан клієнтської

бази – в основному кількість залучених та утриманих клієнтів, незначною мірою – рівень задоволеності та лояльності клієнтів; стан регіональної мережі – частка банку на регіональному ринку, обсяг залучених депозитів та кредитного портфеля. Зазвичай ряд банків обирають одночасно декілька стратегічних цілей. Не в усіх банках стратегічні цілі мають визначення в заходах щодо їх досягнення й конкретизацію в планах. Інформаційна база даних здебільшого формується по продуктах, ринках, конкурентах і меншою мірою – по клієнтах та каналах збуту банківських продуктів. Все це є свідченням низької ефективності управління стратегічним портфелем та обумовлює потребу в його удосконаленні.

Метою ризик-контролінгу є оцінка здатності банку наражатися на ризик та доцільності його прийняття, враховуючи очікувану дохідність. Оцінка здатності банку наражатися на ризик приймає форму ліміту на загальну ризикову позицію банку, а доцільність його прийняття – розмір премії за ризик, згідно із відповідною шкалою, яку розроблятиме ризик-контролер. Об’єктом ризик-контролінгу є формування загальної картини банківських ризиків, здійснення їх виміру та встановлення допустимої межі втрати капіталу в результаті настання ризиків. При цьому ризик-контролер визначає загальну ризикову позицію, а також розробляє пропозиції щодо встановлення лімітів на окремі балансові позиції банку, які враховуються при моделюванні планової структури балансу.

Ризик-контролінг виконує функції: методично-аналітичну, виміру, інформаційну та контрольну.Сутність методично-аналітичної функції полягає у класифікації ризиків, побудові відповідної матриці та розробці методики їх виміру. Зміст функції виміру – у проведенні кількісного визначення фінансових та операційного ризиків, що відображені у відповідній матриці. Контролінг надає інформацію про величину сукупного та основних видів ризиків, яка використовується для управління загальною ризиковою позицією банку. Контроль за дотриманням цієї позиції характеризує сутнісне розуміння однієї з функцій контролінгу. Визначено принципи ризик-контролінгу (документування, комплексності, незалежності, періодичності, обережності, кумулятивного ефекту, доцільності, узгодженості) та наведено їхню інтерпретацію.

За даними дослідження встановлено, що у вітчизняних банках відсутня цілісна і комплексна система ризик-менеджменту, внаслідок чого банки орієнтовані переважно на забезпечення надійності в поточному періоді та незначно у довгостроковому; сучасний інструментарій вимірювання ризиків має обмежену сферу застосування, не налагоджено відповідний управлінський облік і звітність. Це призводить до неефективного управління ризиками. Вдосконалення управління ризиками запропоновано здійснювати за такими напрямами: розробка відповідної політики, формування бази даних по банку й банківській галузі, розширення форматів управлінської звітності. Надано пропозиції з удосконалення організації ризик-менеджменту шляхом зміни функцій і завдань фінансово-економічної служби завдяки розширенню її статусу щодо визначення загальної ризикової позиції банку та контролю за її дотриманням.

3. Контролінг як сервісне забезпечення управління оперативним портфелем банку

Структура планового балансу знаходиться під впливом різних чинників, зокрема стану ринку та державного регулювання банківської діяльності, спеціалізації та статусу банку (державний та недержавний), а також стратегії його розвитку. Наголошено, що при управлінні плановим балансом слід враховувати не тільки балансові, а й позабалансові операції банку, оскільки останні можуть значно впливати на результативність діяльності банку.

Оптимізацію структури балансу треба здійснювати за такими етапами: формування системи показників та обґрунтування їх цільових значень; діагностика структури балансу; встановлення обмежень на обсяг та структуру балансових позицій, визначення мінімального рівня маржі по банківських операціях; моделювання структури балансу; прийняття управлінських рішень.

Розроблено концептуальні положення щодо сценарного моделювання планової структури балансу, які знайшли загальне відображення у схемі, представленій на рис.2. Модель управління структурою балансу забезпечує розрахунок поточного та майбутнього планового балансу, оцінку привабливості окремих балансових позицій, прогнозування показників майбутнього розвитку банку, надає інформацію для прийняття управлінських рішень та визначення їхньої ефективності. Ці рішення спрямовані на розроблення заходів протидії на випадок несприятливого впливу зовнішніх чинників на діяльність банку та формування програми використання потенційних можливостей при позитивному прогнозі внутрішньобанківських і макроекономічних індикаторів.

Управління бюджетом рекомендовано здійснювати з огляду процесу (планування, виконання, аналізу, контролю) та системи (управління доходами, витратами та фінансовим результатом). Розроблено структурно-логічну схему комплексного управління бюджетом, в якій знайшли відображення цілі, завдання, функції, принципи, моделі. Процес визначення цілей полягає в їх узгодженні по центрах відповідальності із загальними цілями банку. Для забезпечення реалізації цілей сформульовано такі завдання: досягнення запланованих цільових параметрів бюджету; регулярне прогнозування різних варіантів бюджету на основі очікуваних тенденцій розвитку ринку; координація доходів і витрат центрів відповідальності. Визначено основні принципи (директивності, пріоритетності, відповідальності, незмінності цілей), а також функції (координаційна, стимулююча, інформаційна, активаторна) бюджет-менеджменту банку.

Ефективність управління бюджетом залежить від чіткості функціонування системи трансфертного ціноутворення. Визначено його методологічні основи, сутність яких полягає в дотриманні певних умов: узгодження цілей окремих бізнес-підрозділів з цілями банку; реалістичність відображення вкладу кожного бізнес-підрозділу в загальний фінансовий результат; чіткий розподіл ризиків між казначейством та бізнес-підрозділами; стимулювання економії ресурсів всередині банку. При цьому трансфертна ціна є дієвим інструментом регулювання доходів і витрат бюджету та інформаційно підтримує процес управління активами та пасивами банку.

Основні методи розрахунку трансфертних цін, на основі чого зроблено висновок, що вітчизняні банки переважно використовують методи загального пулу та джерел поділу коштів, а банки зі 100% участю іноземного капіталу – метод маржинальної вартості, який дозволяє провести декомпозиційний аналіз відсоткової маржі за всіма джерелами її формування. У процесі дослідження виявлено, що банки-респонденти, встановлюючи трансфертну ціну, зазвичай враховують тільки один її компонент – вартість ресурсів з урахуванням нормативів обов’язкового резервування. Лише деякі банки під час розрахунку використовують й інші компоненти – прямі витрати фронт-офісів, витрати на покриття очікуваних втрат за ризиками, непрямі витрати. Рекомендовано до складу трансфертної ціни додатково включати неочікувані втрати банку, які виникають внаслідок настання ринкових ризиків, що дозволить забезпечити її комплексне визначення.

З метою удосконалення управління бюджетом банку розроблено класифікатор банківських продуктів, окреслено послідовність визначення стандартних витрат по типових банківських продуктах, запропоновано структуру відповідного каталогу.

Для найбільших вітчизняних банків запропоновано організаційну побудову служби контролінгу, яка представлена такими основними відділами (управліннями): стратегічного планування або стратегічного контролінгу; фінансового планування або оперативного контролінгу; ризик-контролінгу та проектного контролінгу; інформаційного менеджменту. Для кожного з цих підрозділів визначено функції та завдання.

З метою забезпечення інтеграції управління ризиками із плануванням, аналізом і контролем у вітчизняних банках рекомендовано ввести посаду ризик-контролера, який нестиме відповідальність за класифікацію та розробку матриці ризиків; вибір математичних методів і системи показників виміру ризиків, визначення загальної ризикової позиції банку та контроль за її дотриманням; розробку шкали премії за ризик. Це дозволить підпорядкувати ризикову складову загальному процесу планування діяльності банку та посилити контроль за нею, чітко розмежувати повноваження ризик-менеджера та ризик-контролера, що в кінцевому підсумку сприятиме підвищенню ефективності банківського менеджменту.

Висновки

Сучасна система контролінгу базується на об’єднувальній методології портфельного, процесного та композиційного підходів, що дозволяє представити його у багатовекторному форматі та комплексно висвітлити змістовну складову. Виходячи з цієї ідеї, під інтегрованою системою контролінгу слід розуміти сервісну підтримку визначених трьох площин управління, які мають між собою прямі й зворотні зв’язки, а також внутрішньоелементну структуру, побудовану на системній основі.

Сутнісне розуміння контролінгу має базуватися: на визначенні мети, функцій (координаційній, консультаційній, методичній, аналітичній, інформаційній, контрольній, інноваційній, комунікаційній, пасивного управління); принципах (стандартизації, комплексності, регуляторності, інтегрованості, рівноваги та ефективності); сучасних формах (проактивній, декомпозиційній, архітектонічній). До того ж сутність контролінгу знаходить відображення в предметі та об’єкті. У предметі контролінгу віддзеркалюється основне його призначення, що полягає у сервісно-економічному супроводженні банківського менеджменту. Об’єктом контролінгу є клієнтський, продуктовий та регіональний потенціал (управління потенціалом), економічний капітал (управління ризиками), фінансова результативність банку та його калькуляційних одиниць (управління прибутковістю).

Динамізм навколишнього середовища, труднощі з реалізацією банківських послуг та дія інших чинників зумовили необхідність здійснення ефективних перетворень, які базуються на гармонійному поєднанні стратегічного, тактичного та оперативного управління. Сутність кожної перспективи характеризується за допомогою специфічного набору показників, вибір яких залежить від стратегічних цілей діяльності банку. Кількість показників зменшується від вищого до нижчого рівня управління банком.

Список використаної літератури

1. Гудзь П. Інститут контролінгу в системі управління підприємством/ Петро Гудзь //Підприємництво, господарство і право. — 2006. — № 9. — C. 154-156.

2. Гулін Д. В., Максименко О. П. Система контролінгу на промисловому підприємстві // Маркетинг в Україні. — 2000.- №4. — С. 20-24.

3. Килимнюк В. Еволюція контролінгу. Його місце та роль в економіці підприємства //Економіст. — 2004. — № 1. — С.47-50

4. Контролінг — від теорії до реалізації на практиці: Монографія/ Вікторія Прохорова, Лариса Мартюшева, Наталія Петрусевич, Юлія Прохорова,; М-во освіти і науки України, Харків. нац. економічний ун-т. — Х.: ВД "ІНЖЕК", 2006. — 198 с.

5. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин СВ., Данилочкина Н.Г. и др.; под ред. Данилочкиной Н.Г. — М: ЮНИТИ-ДАНА. — 2003. — С. 6.

6. Лее Т. А. Контролінг у фінансовому менеджменті вищого учбового закладу. — Донецьк: ІЕПНАН України, 1999.

7. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Жукова Ю.Т.; под ред. и с предисл. д-ра экон. наук Ивашкевича В.Б. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика. — 1995. — С. 7.

8. Морозов Д.М. Сучасна концепція контролінгу в контексті корегування фінансових планів //Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 11. — C. 136 — 148.

9. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие. — К.: Ника-Центр, Эльга. — 2003. — С. 10.

10. Пушкар М. Контролінг — інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія/ Михайло Пушкар, Роман Пушкар,; М-во освіти і науки України , Терноп. академія народ. господ.. — Тернопіль: Карт-бланш, 2004. — 370 с.