Компетентність персоналу

1. Компетентність працівника, види компетенції.

2. Добір персоналу. Характеристика джерел залучення кандидатів.

Список використаної літератури


1. Компетентність працівника, види компетенції

Успішне функціонування підприємства в умовах конкурентного середовища забезпечується наявністю високо розвиненого потенціалу, елементом якого є трудовий потенціал. Оскільки компетентність персоналу можливо вважати елементом трудового потенціалу, автор тез вважає доцільним розглянути поняття компетентності працівників, його складові (ключові компетенції) та вплив рівня розвиненості компетентності на розвиток трудового потенціалу підприємства.

Найчастіше компетентність розглядають як властивість, що притаманна людині, яка має знання і досвід, авторитет у якійсь галузі, добре поінформована, здатна ефективно та якісно розв’язувати професійні завдання. Отже, компетентність, як і будь-яка інша якість особистості, завжди формується і проявляється тільки у процесі відповідної діяльності, за умов глибокої особистісної зацікавленості людини у цьому виді діяльності. Тому компетентність є також й оцінною категорією, оскільки вона характеризує людину як суб’єкта спеціалізованої діяльності, а також рівень сформованості та розвитку здатності людини кваліфіковано розв’язувати складні професійні завдання, планувати і здійснювати дії, що призводять до раціонального й успішного досягнення поставлених цілей, приймати рішення у складних ситуаціях та брати на себе відповідальність за їх наслідки.

За визначенням психолога Дж. Равена, компетентність – це специфічна здібність, яка необхідна для ефективного виконання конкретної дії у конкретній предметній галузі і яка включає вузькоспеціальні знання, особливого роду предметні навички, способи мислення, а також розуміння відповідальності за власні дії. Бути компетентним – це значить мати набір специфічних компетентностей різного рівня (глибоко розумітися у предметі, самостійно ставити запитання, писати ділові папери, спостерігати, доводити власну правоту, вирішувати міжособистісні конфлікти і т. д.). Крім того, на думку Дж. Равена, існують й „вищі компетентності”, які незалежно від того, в якій конкретній галузі вони виявляються, передбачають наявність у людини високого рівня ініціативи, здатності організовувати інших людей для досягнення поставлених цілей, готовності оцінювати та аналізувати соціальні наслідки власних дій і т. ін. [4, с. 449-564].

Отже, професійна компетентність правоохоронця - це складне особистісне утворення, яке має інтегративну природу оскільки включає багато складових. Крім спеціальних знань й умінь, вона включає аналітичні, комунікативні, прогностичні та інші розумові процеси, вимагає значного інтелектуального розвитку, дозволяє найбільш ефективно здійснювати правоохоронну діяльність і забезпечує процес професійного розвитку та саморозвитку особистості.

За основу визначення поняття компетентності слід взяти дефініцію О.А. Грішнової, яка стверджує, що «компетентність працівника (професіоналізм) — це рівень його загальної та професійної підготовки, а також широта професійного світогляду, що дозволяє йому адекватно реагувати на вимоги конкретного робочого місця чи виконуваної роботи, які постійно змінюються» [2]. В той же час, розширюючи вищенаведені дефініції [1,6,8], можливо визначити поняття «компетенція» як сукупність індивідуальних характеристик, знань та вмінь працівників, що визначають якість виконання роботи та є обумовленими поведінкою в ділових обставинах. Наявність якомога більшої кількості компетенцій визначають рівень компетентності працівника. Термін «ключові (специфічні) компетенції» визначає особливі унікальні ресурси різних складових потенціалу організації (у тому числі, трудового потенціалу), які відрізняють дане підприємство від інших, і є джерелом його конкурентних переваг.

Загальну компетентність працівників підрозділяють на такі складові, визначаючи таким чином модель компетентності: професійна компетентність (теоретичні знання, практичне застосування), соціальна компетентність (здатність до ефективної взаємодії і конструктивного спілкування), методична компетентність (здатність самостійно розв’язувати проблеми, здатність організувати свою роботу), особистісна компетентність (реальна самооцінка; відповідальність; культура праці; здатність до соціальної та професійної адаптації; саморозвиток, самонавчання) [3].

Елементи кожної складової моделі компетентності становлять окремі компетенції працівників, деякі з яких можливо назвати ключовими, тобто найбільш суттєвими для персоналу взагалі або для персоналу конкретного підприємства.

За загальною класифікацією Е.Е. Лінчевського до ключових компетенцій відносяться кваліфікація працівників; орієнтація діяльності; мотивація; ерудиція; афіліація (почуття причетності до цінностей групи та впевненість, що ти цією групою прийнятий) та почуття власної гідності; інтуїція; стиль діяльності та керівництва; відповідність суб’єкта системі, якою управляють (прийняття чи не прийняття суб’єкта системою, якою управляють) [4].

С.Воробей називає такі ключові компетенції: професіоналізм, якість праці, самостійність, орієнтованість на споживача, корпоративність, інтенсивність, орієнтація на розвиток [1].

Наведені класифікації у дечому співпадають та доповнюють одна одну. На наш погляд, найбільш вдалою (за умови деяких доповнень) є класифікація ключових компетенцій, здійснена Г. О. Ковальчуком [3]. Проте, очевидно, що проблема створення загальноприйнятної моделі компетентності, її різновидів для різних категорій працівників та класифікації ключових компетенцій ще очікує на своє подальше дослідження та вирішення.

Не викликає сумніву значний вплив рівня компетентності персоналу підприємства на загальний стан трудового потенціалу, потенціалу підприємства в цілому, і, таким чином, на забезпечення конкурентоспроможності організації. Тому створення програм підвищення рівня компетентності персоналу є нагальною потребою розвитку підприємства на сучасному етапі.

Головним висновком щодо вищевикладених положень є ствердження необхідності подальшого глибокого вивчення категорії «компетентність персоналу» та її елементів як у теоретичній, так і в практичній площині з метою підвищення ступеня впливу трудового потенціалу підприємства на забезпечення конкурентоспроможності організації. Перспективами подальших наукових розробок у даному напрямі є удосконалення методів визначення критеріїв оцінки компетентності працівників, системи показників її виміру та способів підвищення. Практичне застосування результатів подальших досліджень в цій галузі сприятиме розробці програм створення та удосконалення компетентності та компетенцій персоналу, що забезпечить умови підвищення ступеня розвитку трудового потенціалу підприємства.

2. Добір персоналу. Характеристика джерел залучення кандидатів

Потребу в персоналі підприємство задовольняє в процесі залучення (набору) і створення резерву працівників для заняття вакантних посад.

Добір кадрів — це процес, за допомогою якого підприємство або організація вибирає з ряду заявників одного чи декількох претендентів, котрі найкраще задовольняють критерії добору на вакантне місце, беручи до уваги поточні умови навколишнього оточення.

Таке визначення підкреслює необхідність кінцевої ефективності результатів добору, проте раціональними мають бути самі процедури його організації, покликані збільшити частину ефективних працівників, обраних із великого кола заявників при найменших витратах, які, проте, можуть бути дуже великими.

Основною метою добору є залучення працівників, які найкраще відповідають стандартам якості роботи, виконуваної підприємством (організацією). До цього, проте, додається необхідність задоволення працівників і повного розкриття й використання їхніх можливостей.

Стратегія залучення персоналу у підприємство повинна відповідати як загальній стратегії розвитку підприємства, так і його кадровій стратегії.

Наймання на роботу — це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють здібностями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Із залучення і прийому на роботу працівників починається управління персоналом.

Коли організації необхідно прийняти нових працівників, то постають два питання: де шукати потенційних співробітників і як сповістити їх про наявні робочі місця? Є два можливі джерела набору: внутрішній (із працівників організації) і зовнішній (із людей, до цього ніяк не пов'язаних з організацією).

При наборі персоналу наймачі мають справу з людьми, що прагнуть реалізувати свої цілі, обираючи те чи інше підприємство. Разом з тим, менеджери прагнуть реалізувати свої цілі, залучаючи певного кандидата. До того ж, треба мати на увазі, що люди шукають не просто яку-не-будь роботу, а саме ту, яка їх влаштовує. Неправильний вибір роботи може мати негативні наслідки як для працівника, менеджера, так і для підприємства в цілому.

Для того, щоб відібрати відповідних працівників, потрібно детально знати, які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні і суспільні характеристики цих робіт. Дану інформацію одержують за допомогою аналізу змісту робіт.

Виділяють наступні джерела набору персоналу: внутрішні (у межах підприємства), зовнішні (за межами підприємства).

Серед внутрішніх джерел набору персоналу можна виділити: працівників підприємства; пряме звернення до працівників підприємства щодо рекомендації на роботу друзів, знайомих і родичів; колишніх працівників підприємства; колишніх кандидатів на вакантні посади.

До зовнішніх джерел набору персоналу у підприємство належать: засоби масової інформації (ЗМІ), Інтернет, неформальні канали, освітні організації, професійні клуби та асоціації, агенти-розповсюджувачі, переманювання працівників, біржі праці та агентства по працевлаштуванню, рекрутингові агентства.

Науково обґрунтований підбор кадрів дозволяє уникнути широко розповсюдженої помилки — суб'єктивності оцінки кандидата, сильного впливу першого враження про людину на наступне рішення про його прийом на роботу.

Психологи попереджають, що перше враження формується звичайно протягом перших двох хвилин і в подальшому змінюється незначно. Щоб бути у своїх оцінках більш точним, необхідно уважніше аналізувати різні деталі, залучати більше інформації і бути готовим у будь-який момент скорегувати свою оцінку.

При прийомі до процесу оцінки відбувається не тільки збір інформації про кандидата, але і надання йому визначеного комплексу інформації: зміст передбачуваної роботи, можливості просування і підвищення кваліфікації, питання оплати і послуг. Тут можливості кандидата співвідносяться з усвідомленістю бажання працювати і розвиватися в даній організації, що також є немаловажним психологічним моментом для добору і подальшої адаптації на виробництві.

Під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний склад персоналу, обумовлений відповідно до обраної стратегії розвитку організації, а під ресурсами — працівники з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями. Результатом порівняння потреб і ресурсів організації можуть виявитися перестановки, пересування, набір, навчання і т.д.

Управління компетенцією на рівні організації включає виконання наступної операції: оцінка наявних ресурсів (по складовим компетенції), а також можливостей, навичок персоналу організації; оцінка потреб фірми в персоналі відповідно до цілей фірми, обраної нею стратегії на найближчі роки; зіставлення ресурсів і потреб.

На основі одержання відповідних даних визначається:

- яка кількість персоналу відповідає обраній стратегії і його не треба переучувати:

- яку кількість персоналу треба переучувати (доучувати) у зв'язку зі зміною стратегії фірми;

- яку кількість працівників прийдеться найняти (звільнити) для успішної реалізації поставлених задач[5, c. 123-125].


Список використаної літератури

1. Воробей С. Модель компетенций как элемент системы управления персоналом // Новости турбизнеса. — 2007. — № 9. — С. 46-47.

2. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник. — К.: Знання, 2006. — 559 с.

3. Ковальчук Г. О. Активізація навчання в економічній освіті: Навч. посіб. — Вид. 2-ге, доп. — К.: кнеу, 2003. — 298 с.

4. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. — СПб.: «Речь», 2002. — 292 с.

5. Нагаєв В.М. Конфліктологія: курс лекцій (модульний варіант): Навчальний посібник.— К.: Центр навчальної літератури, 2004.—198 с.

6. Недашківська Т. Професійна компетентність та компетенції державного службовця: об’єм термінологічного значення понять// Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2008. — № 1. — С. 73-81.

7. Федонін О.С., Рєпіна І.М., Олексюк О.І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2004. — 316 с.

загрузка...
Top