Теоретичні основи інноваційно - інвестиційної стратегії підприємства

План

Вступ

1. Теоретичні основи інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства.

1.1. Стратегічне планування, як основа управління підприємством на сучасному етапі розвитку.

1.2. Сутність інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства.

1.3. Особливості інноваційно-інвестиційної діяльності підприємств туристичної сфери.

2. Аналіз діяльності та інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми “Азимут-2”.

2.1. Загальна характеристика туристичної фірми “Азимут-2”.

2.2. Оцінка господарської діяльності підприємства.

2.3. Аналіз інноваційно-інвестиційної стратегії фірми.

3. Формування інноваційно-інвестиційної стратегії.

3.1. Розробка інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми.

3.2. Впровадження інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми.

3.3. Оцінка ефективності реалізації інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми.

Висновки.

Список використаної літератури.

Додатки.

1. Розділ.

Теоретичні основи інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства.

Стратегічне планування, як основа управління підприємством на сучасному етапі розвитку.

Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому й окремих людях будуть позбавлені чіткого способу оцінки чи цілі напрямки корпоративного підприємства.Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Відповідно до Питеру Лоранжу, процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача — забезпечити нововведення і зміни в організації в достатньому ступені. Точніше кажучи, він бачить чотири основних види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування. До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація й організаційне стратегічне передбачення.

Процес розподілу ресурсів містить у собі розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.

Адаптацію до зовнішнього середовища варто інтерпретувати в широкому змісті слова. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, що поліпшують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишнього умовам. Стратегічне планування процвітаючих компаній має справа зі створенням нових сприятливих можливостей за допомогою розробки більш зроблених виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством у цілому і т.д.

Внутрішня координація включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.

Усвідомлення організаційних стратегій, є діяльністю, що передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, що може учитися на минулих стратегічних рішеннях. Здатність учитися на досвіді дає можливість організації правильно скорегувати свій стратегічний напрямок і підвищити професіоналізм в області стратегічного управління.

Роль керівника вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування. Вона також зв'язана зі здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу.

Перш ніж приступити до вивчення різних елементів процесу стратегічного планування, корисно розглянути модель цього процесу. Не дивно, що динамічна природа організацій утрудняє введення однієї специфічної моделі процесу планування.Слово «стратегія» відбулося від грецького strategos, «мистецтво генерала». Військове походження цього терміна не повинне викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександрові Македонському завоювати світ.

Стратегія являє собою детальний усебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.

Стратегічний план повинний розроблятися скоріше з погляду перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда.

Стратегічний план повинний улаштовуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інших факторах.

Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати визначені типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, що направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати чи вироби послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у тім, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими.

Деякі організації, як і індивіди, можуть досягти визначеного рівня успіху, не затрачаючи великої праці на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Так само як автомобіль з чудовою конструкцією двигуна не зможе рухатися, якщо він заправлений бензином низької якості, так і організація, що створює стратегічні плани, може зазнати невдачі через помилки в організації, мотивації і контролі. (Вплив «що» і «як» на діяльність організацій узагальнене в табл. 1.1.). Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих факторів для організації

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик ухвалення неправильного рішення через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості чи організації про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної цілі усередині організації.

Сьогодні в промисловості стратегічне планування стає скоріше правилом, чим виключенням.

Недавні дослідження виявили ряд цікавих фактів щодо стратегічного планування. Було виявлено, що для стратегічного планування характерні наступні положення.

1. Невеликий плановий відділ (менш 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях.

2. Вік функції планування навіть у найбільш великих корпораціях нараховує менш десяти років.

3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, проведених щорічно.

4. Річний стратегічний план поєднується з річним фінансовим планом.

5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути удосконалена.

Багато досліджень ясно показують, що планування приносить користь. Ці дослідження вказують на сильну позитивну кореляцію між плануванням і успіхом організації.

Формулювання стратегічного плану являє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього (мал. 1.2.). Якщо всім керівникам випливає в тім чи іншому ступені займатися формальним стратегічним плануванням, то складання стратегічних планів для всієї організації є, у першу чергу, обов'язком вищого керівництва. Керівники середньої і нижчої ланки беруть участь у цій роботі, надаючи відповідну інформацію і забезпечуючи зворотний зв'язок.

У великих організаціях, що займаються складним формальним стратегічним плануванням, керівництво майже завжди оформляє плани в письмовому виді; можуть існувати тисячі письмових документів, що відносяться до планування. Однак висвітлення специфіки планування і його численних варіантів виходить за рамки даної роботи. Ми зосередимо увагу на ключових компонентах організаційного планування: цілях, посібниках для прийняття рішень і практичних дій, що охоплюють стратегії, політику фірми, .процедури, правила і бюджети; а також основні етапи процесу планування. Ключові компоненти будуть розглянуті детально, починаючи з цілей і місії організації.

Першим і, може бути, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації. Вище уже відзначалося і ми знову будемо підкреслювати, що ті організації, що, унаслідок свого розміру, випробують необхідність у багаторівневих системах, бідують також у декількох широко сформульованих цілях, також як і в більш приватних цілях, зв'язаних із загальними цілями організації.

Основна загальна мета організації — чітко виражена причина її існування-позначається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Значення відповідної місії, що формально виражена й ефективно представлена співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені на її основі цілі служать як критерії для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їхньої організації, то в них не буде логічної крапки відліку для вибору найкращої альтернативну.

Без визначення місії як орієнтира керівники мали б як основу для прийняття рішень тільки свої індивідуальні цінності. Результатом міг би бути скоріше величезний розкид зусиль, а не єдність цілі, що має істотне значення для успіху організації.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Розглядаючи місію фірми з погляду визначення основних потреб споживачів і їхнього ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів для підтримки організації в майбутньому. Як сказав Питер Ф. Друкер: «Існує тільки одне обґрунтоване визначення цілі підприємництва — створення клієнта». Якщо підприємництво бере на себе місію створення клієнтів, воно також дістане прибуток, необхідну для свого виживання, якщо виключити погане управління при здійсненні цієї місії. Аналогічним образом, якщо некомерційна чи громадська організація послідовно працює над задоволенням потреб своїх «клієнтів», вона обов'язково повинна одержати підтримку, що їй необхідна для продовження своєї діяльності.

Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулювання місії своєї організації. Часто ця місія здається для них очевидної. Якщо запитати типового представника дрібного підприємництва, у чому його місія, відповіддю, імовірно, буде: «Звичайно, діставати прибуток». Але якщо ретельно обміркувати це питання, то невідповідність вибору прибутку як загальну місію стає явним, хоча, безсумнівно, вона є істотною метою.

Прибуток являє собою цілком внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, у якій функціонує. Тому саме в навколишнім середовищі керівництво підшукує загальну мету організації.

Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, що добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії «Форд» як надання людям дешевого транспорту. Він правильно відзначав, що, якщо хтось це робить, те прибуток навряд чи пройде мимо.

Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати припустимі альтернативи при ухваленні рішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті і наступні рішення можуть привести до низького рівня ефективності організації.

Багато некомерційних організацій мають так багато різних «клієнтів», що їм важко представити придатне формулювання цілі. Гарні приклади можуть дати установи федерального уряду. Передбачається, що міністерство торгівлі повинне сприяти торгівлі. Але, на додаток до задоволення потреб американського підприємництва, міністерство торгівлі повинне також задовольняти нестатку конгресу, президента й американської громадськості. Аналогічним образом лікарня повинна забезпечувати своїх пацієнтів, лікарів, медичних сестер, технічних працівників і місцеве співтовариство, у якому вона здійснює свою діяльність. Незважаючи на цих труднощів, некомерційна організація повинна сформулювати придатну, орієнтовану на «клієнта» місію для себе самої.

Попередні приклади відносяться до великих організацій, але невеликі організації також мають потребу у відповідній сформульованій місії. Безсумнівно, наявність місії є причиною, чому такі фірми, як «Форд», «Макдоналдс» і «Ай Би Эм», досягли своєї сьогоднішньої величини. Небезпека для малої організації полягає у виборі занадто складної місії. У той час як гігант «Ай Би Эм» може і повинний визначати свою місію як задоволення інформаційних потреб, новачок у галузі ЕОМ може обмежити свою мету спочатку наданням програмного забезпечення, сумісного з «Ай Би Эм», йди устаткування для обробки текстів, чи микро-эвм для побутових цілей і малих підприємств.

Хоча місія, безсумнівно, представляє надзвичайне значення для організації, не можна недооцінювати відбиток, що накладається на фірму цінностями і цілями вищого керівництва. Наші цінності формуються нашим досвідом, утворенням і соціально-економічним тлом. Цінності, чи те відносне значення, що ми додаємо речам і явищам, направляють і орієнтують керівників, коли вони зіштовхуються з необхідністю прийняття критичних рішень.

Стратегічне поводження чітке знаходиться під впливом цінностей: «Загальні спостереження і соціологічні дослідження підтверджують, що поводження не є вільним від впливу ціннісних орієнтації; як індивіди, так і організації виявляють перевагу до визначених типів стратегічного поводження. Вони виражають таку перевагу, випливаючи визначеної лінії поводження, навіть якщо це означає втрати з погляду результатів. Гут і Тагири установили шість ціннісних орієнтації, що впливають на прийняття управлінських рішень, і пізніше дослідники зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових.

Вище керівництво зберігає і дотримує визначених цінностей, що виявляються у виборі типу управління, а також з метою організації.

Загальфірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і визначених цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести щирий вклад в успіх організації, цілі повинні володіти поруч характеристик. До них відносяться такі, як:

- Конкретність і вимірність цілей;

- Орієнтація цілей у часі;

- Достигаемость цілей;

Після установлення своєї місії і цілей керівництво повинне почати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище по трьох параметрах:

1. Оцінити зміни, що впливають на різні аспекти поточної стратегії.

2. Визначити, які фактори являють загрозу для поточної стратегії фірми. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву бути готовим до потенційних погроз.

3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення загальфірмових цілей шляхом коректування плану. Коли готельна компанія «Холидсй Иннз» змінила свій стратегічний план і стала займатися створенням казино, її керівництво направило свої зусилля на те, що, на його думку, дасть більше можливостей для організації.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити можливості і погрози для фірми.

Аналіз зовнішнього середовища допомагає одержати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих погроз і час на розробку стратегій, що можуть перетворити колишні погрози в будь-які вигідні можливості.

Нарешті, можна виділити обмежене число й інші фактори за які пряму відповідальність несе вище керівництво. Вони охоплюють важливі питання, якими повинне займатися керівництво, щоб зберегти нормальний внутрішній і зовнішній стан фірми. Ці нетрадиційні фактори, як виявляється, мають вирішальне значення для успішної діяльності організації в довгостроковій перспективі. До них відносяться культура корпорації і її образ (імідж). Чи атмосфера клімат в організації називаються культурою корпорації. Культура відбиває переважні звичаї, вдачі і чекання в організації. Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників визначених типів і для стимулювання визначених типів поводження. Імідж корпорації, як усередині, так і поза організацією, відноситься до того враження, що створюється нею за допомогою співробітників, клієнтів і суспільної думки в цілому. Це враження стимулює клієнтів до покупки товарів у визначених фірм, а не в інших. Імідж може залучати, наприклад, студентів до визначених коледжів і університетів, а не до інших.

Культура й образ фірми чи підкріплюються послабляються репутацією компанії. Чи гарна репутація у фірми у відношенні досягнення нею своїх цілей? Чи була вона послідовна у своїй діяльності? Яка ця компанія в порівнянні з іншими в даній галузі? Чи залучає вона гарних людей? Відповіді на ці питання покажуть, наскільки вдалими є культура й образ компанії.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін і зважування факторів по ступені важливості, керівництво може визначити ті зони, що вимагають негайної уваги, ті, котрі можуть почекати, і ті, на які можна спиратися, щоб скористатися можливостями в зовнішнім середовищі. Привівши внутрішні сили і слабості у відповідність із зовнішніми погрозами і можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

Після того як керівництво зіставить зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити стратегію, який і буде випливати. На цьому етапі керівництво уже відповіло на запитання: «Якою справою ми займаємося?» і тепер готово займатися питаннями: «Куди ми направляємося?» і «Як ми потрапимо з тієї крапки, де знаходимося зараз, у ту крапку, де ми хочемо бути?»

Перед організацією коштують чотири основні стратегічні альтернативи. Хоча мається безліч варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії. Давайте розглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а не іншу, і ту крапку, у якій конкретна стратегія, швидше за все, виявиться успішною. До даного чотирьох альтернативам відносяться обмежений ріст, ріст, скорочення, а також сполучення цих трьох стратегій.

Стратегічною альтернативою, який дотримує більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво взагалі ж не любить змін. Якщо фірма була прибуткової в минулому, дотримуючи стратегії обмеженого росту, то, швидше за все, вона буде випливати цієї стратегії і надалі.

Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія росту є другий найбільше часто обираною альтернативою. Вона застосовується в динамічно розвиваються галузях зі швидко змінюються технологіями. Її можуть дотримувати керівники, що прагнуть до своїх фірм, щоб залишити ринки, що перебувають у стагнації. У хитливій галузі відсутність росту може означати банкрутство. У статичній галузі відсутність чи росту невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Ріст може бути внутрішнім чи зовнішньої. Внутрішній ріст може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній ріст може бути в суміжних галузях у формі вертикальний чи горизонтальний рости (наприклад, виробник здобуває оптову чи постачальника одна фірма по виробництву безалкогольних напоїв здобуває іншу). Ріст може приводити до конгломератів, тобто, об'єднанню фірм у ніяк не зв'язаних галузях. Сьогодні найбільш очевидною і визнаною формою росту є злиття корпорацій.

Альтернативою, що рідше всего вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій.

У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів (ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація).

До стратегій скорочення прибігають найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному чи спаді просто для порятунку організації.

Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть швидше за все дотримувати великі фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія сполучення являє собою об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій — обмеженого росту, рости і скорочення.

Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії являє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір впливає на всю організацію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинний бути визначеним і однозначної. Прихильність якому-небудь конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддатися ретельному дослідженню й оцінці.

Стратегічне планування являє собою процес вибору цілей для організації і рішення про те, що варто зробити для їхнього досягнення, забезпечує основу для всіх управлінських рішень

1.2. Сутність инновационно-инвестиционной стратегії підприємства.

Інвестиційна діяльність підприємства у всіх її формах не може зводитися до задоволення поточних його інвестиційних потреб, обумовлених необхідністю заміни активів, що вибувають, чи їхнього приросту в зв'язку зі змінами обсягу, що відбуваються, і структури господарської діяльності. На сучасному етапі усе більше число підприємств усвідомлюють необхідність свідомого перспективного управління інвестиційною діяльністю на основі наукової методології передбачення її напрямків і форм, адаптації до загальним цілям розвитку підприємства й умовам зовнішньої інвестиційної, що змінюються, середовища. Ефективним інструментом перспективного управління інвестиційною діяльністю підприємства, підлеглого реалізації цілей загального його розвитку в умовах істотних змін макроекономічних показників, що відбуваються, системи державного регулювання ринкових процесів, кон'юнктури інвестиційного ринку і зв'язаної з цим невизначеністю, виступає інвестиційна стратегія.

Інвестиційна стратегія являє собою систему довгострокових цілей інвестиційної діяльності підприємства, обумовлених загальними задачами його розвитку й інвестиційною ідеологією, а також вибір найбільш ефективних шляхів їхнього досягнення.

Інвестиційну стратегію можна представити як генеральний план дій у сфері інвестиційної діяльності підприємства, що визначає пріоритети її напрямків і форм, характер формування інвестиційних ресурсів і послідовність етапів реалізацій довгострокових інвестиційних цілей, що забезпечують передбачений загальний розвиток підприємства. З'єднання в інвестиційній стратегії системи цілей і шляхів їхнього досягнення визначає границі можливої інвестиційної активності підприємства і прийнятих інвестиційних рішень по напрямках і формам його інвестиційної діяльності в перспективному періоді. Інвестиційну стратегію підприємства можна охарактеризувати також як систему формалізованих критеріїв, по яких воно оцінює і реалізує свої інвестиційні можливості, моделює свою перспективну інвестиційну позицію і забезпечує її досягнення. Резюмуючи вищевикладене, можна констатувати, що інвестиційна стратегія являє собою системну концепцію, що связует і напрямну розвиток інвестиційної діяльності підприємства.

Розробка інвестиційної стратегії являє собою великий творчий процес, що включає постановку цілей інвестиційної діяльності, визначення її пріоритетних напрямків і форм, оптимізацію структури формованих інвестиційних ресурсів і їхнього розподілу, вироблення інвестиційної політики по найбільш важливих аспектах інвестиційної діяльності, підтримка взаємин із зовнішнім інвестиційним середовищем.

Процес розробки інвестиційної стратегії є найважливішою складовою частиною загальної системи стратегічного вибору підприємства, основними елементами якого є місія, загальні стратегічні цілі розвитку, система функціональних стратегій у розрізі окремих видів діяльності, способи формування і розподілу ресурсів. При цьому інвестиційна стратегія знаходиться у визначеній співпідпорядкованості з іншими елементами стратегічного вибору підприємства. Ієрархія такої співпідпорядкованості в найбільш загальному виді представлена на мал. 2.1.

Розуміння взаємозв'язку інвестиційної стратегії з іншими найважливішими елементами стратегічного вибору підприємства дозволяє більш ефективно будувати процес її розробки.

Актуальність розробки інвестиційної стратегії підприємства визначається поруч умов.Найважливішим з таких умов є інтенсивність змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища. Висока динаміка основних макроекономічних показників, зв'язаних з інвестиційною активністю підприємств, темпи технологічного прогресу, часті коливання кон'юнктури інвестиційного ринку, мінливість державної інвестиційної політики і форм регулювання інвестиційної діяльності не дозволяють ефективно керувати інвестиціями підприємства на основі лише раніше накопиченого досвіду і традиційних методів інвестиційного менеджменту. У цих умовах відсутність розробленої інвестиційної стратегії, адаптованої до можливих змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища, може привести до того, що інвестиційні рішення окремих структурних підрозділів підприємства будутьносити разнонаправленный характер, приводити до виникнення протиріч і зниженню ефективності інвестиційної діяльності в цілому.

Однією з умов, що визначають актуальність розробки інвестиційної стратегії підприємства, є його майбутній перехід до нової стадії життєвого циклу. Кожної зі стадій життєвого циклу підприємства присущи характерні їй рівень інвестиційної активності, напрямки і форми інвестиційної діяльності, особливості формування інвестиційних ресурсів. Розроблювальна інвестиційна стратегія дозволяє завчасно адаптувати інвестиційну діяльність підприємства до майбутнього кардинальним змінам можливостей його економічного розвитку.

Нарешті, істотною умовою, що визначає актуальність розробки інвестиційної стратегії, є кардинальна зміна цілей операційної діяльності підприємства, зв'язана з новими комерційними можливостями, що відкриваються. Реалізація таких цілей вимагає зміни виробничого асортименту, упровадження нових виробничих технологій, освоєння нових ринків збуту продукції і т.п. У цих умовах істотне зростання інвестиційної активності підприємства і диверсифікованість форм його інвестиційної діяльності повинні носити прогнозований характер, забезпечуваний розробкою чітко сформульованої інвестиційної стратегії.

Розробка інвестиційної стратегії підприємства на сучасному етапі базується на методологічних підходах нової концепції управління — „стратегического управління", — активно впроваджуваної з початку 70-х років у корпораціях США і більшості країн Західної Європи. Концепція стратегічного управління відбиває чітке стратегічне позиционирование підприємства (включаючи й інвестиційну його позицію), представлене в системі принципів і цілей його функціонування, механізмі взаємодії суб'єкта й об'єкта управління, характері взаємин між елементами господарської й організаційної структури і формах адаптації до умов зовнішнього середовища, що змінюються.

Стратегічне управління виникло на основі розвитку методології стратегічного планування, що складає його сутнісну основу. На відміну від звичайного довгострокового планування, заснованого на концепції екстраполяції сформованих тенденцій розвитку, стратегічне планування враховує не тільки ці тенденції, але і систему можливостей і небезпек розвитку підприємства, виникнення надзвичайних ситуацій, здатних змінити сформовані тенденції в майбутньому періоді.

Заснована на новій парадигмі управління розробка інвестиційної стратегії базується на попередній ідентифікації досягнутого стратегічного інвестиційного рівня підприємства. У процесі такої ідентифікації повинне бути отримане чітке представлення про наступні параметри, що характеризує можливості й обмеження розвитку інвестиційної діяльності підприємства.

Процес розробки інвестиційної стратегії зв'язаний з попереднім виділенням об'єктів стратегічного управління підприємства. З позицій інвестиційного менеджменту виділяють звичайно три основні групи об'єктів стратегічного управління: інвестиційна діяльність підприємства в цілому; інвестиційна діяльність стратегічної зони господарювання; інвестиційна діяльність стратегічного інвестиційного центра.

Підприємство як об'єкт стратегічного інвестиційного управління являє собою відкриту комплексну систему, що інтегрує всі напрямки і форми інвестиційної діяльності різних структурних господарських його підрозділів.

Стратегічна зона господарювання являє собою самостійний господарський сегмент у рамках підприємства (організації), що здійснює свою діяльність у ряді суміжних галузей, об'єднаних спільністю попиту, використовуваного чи сировини виробничої технології. Інвестиційна стратегія стратегічної зони господарювання виступає звичайно як самостійний (відносно автономний) блок у загальній системі стратегічного інвестиційного управління підприємством.

Стратегічний інвестиційний центр являє собою самостійну структурну одиницю підприємства (організації), що спеціалізується на виконанні окремих чи функцій напрямків інвестиційної діяльності, що забезпечує ефективну господарську діяльність окремих стратегічних зон господарювання і підприємства в цілому. Інвестиційна стратегія таких центрів обмежена функціональними напрямками їхньої діяльності і підлегла задачам загального стратегічного інвестиційного управління підприємством.

Розробка інвестиційної стратегії відіграє велику роль у забезпеченні ефективного розвитку підприємства. Ця роль полягає в наступному:

1.Розроблена інвестиційна стратегія забезпечує механізм реалізації Довгострокових загальних і інвестиційних цілей майбутнього економічного і соціального розвитку підприємства в цілому й окремих його структурних одиниць.

2.Вона дозволяє реально оцінити інвестиційні можливості підприємства, забезпечити максимальне використання його внутрішнього інвестиційного потенціалу і можливість активного маневрування інвестиційними ресурсами.

3.Вона забезпечує можливість швидкої реалізації нових перспективних інвестиційних можливостей, що виникають у процесі динамічних змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища.

4.Розробка інвестиційної стратегії враховує заздалегідь можливі варіації розвитку неконтрольованих підприємством факторів зовнішнього інвестиційного середовища і дозволяє звести до мінімуму їхні негативні наслідки для діяльності підприємства.

5.Вона відбиває порівняльні переваги підприємства в інвестиційній діяльності в зіставленні з його конкурентами.

6.Наявність інвестиційної стратегії забезпечує чіткий взаємозв'язок стратегічного, поточного й оперативного управління інвестиційною діяльністю підприємства.

7.Вона забезпечує реалізацію відповідного менталітету інвестиційного поводження в найбільш важливих стратегічних інвестиційних рішеннях підприємства.

8.У системі інвестиційної стратегії формується значення основних критеріальних оцінок вибору реальних інвестиційних проектів і фінансових інструментів інвестування.

9.Розроблена інвестиційна стратегія є однієї з базисних передумов стратегічних змін загальної організаційної структури управління й організаційної культури підприємства.

В основі розробки інвестиційної стратегії підприємства лежать принципи нової управлінської парадигми — системи стратегічного управління. До числа основних з цих принципів, що забезпечують підготовку і прийняття стратегічних інвестиційних рішень у процесі розробки інвестиційної стратегії підприємства, відносяться:

1. Розгляд підприємства як відкритої соціально-економічної системи, здатної до самоорганізації. Цей принцип стратегічного управління полягає в тому, що при розробці інвестиційної стратегії підприємство розглядається як визначена система, цілком відкрита для активної взаємодії з факторами зовнішнього інвестиційного середовища. У процесі такої взаємодії підприємству присуще властивість знаходження відповідної просторової, тимчасової чи функціональної структури без специфічного впливу ззовні в умовах економіки ринкового типу, що розглядається як його здатність до самоорганізації.

2. Облік базових стратегій операційної діяльності підприємства. Будучи частиною загальної стратегії економічного розвитку підприємства, що забезпечує в першу чергу розвиток операційної діяльності, інвестиційна стратегія носить стосовно неї підлеглий характер. Тому вона повинна бути погоджена зі стратегічними цілями і напрямками операційної діяльності підприємства. Інвестиційна стратегія при цьому розглядається як один з головних факторів забезпечення ефективного розвитку підприємства відповідно до обраного їм загальною економічною стратегією.

Разом з тим, інвестиційна стратегія сама впливає на формування стратегічного розвитку операційної діяльності підприємства. Це зв'язано з тим, що основні цілі операційної стратегії — забезпечення високих темпів реалізації продукції, зростання операційного прибутку і підвищення конкурентної позиції підприємства зв'язані з тенденціями розвитку відповідного товарного ринку (споживчого чи факторів виробництва). Якщо тенденції розвитку товарного й інвестиційного ринків (у тих сегментах, де підприємство здійснює свою господарську діяльність) не збігаються, може виникнути ситуація, коли стратегічні цілі розвитку операційної діяльності підприємства не можуть бути реалізовані в зв'язку з інвестиційними обмеженнями. У цьому випадку відповідно коректується операційна стратегія підприємства.

Усе різноманіття стратегій операційної діяльності, реалізацію яких покликана забезпечувати інвестиційна діяльність підприємства, може бути зведене до наступного базовим їх видам:

Обмежений ріст. Цей тип операційної стратегії використовується підприємствами зі стабільним асортиментом продукції і виробничих технологій, слабко підданими впливу технологічного прогресу. Вибір такої стратегії можливий в умовах щодо слабких коливань кон'юнктури товарного ринку і стабільної конкурентної позиції підприємства. Відповідно інвестиційна стратегія підприємства в цих умовах спрямована в першу чергу на ефективне забезпечення відтворювальних процесів і приросту активів, що забезпечують обмежений ріст обсягів виробництва і реалізації продукції. Стратегічні зміни інвестиційної діяльності в цьому випадку зводяться до мінімуму.

Прискорений ріст. Такий тип операційної стратегії обирають, як правило, підприємства, що знаходяться в ранніх стадіях свого життєвого циклу, а також у динамічно розвиваються галузях під впливом технологічного прогресу. Інвестиційна стратегія в цьому випадку носить найбільше складний характер за рахунок необхідності забезпечення високих темпів розвитку інвестиційної діяльності, її диверсифікованості по різних формах, регіонам і т.п.

Скорочення (чи стиск). Ця операційна стратегія найбільше часто обирається підприємствами, що знаходяться на останніх стадіях свого життєвого циклу, а також у стадії фінансової кризи. Вона заснована на принципі „відсічення зайвого", що передбачає скорочення обсягу й асортименту продукції, що випускається, відхід з окремих сегментів ринку і т.п. Інвестиційна стратегія підприємства в цих умовах покликана забезпечити ефективне дезінвестування і високу маневреність використання капіталу, що вивільняється, в об'єктах інвестування, що забезпечують подальшу фінансову стабілізацію.

Сполучення (чи комбінування). Така операційна стратегія підприємства інтегрує в собі розглянуті різні типи приватних стратегій стратегічних зон чи господарювання стратегічних господарських центрів. Така стратегія характерна для найбільш великих підприємств (організацій) із широкою галузевою і регіональною диверсифікованістю операційної діяльності. Відповідно інвестиційна стратегія таких підприємств (організацій) диференціюється в розрізі окремих об'єктів стратегічного управління, будучи підлегла різним стратегічним цілям їхнього розвитку.

3. Переважна орієнтація на підприємницький стиль стратегічного управління інвестиційною діяльністю Інвестиційне поводження підприємства в стратегічній перспективі характеризується приростним чи підприємницьким стилем.

Основу приростного стилю інвестиційного поводження складає постановка стратегічних цілей від досягнутого рівня інвестиційної діяльності з мінімізацією альтернативності прийнятих стратегічних інвестиційних рішень. Кардинальні зміни напрямків і форм інвестиційної діяльності здійснюються лише як відгук на зміни операційної стратегії підприємства. Такий стиль інвестиційного поводження характерний звичайно для підприємств, що досягла стадії зрілості свого життєвого циклу.

Основу підприємницького стилю інвестиційного поводження складає активний пошук ефективних інвестиційних рішень в усіх напрямках і формам інвестиційної діяльності, а також на різних стадіях інвестиційного процесу. Цей стиль інвестиційного поводження зв'язаний з постійною трансформацією напрямків, форм і методів здійснення інвестиційної діяльності на всьому шляху до досягнення поставлених стратегічних цілей з урахуванням змінюючихся факторів зовнішнього інвестиційного середовища.

3.Забезпечення сполучення перспективного, поточного й оперативного управління інвестиційною діяльністю. Концепція стратегічного управління передбачає, що розроблена інвестиційна стратегія підприємства одержує свою подальшу конкретизацію в процесі поточного управління інвестиційною діяльністю шляхом формування інвестиційної програми (інвестиційного портфеля) підприємства. На відміну від інвестиційної стратегії формування інвестиційної програми є середньостроковим управлінським процесом, здійснюваним у рамках стратегічних рішень і поточних інвестиційних можливостей підприємства. У свою чергу, процес поточного управління інвестиційною діяльністю одержує найбільше детальне завершення в оперативному керуванні реалізацією реальних інвестиційних проектів і реструктуризацією портфеля фінансових інструментів інвестування. Таким чином, розробка інвестиційної стратегії є тільки першим етапом процесу стратегічного управління інвестиційною діяльністю підприємства.

4.Забезпечення адаптивності інвестиційної стратегії до змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища. Ця адаптивність реалізується в системі загального ситуаційного підходу до майбутнього діяльності підприємства, обумовленого парадигмою стратегічного управління. Суть цього основного підходу полягає в тому, що всі майбутні стратегічні зміни в інвестиційній діяльності підприємства — її напрямках, формах, методах планування і контролю, організаційній структурі управління й інвестиційній культурі і т.п. — є прогнозованою чи оперативною його реакцією на відповідні зміни різних факторів зовнішнього інвестиційного середовища.

6.Забезпечення альтернативності стратегічного інвестиційного вибору. В основі стратегічних інвестиційних рішень повинний лежати активний пошук альтернативних варіантів напрямків, форм і методів здійснення інвестиційної діяльності, вибір найкращих з них, побудова на цій основі загальної інвестиційної стратегії і формування механізмів ефективної її реалізації. Альтернативність є найважливішою відмітною рисою всієї системи стратегічного управління підприємством і зв'язана з всіма основними елементами стратегічного інвестиційного вибору — інвестиційними цілями, інвестиційною політикою по окремих аспектах інвестиційної діяльності, джерелами формування інвестиційних ресурсів, стилем і менталітетом інвестиційного поводження і т.п.

7.Забезпечення постійного використання результатів технологічного прогресу в інвестиційній діяльності, формуючи інвестиційну стратегію, варто мати на увазі, що інвестиційна діяльність є головним механізмом упровадження технологічних нововведень, що забезпечують ріст конкурентної позиції перед
прийняття на ринку. Тому реалізація загальних цілей стратегічного розвитку підприємства в значній мірі залежить від того, наскільки його інвестиційна стратегія відбиває досягнуті результати технологічного прогресу й адаптована до швидкого використання нових його результатів.

8.Облік рівня інвестиційного ризику в процесі прийняття стратегічних інвестиційних рішень. Практично всі основні інвестиційні рішення, прийняті в процесі (формування інвестиційної стратегії, у тім чи іншому ступені змінюють рівень інвестиційного ризику. У першу чергу, це зв'язано з вибором напрямків і форм інвестиційної діяльності, формуванням інвестиційних ресурсів, упровадженням нових організаційних структур управління інвестиційною діяльністю. Особливо сильно рівень інвестиційного ризику зростає в періоди коливань ставки відсотка і росту інфляції. У зв'язку з різним менталітетом інвестиційного поводження стосовно рівня припустимого інвестиційного ризику на кожнім підприємстві в процесі розробки інвестиційної стратегії цей параметр повинний установлюватися диференційовано.

9.Орієнтація на професійний апарат інвестиційних менеджерів у процесі реалізації інвестиційної стратегії. Які би фахівці не залучалися до розробки окремих параметрів інвестиційної стратегії підприємства, її реалізацію повинні забезпечувати підготовлені фахівці — інвестиційні менеджери. Ці менеджери повинні бути ознайомлені з основними принципами стратегічного управління, механізмом управління реальними інвестиційними проектами і портфелем фінансових інвестицій, володіти методами стратегічного інвестиційного контроллінгу.

10. Забезпечення розробленої інвестиційної стратегії підприємства відповідними організаційними структурами управління інвестиційною діяльністю і принципами інвестиційної культури. Найважливішою умовою ефективної реалізації інвестиційної стратегії є відповідні їй зміни організаційної структури управління й інвестиційної культури. Стратегічні зміни, що передбачаються, в області організаційної структури й інвестиційної культури повинні бути складовою частиною параметрів інвестиційної стратегії, що забезпечують її реализуємість.

Процес розробки інвестиційної стратегії підприємства здійснюється по наступним етапах (Додаток 2).

1. Визначення загального періоду формування інвестиційної стратегії. Цей період залежить від ряду умов.

Головною умовою його визначення є тривалість періоду, прийнятого для формування загальної стратегії розвитку підприємства, тому що інвестиційна стратегія носить стосовно неї підлеглий характер, вона не може виходити за межі цього періоду (більш короткий період формування інвестиційної стратегії допустимо).

Важливою умовою визначення періоду формування інвестиційної стратегії підприємства є передбачуваність розвитку економіки в цілому і кон'юнктури тих сегментів інвестиційного ринку, з якими зв'язана майбутня інвестиційна діяльність підприємства — в умовах нинішнього нестабільних (а по окремих аспектах непередбаченого) розвитку економіки країни цей період не може бути занадто тривалим і в середньому повинний визначатися рамками 3 років.

Умовами визначення періоду формування інвестиційної стратегії є також галузева приналежність підприємства, його розмір, стадія життєвого циклу й інші.

2.Дослідження факторів зовнішнього інвестиційного середовища і кон'юнктури інвестиційного ринку. Таке дослідження визначає вивчення економіко-правових умов інвестиційної діяльності підприємства і можливої їхньої зміни в майбутньому періоді. Крім того, на цьому етапі розробки інвестиційної стратегії аналізується кон'юнктура інвестиційного ринку і фактори її визначальні, а також розробляється прогноз кон'юнктури в розрізі окремих сегментів цього ринку, зв'язаних з майбутньою інвестиційною діяльністю підприємства.

3.Оцінка сильних і слабких сторін підприємства, що визначають особливості його інвестиційної діяльності. У процесі такої оцінки необхідно визначити чи володіє підприємство достатнім потенціалом, щоб скористатися інвестиційними можливостями, що відкрилися, а також які внутрішні його характеристики послабляють результативність інвестиційної діяльності. Для діагностики внутрішніх проблем здійснення цієї діяльності використовується метод управлінського обстеження підприємства, заснований на вивченні різних функціональних зон підприємства, що забезпечують розвиток інвестиційного процесу. Для розробки інвестиційної стратегії в управлінське обстеження рекомендується включати наступні функціональні зони: маркетингові можливості розширення обсягів і диверсифікованості операційної (а відповідно й інвестиційної діяльності); фінансові можливості формування інвестиційних ресурсів; чисельність, професійний і кваліфікаційний склад персоналу, що забезпечує його розробку і реалізацію інвестиційної стратегії; наявна на підприємстві інформаційна база, що забезпечує підготовку альтернативних стратегічних інвестиційних рішень; стан організаційної структури управління й інвестиційної культури.

4.Формування стратегічних цілей інвестиційної діяльності підприємства. Головною метою цієї діяльності є підвищення рівня добробуту власників підприємства і максимізація його ринкової вартості. Разом з тим ця головна мета вимагає визначеної конкретизації з урахуванням задач і особливостей майбутнього інвестиційного розвитку підприємства.

Система стратегічних цілей повинна забезпечувати вибір найбільш ефективних напрямків реального і фінансового інвестування; формування достатнього обсягу інвестиційних ресурсів і оптимізації їхнього складу; прийнятність рівня інвестиційних ризиків у процесі здійснення майбутньої господарської діяльності і т.п.

5.Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегічних напрямків і форм інвестиційної діяльності. Цей етап розробки інвестиційної стратегії є одним з основних. Він включає пошук альтернатив рішення поставлених стратегічних інвестиційних цілей, їхній відповідну оцінку з позицій зовнішніх можливостей і небезпек, а також реального внутрішнього інвестиційного потенціалу і добір найбільш прийнятних їхній їх. Такий пошук альтернатив і вибір стратегії, що відповідають поставленим цілям, ведеться в галузевому і регіональному розрізі, по різних об'єктах стратегічного управління, по реальних і фінансових інвестиціях і т.п.

6.Визначення стратегічних напрямків формування інвестиційних ресурсів. У процесі цього етапу розробки інвестиційної стратегії прогнозується загальний обсяг необхідних інвестиційних ресурсів, що забезпечують реалізацію стратегічних напрямків і форм реального і фінансового інвестування; диференціюється потреба в інвестиційних ресурсах по окремих етапах стратегічного періоду; оптимизируется структура джерел їхнього формування, що забезпечує фінансову рівновагу підприємства в процесі його розвитку.

7.формування інвестиційної політики по основних аспектах інвестиційної діяльності. Цей етап формування інвестиційної стратегії дозволяє забезпечити інтеграцію цілей і напрямків інвестиційної діяльності з основними механізмами їхньої реалізації в розглянутій перспективі.

Інвестиційна політика являє собою форму реалізації інвестиційної ідеології й інвестиційної стратегії підприємства в розрізі найбільш важливих аспектів інвестиційної діяльності на окремих етапах її здійснення. На відміну від інвестиційної стратегії в цілому, інвестиційна політика формується лише по конкретних напрямках інвестиційної діяльності підприємства, що вимагає забезпечення найбільш ефективного управління для досягнення головної стратегічної цілі цієї діяльності.

Формування інвестиційної політики по окремих аспектах фінансової діяльності підприємства може носити багаторівневий характер. Так, наприклад, у рамках політики управління реальними інвестиціями можуть бути розроблені реноваційна політика, політика інноваційного інвестування і т.п.

8. Розробка системи організаційно-економічних заходів щодо забезпечення реалізації інвестиційної стратегії. У системі цих заходів передбачається формування на підприємстві нових організаційних структур управління інвестиційною діяльністю; створення „центров інвестицій" різних типів; упровадження нових принципів інвестиційної культури; створення ефективної системи стратегічного інвестиційного контроллинга і т.п.

9. Оцінка результативності розробленої інвестиційної
стратегії. Цей етап завершує процес розробки інвестиційної
стратегії. Така оцінка проводиться по системі спеціальних економічних і позаекономічних критеріїв, установлюваних підприємством.

1.3. Особливості формування инновационно-инвестиционной діяльності підприємств туристичної сфери.

Стратегічне управління інвестиційною діяльністю носить цільовий характер, тобто передбачає постановку і досягнення визначених цілей. Будучи чітко вираженими, стратегічні цілі стають могутнім засобом підвищення ефективності інвестиційної діяльності в довгостроковій перспективі, її координації і контролю, а також базою для прийняття управлінських рішень на всіх стадіях інвестиційного процесу.

Стратегічні цілі інвестиційної діяльності підприємства являють собою описані у формалізованому виді бажані параметри його стратегічної інвестиційної позиції, що дозволяють направляти цю діяльність у довгостроковій перспективі й оцінювати її результати.

1. Підпорядкованість головної цілі інвестиційного менеджменту. Стратегічні цілі інвестиційної діяльності розробляються для реалізації в довгостроковій перспективі головної цілі інвестиційного менеджменту — максимізації добробуту власників підприємства. Система конкретних цілей інвестиційної стратегії формується в підтримку цієї головної цілі і повинна бути розмірна з нею.

2.Орієнтація на високий результат інвестиційної діяльності. Кожна зі стратегічних цілей повинна носити стимулюючий характер для інвестиційних менеджерів, викликати прагнення до їх досягнення, забезпечувати найбільш повне використання інвестиційного потенціалу підприємства.

3.Реальність (досяжність). Хоча в основі розробки стратегічних інвестиційних цілей лежить ідеальне чи представлення бажаний образ стратегічної інвестиційної позиції підприємства, їхній необхідно свідомо обмежувати за критерієм реальної досяжності з урахуванням факторів зовнішнього інвестиційного середовища і внутрішнього інвестиційного потенціалу.

4.Вимірність. Кожна з формованих стратегічних інвестиційних цілей повинна бути виражена в конкретних показниках, Реалізація цієї вимоги в процесі формування стратегічних цілей дозволяє використовувати їх у системі планування (нормування) основних параметрів інвестиційної діяльності, диференціювати по окремих інтервалах стратегічного періоду, застосовувати як критерії оцінки результатів реалізації інвестиційної стратегії підприємства.

5.Однозначність трактування. Кожна зі стратегічних інвестиційних цілей повинна однозначно і ясно сприйматися всіма інвестиційними менеджерами, зв'язаними з її реалізацією. Ця вимога забезпечується чітким установленням стратегічного періоду (чи окремими його інтервалами), диференціацією по особистим об'єктам стратегічного управління, порівнянною системою одиниць виміру кількісних значень і інших факторів, що
забезпечують ясність сприйняття стратегічних цілей.

6.Наукова обґрунтованість. У процесі формування стратегічних інвестиційних цілей повинні бути враховані об'єктивні економічні закони, що визначають рівень інвестиційної активності підприємств і ефективність його інвестиційної діяльності; використаний сучасний методологічний апарат реальної оцінки окремих параметрів інвестиційного процесу; визначена система
взаємозв'язків і взаємозалежності окремих цілей.

7.Підтримка. Система стратегічних інвестиційних цілей повинна бути вибудована таким чином, щоб реалізація одних з цих цілей забезпечувала б успішну реалізацію інших. У цих цілях необхідно ранжувати усі стратегічні цілі за рівнем їх пріоритетності, підрозділяючи їх на прямі і підтримуючі в загальній ієрархії.

8.Гнучкість. Ця вимога визначає можливість коригування системи стратегічних інвестиційних цілей у цілому чи від ділових кількісних параметрів кожної з них під впливом зміни факторів зовнішнього інвестиційного чи середовища параметрів внутрішнього інвестиційного потенціалу. Зовнішня гнучкість системи стратегічних цілей повинна забезпечувати мінімізацію негативного впливу окремих факторів на ефективність інвестиційної чи діяльності швидку реалізацію нових інвестиційних можливостей, а внутрішня їхня гнучкість — швидку маневреність у використанні інвестиційного потенціалу підприємства (у першу чергу, власних інвестиційних ресурсів).

Формування стратегічних цілей інвестиційної діяльності вимагає попередньої їхньої класифікації по визначених ознаках. З позицій інвестиційного менеджменту ця класифікація стратегічних цілей будується по наступним основних ознаках.

1. По видах очікуваного ефекту стратегічні цілі інвестиційної діяльності підприємства підрозділяються на економічні і позаекономічні.

2. По функціональних напрямках інвестиційної діяльності цілі інвестиційної стратегії підприємства підрозділяються в такий спосіб:

3. По об'єктах стратегічного управління виділяють наступні групи цілей інвестиційної стратегії.

4. По спрямованості результатів інвестиційної діяльності цілі інвестиційної стратегії підрозділяються на наступні двох груп:

Внутрішні стратегічні цілі. Вони визначають напрямки розвитку внутрішніх інвестицій підприємства, що забезпечують, як правило, різні цілі операційної діяльності підприємства, рішення найбільш важливих проблем соціального розвитку персоналу і т.п.

Зовнішні стратегічні цілі. Система цих цілей визначає напрямки й очікувані результати розвитку зовнішніх інвестицій підприємства, як вітчизняних так і закордонних.

5. За пріоритетним значенням стратегічні цілі інвестиційної діяльності підрозділяються в такий спосіб.

6. По характері впливу на очікуваний результат.

7. По спрямованості відтворювального процесу, забезпечуваного інвестиційною діяльністю, стратегічні цілі підрозділяють на наступні двох груп:

Класифікація стратегічних цілей інвестиційної діяльності не обмежується перерахованими вище основними ознаками. Вона може бути доповнена з урахуванням специфіки здійснення інвестиційної діяльності конкретних підприємств.

З урахуванням розглянутих принципів класифікації організується процес формування стратегічних цілей інвестиційної діяльності підприємства. Цей процес здійснюється по наступним основних етапах (Рис.1.5.).

1. Ретроспективний аналіз тенденцій розвитку основних
результативних показників інвестиційної діяльності в ув'язуванні
з динамікою факторів зовнішнього інвестиційного середовища і параметрами внутрішнього інвестиційного потенціалу підприємства. Основна задача такого аналізу полягає у виявленні закономірностей і особливостей розвитку найважливіших параметрів інвестиційної діяльності окремих об'єктів стратегічного управління підприємства і встановленні ступеня впливу на них різних зовнішніх і внутрішніх факторів. При стабільному стані окремих факторів зовнішнього інвестиційного середовища період проведення ретроспективного аналізу може бути обмежений 2-3 роками (в умовах його нестабільності цей період повинний відповідати встановленої стратегічної перспективі).

2.формулювання головної стратегічної цілі інвестиційної діяльності підприємства. На цьому етапі раніше розглянута головна мета інвестиційного менеджменту конкретизується у визначеному показнику й одержує кількісне значення. Наприклад, головна стратегічна мета інвестиційної діяльності може бути визначена в такий спосіб: “Забезпечити за рахунок ефективної
інвестиційної діяльності ріст власного капіталу до кінця стратегічного періоду в два рази".

3.Визначення бажаних і можливих тенденцій розвитку окремих показників інвестиційної діяльності, що забезпечують досягнення її головної цілі. У процесі цього етапу виявляються, які основні параметри розвитку інвестиційної діяльності підприємства, що забезпечують реалізацію її головної цілі, можуть бути підтримані за рахунок сприятливих умов майбутньої динаміки зовнішніх і внутрішніх факторів. Це дозволяє виявити позитивний вплив розвитку зовнішнього інвестиційного середовища і внутрішнього потенціалу підприємства на забезпечення реалізації головної стратегічної цілі його інвестиційної діяльності.

4.Визначення небажаних, але можливих тенденцій розвитку окремих результатів інвестиційної діяльності, що перешкоджають досягненню її головної цілі. Головною задачею цього етапу є виявлення несприятливого впливу окремих зовнішніх і внутрішніх факторів у процесі їхній майбутньої динаміки на реалізацію головної стратегічної цілі інвестиційної діяльності підприємства. Така детермінація можливих погроз забезпеченню реалізації головної цілі дозволяє завчасно вжити заходів по нейтралізації негативного впливу окремих факторів, відбивши їх у системі цілей розроблювальної інвестиційної стратегії.

5.Облік об'єктивних обмежень у досягненні бажаних параметрів стратегічної інвестиційної позиції підприємства. В основі первісних підходів до формування стратегічних інвестиційних цілей лежить ідеальне чи представлення бажаний образ стратегічної інвестиційної позиції підприємства. Однак підприємство аж ніяк не вільне у виборі своїх інвестиційних цілей, що відповідають його ідеальної стратегічний інвестиційної позиції. Воно може вільно обирати інвестиційну ідеологію, показник головної стратегічної цілі інвестиційної цілі, і навіть систему основних стратегічних позаекономічних цілей інвестиційної діяльності. Що ж стосується системи стратегічних економічних цілей цієї діяльності, вони визначаються з урахуванням об'єктивних обмежень, не контрольованих інвестиційними менеджерами підприємства.

Одним з таких об'єктивних обмежень виступає розмір підприємства. Невеликому підприємству недостатність інвестиційних ресурсів не дозволяє здійснювати диверсифіковану інвестиційну діяльність і висувати масштабні цілі інвестиційної стратегії. У зв'язку з цим, стратегічні цілі таких підприємств обмежуються звичайно сферою реального інвестування, підлеглого задачам економічного розвитку і своєчасної реновації основних засобів, що вибувають, і нематеріальних активів. У той же час великі підприємства можуть дозволити собі вибір позаекономічних цілей реального інвестування, цілей фінансового інвестування, диверсифікованості інвестиційної діяльності в галузевому і регіональному розрізі і т.п.

Разом з тим, розмір підприємства не завжди є єдиним параметром об'єктивних обмежень, що визначають широту і глибину вибору стратегічних цілей інвестиційної діяльності. Навіть саме велике підприємство не може охопити своїми стратегічними цілями усі без винятку напрямку і форми інвестування з високим рівнем очікуваних результатів інвестиційної діяльності. У цьому випадку об'єктивним обмеженням виступає можливий обсяг інвестиційних ресурсів, розмірний потребам забезпечення операційного процесу підприємства. Це об'єктивне обмеження розглядається в концепції „критичної маси інвестицій", що одержала розвиток в останні роки. „критична маса інвестицій" характеризує мінімальний обсяг інвестиційної діяльності, що дозволяє підприємству формувати чистий операційний прибуток. Глобалізація ринків, прискорення темпів технологічного прогресу, зниження норми віддачі капіталу обумовлюють постійний ріст „критичної маси інвестицій", що при незмінних доходах ускладнює економічний розвиток підприємств і знижує кількісні параметри стратегічних цілей їхнього росту.

Важливим об'єктивним обмеженням, що визначає спрямованість стратегічних цілей інвестиційної діяльності, виступає стадія життєвого циклу, у якій знаходиться підприємство. Характер диференціації цілей інвестиційної діяльності підприємства в залежності від конкретних стадій його життєвого циклу.

6. формування системи основних стратегічних цілей інвестиційної діяльності, що забезпечують досягнення її головної цілі. Визначення бажаних і небажаних тенденцій розвитку інвестиційної діяльності, а також облік об'єктивних обмежень у процесі формування стратегічної інвестиційної позиції підприємства дозволяють сформувати систему основних стратегічних цілей інвестиційної діяльності. Систему цих цілей варто формулювати чітко і коротко, відбиваючи кожну з них у конкретних показниках — цільових стратегічних нормативах. У якості найважливіших з цієї групи цілей (цільових стратегічних нормативів) можуть бути встановлені:

темп росту загального обсягу інвестиційної діяльності в стратегічній перспективі (загальний чи середньорічний);

співвідношення обсягів реального і фінансового інвестування підприємства;

мінімально прийнятний рівень поточного інвестиційного доходу;

мінімально прийнятний темп приросту інвестованого капіталу в довгостроковій перспективі;

гранично припустимий рівень інвестиційного ризику;

структура капіталу підприємства, приваблюваного в інвестиційних
цілях (чи мінімальний рівень самофінансування інвестицій).

Усі перераховані цільові нормативи прямо забезпечують реалізацію головної стратегічної цілі інвестиційної діяльності підприємства.

7. Формування системи допоміжних підтримуючих цілей, що включаються в інвестиційну стратегію підприємства. Система цих цілей спрямована на забезпечення реалізації ряду основних стратегічних цілей інвестиційної діяльності підприємства і враховує специфіку цієї діяльності. Допоміжні цілі також можуть бути виражені в цільових стратегічних нормативах. У якості найважливіших з підтримуючих стратегічних інвестиційних цілей можуть бути встановлені:

рівень галузевої диверсифікованості, що передбачається,
реальних чи фінансових інвестицій

; рівень регіональної диверсифікованості, що передбачається, реальних чи фінансових інвестицій

співвідношення обсягів внутрішніх і зовнішніх інвестицій підприємства;

граничний рівень ліквідності об'єктів реального чи інвестування портфеля фінансових інвестицій;

мінімізація рівня оподатковування інвестиційної діяльності;

підтримка „критичної маси інвестицій", що забезпечує
стійкий економічний ріст підприємства;

граничний рівень середньозваженої вартості формованих інвестиційних ресурсів підприємства;

необхідний обсяг (питома вага) інвестицій, що забезпечує
рішення позаекономічних задач розвитку підприємства.

8.Взаимоувязка всіх стратегічних цілей і побудова „де
ревіння цілей" інвестиційної стратегії підприємства. Головна, основні і допоміжні стратегічні цілі розглядаються як єдина комплексна система і тому вимагають чіткої взаимоувязки з урахуванням їх пріоритетності і рангової значимості. Такий ієрархічний взаємозв'язок окремих стратегічних цілей інвестиційної діяльності підприємства забезпечується на основі „дерева цілей". В основі цього методичного прийому лежить графічне відображення взаємозв'язку і підпорядкованості різних цілей діяльності (у нашому випадку — стратегічних цілей інвестиційної діяльності перед прийняття).

9.Остаточна індивідуалізація всіх стратегічних цілей інвестиційної діяльності підприємства з урахуванням вимог їх реализуемости. На цьому етапі перевіряються коректність формування окремих цілей з урахуванням їх взаємозв'язків (взаємної погодженості). Для забезпечення реализуемости окремих стратегічних цілей інвестиційної діяльності вони повинні бути конкретизовані по окремих інтервалах стратегічного періоду. У процесі цієї конкретизації забезпечується динамічність представлення системи цільових стратегічних нормативів інвестиційної діяльності, а також їх зовнішня і внутрішня синхронізація в часі.

Зовнішня синхронізація передбачає узгодження в часі розроблених цільових показників інвестиційної діяльності з показниками загальної стратегії розвитку підприємства, а також із прогнозованими змінами параметрів зовнішнього інвестиційного середовища.

Внутрішня синхронізація передбачає узгодження в часі всіх цільових стратегічних нормативів інвестиційної діяльності між собою.

Розроблена система цілей служить критерієм оцінки чи успіху невдачі реалізації інвестиційної стратегії підприємства в майбутньому періоді.

Розділ 2.

Аналіз діяльності та інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми “Азимут-2”.

2.1. Загальна характеристика туристичної фірми “Азимут-2”.

Приватне туристичне підприємство “Азімут – 2” знаходиться в м. Кіровограді по вул. Преображенська (в приміщенні Ради Федерації Профспілок).

Туристичне агентство “Азімут – 2” утворилося в 1993р. Директором Пономарчук Валентиною Тайлерівною і має приватну форму власності.

Рр 26009310111201 КФ АКБ”Новий” МФО 3233453

Код фірми 13769669

Ліцензія АА 004705.

В туристичному агентстві “Азімут – 2” по штатному розкладу працює 3 чоловіка: директор, бухгалтер, методист (Склад обов’язків цих працівників представлено у таблиці 2.1.). Інший персонал підприємства працює на контрактній основі згідно чинного законодавства України.

Таблиця 2.1.

Функціональні обов’язки працівників туристичної фірми “Азимут-2”.

Посада

Обов’язки

Директор

Здійснює загальне керівництво посадовими особами, займається організацією договірних відносин і взагалі всією організаційною діяльністю обліку.

Бухгалтер

Займається бухгалтерським обліком, складає квартальні, піврічні та річні звіти.

Методист

Займається методичною роботою, розробкою екскурсійних та транспортних маршрутів, розробкою прайс-листів, реклами.

До складу діяльності туристичної фірми відноситься як внутрішній туризм, який направлений на туристичну діяльність в межах однієї країни, так і зовнішній туризм, який направлений на туристичну діяльність поза межами даної країни.

Туристичні подорожі за формою організації поділяються на індивідуальний та груповий, які відрізняються за видами, класом та комплексом туристичного обслуговування.

За метою подорожі туризм в Україні поділяється на такі види: пізнавальний, культурно-розважальний, навчальний, промисловий, екологічний, етнічний, релігійний, спортивний, рекреаційний, пригодницький, тощо.

Туристичні підприємства у відповідності з придбаними турами надають обслуговування за такими класами, як: “V.I.P”, люкс-апартамент, люкс по першому класу, по туристичному класу, по шкільному і кемпінгу.

До напрямків діяльності туристичної фірми відносяться: індивідуальний туризм, груповий туризм, розробкою маршрутів вихідного дня, екскурсійним обслуговуванням.

Індивідуальний туризм – специфічний вид громадської туристичної діяльності, здійснюваний на добровільній основі.

Груповий туризм – групова поїздка декількох чоловік по єдиному маршруту і на однакових для всіх умовах.

Маршрути вихідного дня – маршрути обмежені приміською зоною тривалістю 2-3 дні з відвідуванням об’єктів в межах цієї зони.

Екскурсійне обслуговування – діяльність по організації ознайомлення мандрівників з туристичними ресурсами в країні (місці) тимчасового перебування, яка не передбачає надання послуг розміщення (ночівлі).

Розробка туристичного продукту – тяжкий та багатоступеневий процес, який включає маркетингові дослідження та аналіз сегментів ринка і конкурентів на ньому.

Попит в туризмі визначається як ціна туристичних продуктів (товарних послуг), використовується для повного задоволення туристів або екскурсантів. Сюди відносяться витрати клієнта та пакет послуг (турпродукта) або різних витрат на розміщення, харчування, транспорт, відпочинок, культурні, спортивні, екскурсійні та інші заходи. Під туристичним продуктом слід розуміти сукупність товарів і послуг, тобто комплекс туристичних послуг, необхідних для задоволення потреб туриста під час його подорожі.

Під туристичним товаром розуміється продукт праці виробничих сфер діяльності, здійснений для продажу, для туристів або екскурсантів.

Туристичні послуги – послуги суб’єктів туристичної діяльності щодо розміщення, харчування, транспортного, інформаційно-рекламного обслуговування, а також послуги закладів культури, спорту, побуту, розваг тощо, спрямовані на задоволення потреб туристів.

При організації подорожей з учнівською та студентською молоддю необхідно керуватись також нормативними документами міністерства освіти України; сурово дотримуватись вимог нормативних актів щодо атестації та сертифікації готельних послуг.

Прийом туристів можуть здійснювати готелі, мотелі, кемпінги, туристичні комплекси та бази, які сертифіковані в установленому порядку в рамках системи Укр. СЕПРО та згідно діючих в Україні стандартів на туристично-екскурсійне обслуговування.

В договорах (контрактах), укладених між туристичним підприємством і готелем, повинні бути передбачені такі питання :

- термін подання повідомлення про заїзд туристів;

- клас обслуговування туристів;

- категорія комплексного обслуговування туристів з переліком обов’язкових послуг, що ввійшли до придбання туру.

Туристичні підприємства посилають готелям повідомлення про заїзд туристів у терміни, передбачені договорами (контрактами), але не пізніше, ніж за 7 днів до прибуття груп туристів і за дві доби до заїзду туристів, які подорожують індивідуально.

Повідомлення про заїзд туристів має містити таку інформацію :

- номер повідомлення;

- індекс групи;

- дату прибуття та відправлення туристів;

- кількість туристів та супроводжуючих;

- назва країни, фірми, громадянство;

- необхідна кількість сімейних пар ( жінок, чоловіків, дітей);

- прізвища туристів, що подорожують індивідуально;

- транспорт прибуття ( відправлення);

- інші дані, що можуть мати відношення до обслуговування туристів.

Харчування туристів організовується на підприємствах харчування, які повинна бути сертифіковані в установленому порядку в рамках системи Укр- СЕПРО та згідно діючих в Україні нормативних документів.

Основні принципи організації харчування туристів регулюються законами України “Про захист прав споживачів”, “Про підприємство”, “Про забезпечення санітарного та епідемічного благополуччя населення”, “Про споживчу кооперацію” кабінету міністрів України від 8.02.1995р. № 108.

Персонал підприємств, де здійснюється харчування туристів повинен виконувати вимоги цих документів та договорів (контрактів), укладених з туристичними підприємствами.

Туристичні підприємства забезпечують своєчасне замовлення та надання туристам харчування, згідно з умовами туру та класу обслуговування.

Підприємства харчування, які задіяні для обслуговування туристів, повинні мати необхідні виробничі, торгівельні та побутові приміщення, відповідне обладнання для приготування та реалізації їжі, які повинні відповідати екологічним та санітарно-гігієнічним умовам, правилам техніки безпеки та протипожежним вимогам.

До видів харчування туристів, які може запропонувати туристична фірма відносяться:

- повний пансіон;

- напівпансіон;

- сніданок;

- “шведський стіл”.

Представники туристичної організації або служби прийому та обслуговування готелю повинні в термін обумовлений договором (контрактом), подати підприємству харчування заявки на обслуговування групи туристів або туриста-індивідуала.

Екскурсійне та культурно-видовищне обслуговування туристів включає організацію екскурсій, відвідування музеїв, виставок, національних, природних та регіональних ландшафтних парків, зоологічних та ботанічних садів, окремих пам’яток історії і природи, археології, архітектури та інших екскурсійних об’єктів.

Екскурсійне та культурно-видовищне обслуговування туристів організується фахівцями туристичних підприємств або фізичними особами, що надають такі послуги на підставі договорів (контрактів).

До проведення екскурсій залучаються екскурсоводи, гіди-перекладачі, які мають відповідну кваліфікацію та спеціальний дозвіл (ліцензію) на право зайняття такою діяльністю.

Екскурсійне та культурно-видовищне обслуговування туристів здійснюється за програмами, складеними туристичним підприємством, яке здійснює обслуговування в кожному місті, згідно придбаному туру.

Туристичні підприємства, що займаються екскурсійним обслуговуванням, повинні мати перелік екскурсій та культурно-видовищних заходів, що пропонують туристам. Екскурсійна програма може бути змінена лише за згодою туристів та домовленістю з партнером – суб’єктом туристичної діяльності.

Основні умови перевезень та обслуговування туристів визначаються у затвердженими у встановленому порядку Міністерством транспорту України правилами, положеннями та іншими нормативними документами з питань перевезень пасажирів та багажу, а також умовами договорів (контрактів) , укладеними між транспортними організаціями і замовниками транспорту. Організацію перевезень іноземних туристів по території України забезпечують туристичні підприємства України, що здійснили їх залучення.

Вітчизняні туристи забезпечуються проїзними документами першого пункту обслуговування і від останнього до місця проживання через туристичні підприємства, або самостійно, в залежності від умов договору з туристичним підприємством.

Перевезення туристів здійснюється на підставі довгострокового договору або договору разового перевезення туристів, зразки якого затверджують Мінтрансом та Держкомтуризмом.

Договір на разове перевезення туристів укладається з перевізником туристичною фірмою, яка є замовником на перевезення у формі замовлення не пізніше ніж за 48 годин до виконання перевезень. Зміни у замовленнях на перевезення повинні бути подані замовником у письмовій формі безпосередньо або передані факсом за підписом уповноважених осіб. Інформаційне забезпечення перевезень туристів повинно бути звуковим і візуальним.

Візуальна інформація на автобусі розміщується на передньому трафареті, де чорною фарбою робиться напис “Туристичний”. В салоні автобуса повинні бути позначені місця розташування аварійних виходів із зазначенням способу їх відкриття, вогнегасника, аптечки та кнопки екстреної зупинки.

Договір (контракт) на надання туристичних послуг укладається між суб’єктом туристичної діяльності, а також між ними та споживачами туристичної продукції (туристами).

Договір повинен визначати обсяг, умови та якість надання послуг і порядок оплати та розрахунків, термін дії, права та обов’язки сторін, їх відповідальність за виконання або неналежне виконання умов договору.

Договір (контракт) укладається у письмовій формі. Скріплюється печаткою та підписами сторін.

Договір між суб’єктом туристичної діяльності і туристом або групою туристів вважається укладеним з моменту оплати вартості туру та видачі туристу чи керівнику групи туристичного ваучера.

Необхідним пунктом є страхування, яке є видом цивільно-правових відносин щодо захисту майнових інтересів громадян та юридичних осіб у разі страхування певних подій(страхових випадків), визначених договором страхування або чинним законодавством за рахунок грошових фондів, що формуються шляхом сплати громадянами та юридичними особами страхових платежів.

Туристичні агентства повинні мати угоду зі страховою кампанією про обов’язкове страхування туристів та супроводжуючих їх осіб при організації внутрішнього та зарубіжного туризму, згідно вимог чинного законодавства за такими видами страхування:

- медичне, що забезпечує покриття всіх можливих витрат, які вимагаються в тій чи іншій країні при наданні медичної допомоги;

- страхування від нещасного випадку.

Страхування туристів (медичне та від нещасного випадку) є обов’язковим і здійснюється суб’єктами туристичної діяльності на основі угод із страховими компаніями, які мають право на здійснення такої діяльності.

Компенсація шкоди, заподіяної життю чи здоровлю туриста або його майну, провадиться у порядку, передбаченому чинним законодавством України.

Туристичне агентство “Азімут – 2” заключило договір зі страховою компанією “Гарант-АВТО”.

Корпорація “Страхова компанія Гарант-АВТО” створена з метою надання клієнтам комплексних страхових послуг та максимального їх вдосконалення за рахунок розвиненої інфраструктури по регулюванню страхових випадків і наданню послуг по аси станції, спеціалізації страхових послуг.

Основна діяльність Української страхової компанії “Гарант-АВТО”, яка є відкритим акціонерним товариством, зареєстрованим в Україні в 1992р. Основний вид діяльності компанії – надання страхових та пов’язаних з ними послуг на території України.

Компанія працює відповідно до ліцензій наданих Комітетом у справах нагляду за страховою діяльністю. Послуги компанії включають медичне страхування, страхування майна, страхування від нещасних випадків, страхування на випадок хвороби, особисте страхування.

Туристичні підприємства при наданні туристичних послуг повинні відповідати таким вимогам :

- мати службове приміщення (офіс), обладнане необхідними для роботи матеріально-технічними засобами (телефоном, факсом, комп’ютером , тощо), зовнішньою рекламою із зазначенням свого найменування (логотипу), яке повинно відповідати вимогам чинного законодавства щодо мови в Україні;

- при організації прийому іноземних туристів в Україні та організації зарубіжних поїздок за кордон, туристичне підприємство повинно мати працівників, які володіють іноземними мовами та мають досвід роботи в туризмі.

Туристичне підприємство повинно мати необхідні рекламні інформаційні і довідкові матеріали з питань іноземного та внутрішнього туризму, в тому числі довідники готелів, підприємств, харчування, розкладу руху та тарифи на перевезення різними видами транспорту, для надання клієнтам консультацій і туристичних послуг високої якості, своєчасного інформування їх про зміни тарифів, умов обслуговування.

Туристичні фірми, щоб знайти своє місце на ринку туристичних послуг, утриматися на ньому, повинні працювати у трьох головних напрямках:

- інформація;

- зв’язок з громадськістю;

- реклама власного туристичного продукту.

Перші два напрямки працюють на створення позитивного іміджу фірми, третій являє собою комплекс заходів безпосередньо пов’язаних з реалізацією туристичного продукту. Рекламна діяльність спрямована на активізацію купівлі-продажу туристичних послуг. При створенні реклами працівники туристичної фірми повинні визначити, що саме рекламується, для кого, де, як.

Закон України “”Про рекламу” визначає основні засади рекламної діяльності в Україні, регулює правові відносини, що виникають у процесі створення, розповсюдження, одержання реклами.

Цей закон регулює правовідносини в сфері реклами, призначеної для розповсюдження та споживання на території України. Дія цього закону не поширюється на правовідносини, пов’язані з інформацією, яка відбиває соціальні події, інтереси політичних партій, релігійних і громадських організацій та призначена для їхньої підтримки.

Реклама має бути чітко відокремлена від іншої інформації, незалежно від форм чи засобів розповсюдження таким чином, щоб її можна було ідентифікувати як рекламу. Інформаційний, авторський чи редакційний матеріал, який цілеспрямовано звертає увагу споживачів на конкретну марку продукції чи на її виробника для формування інтересу, сприяння реалізації продукції, а також містить вихідні дані (реквізити) особи, що виробляє або розповсюджує зазначену продукцію, вважається рекламою і має бути вміщений під рубрикою “Реклама” чи “На правах реклами”.

Обсяг реклами, її тематика в друкованих засобах масової інформації визначаються ними самостійно. Друковані засоби, що розповсюджуються за переплатою зобов’язані в умовах передплати зазначати кількість реклами в загальному обсязі видання. Реклама поділяється на зовнішню і внутрішню.

До зовнішньої реклами нагледить будь-яка реклама, що розміщується на окремих спеціальних конструкціях, щитах, екранах, розташованих просто неба, на фасадах будинків та споруд.

До внутрішньої реклами належить будь-яка реклама, розміщена всередині будинку, приміщень, споруд.

Туристична фірма “Азімут-2” пропонує свої послуги на:

- радіо;

- в пресі;

- телеекрані.

Радіореклама забезпечує масовість, високу географічну та демографічну вибірковість, порівняно низьку вартість, оперативність (рекламу можна підготувати за короткий час).

Реклама в пресі (газетах чи журналах) використовується туристичними фірмами найчастіше. Складові успіху реклами у пресі – це знайти потрібне видання, розробити вдалий текст, оформити його, щоб він привертав до себе увагу, зробити вибір терміну публікації. Реклама у газетах відзначається високою оперативністю та розповсюджується великими тиражами.

Туристське агентство «Азімут – 2» при наданні послуг туристам співпрацює з готелями та з підприємствами харчування. При цьому турагентство керується відповідними законами України та складає необхідний договір.

Відповідно до ЗУ «Про туризм» ст. 12 підприємства, установи та організації незалежно від форм власності, фізичні особи здійснюють діяльність, пов’язану з наданням туристичних послуг лише за наявності ліцензії.

Ст.14 Суб’єктами ліцензування можуть бути турагентства, бюро подорожей, бюро екскурсій, бюро по прийому туристів, туроператори, готелі, туркомплекси і бази, інші юридичні особи незалежно від форм власності та фізичні особи, що здійснюють туристичну діяльність передбачену їх статутами або положенням.

Турагентство «Азімут – 2» при наданні послуг клієнтам керується такими документами - накладна квитанція, прибутковий ордер. Якщо туристи їдуть за кордон, то агентство надає ваучер.

«Азімут-2» організовує такі послуги - екскурсії до столиці України - місто Київ, у стародавній Львів, казкового міста Умань, по козацьким степам Холодного Яру, екскурсії вулицями нашого міста, та іншими містами України.

Транспортні послуги відносяться до головних послуг, які надаються туристам.

Туристичне агентство «Азімут-2» надає транспортні послуги автобусами ЛАЗ, Ікарус.

Автобуси - використовуються для перевезення груп туристів та здійснення трансферу.

Здійснюються транспортні подорожі згідно маршруту та графіку, які встановлює директор турагентства.

2.2. Оцінка господарської діяльності підприємства

За своїми основними характеристиками туризм немає якихось принципових відмінностей від інших форм господарської діяльності.

Специфічні ознаки, що відрізняють від торгівлі товарами та послугами:

- має місце торгівля послугами та товарами;

- особливий характер споживання туристичних послуг і товарів в місці їх виробництва;

- особливий характер туристичних послуг в певній ситуації.

В широкому розумінні туристичний продукт – це комплекс товарів, що в сукупності створює туристичну поїздку. В вузькому розумінні тур продукт – це послуги кожного окремо взятого сектору туристичної індустрії. Основним продуктом є комплексне обслуговування, тобто стандартний набір послуг проданий в одному пакеті.

В систему індустрії туризму входять спеціалізовані підприємства, організації та заклади:

- підприємства, що розробляють та реалізують тур продукт;

- підприємства харчування;

- транспортні підприємства;

- рекламно-інформаційні туристські заклади;

- підприємства торгівлі;

- підприємства сфери дозвілля;

- суспільні туристські організації та об’єднання;

- координуючи органи в туризмі на національному, регіональному і муніципальному рівнях.

Туристська політика держави - сукупність мір що визначають умови для розвитку туристської індустрії, раціональне використання ТРР, підвищення економічної ефективності в туризмі.

Фактори під впливом яких формується ТПД:

- природні умови;

- транспортні умови;

- соціально – економічні і правові умови розвитку туризму.

Починаючи аналіз господарської діяльності підприємства необхідно висвітлити конкурентне середовище, в якому функціонує підприємство. В Кіровоградській області зареєстровано і функціонує 41 підприємство туристичної галузі.Далі розглянемо безпосередньо фінансово-господарську діяльність туристичної фірми “Азимут-2”.Наступні представленні матеріалі характеризують деякі аспекти діяльності підприємства за 2000-2002рр. У порівнянні з конкурентами :

Із наведених фінансових показників ми можемо скласти висновок, що фінансовий стан підприємств покращується. Покращення фінансового стану підприємства характеризується збільшенням прибутку та зменшенням кредиторської заборгованості підприємств.

2.3 Аналіз інноваційної діяльності підприємства і характеристика інноваційних процесів.

Основні техніко-економічні показники роботи туристичної фірми «Азимут-2» за період з 2001- 2003 р., представлені в таблиці 2.5

Аналізуючи основні показники роботи підприємства за період з 2001 – 2003 рік видно, що обсяг наданих послуг підприємства виконаний у 2001р. на 102,2%, а в 2003р. на 71,9%. Темп росту до рівня 2000р. склав 62,5%. За підсумками роботи за 2002р. обсяг послуг підприємством виконаний на 63,9%, темп росту до рівня 2001р. склав 48,9%. Зниження обсягу наданих послуг порозумівається жорсткістю конкуренції як на регіональному рівні, так і глобальному.

Собівартість наданих послуг підприємства зменшилася в 2001р. у порівнянні з 2000р. на 23,7%, що впливає на фінансову стійкість підприємства. Однак за підсумками господарської діяльності отриманий збиток у 12,3% (на 2002р.). Причиною цьому є спад обсягів наданих послуг підприємства, що викликало ріст накладних витрат у росту на одиницю продукції і збільшення собівартості.

У даний момент часу підприємство цілком освоїло деякі нові методики залучення клієнтів і освоює нові напрямки у світовій туристичній індустрії.

Це дозволить збільшити обсяг наданих послуг підприємства і забезпечити темп росту на 121,5% до минулого 2003 року.

Таблиця 2.2

Основні техніко-економічні показники роботи туристичного підприємства «Азимут-2»» за період з 2001-2002 р.

Показники

Од.виміру

2001

2002

план

факт

план

факт

1.Надані послуги в % на 1.01.2001-2002р. до 1.01.2000

2.Продукція в діючих цінах

3.Собівартість товарної продукції

4.Рентабельність товарної продукції

5.Прибуток балансова

6.Чисельність працюючого персоналу

7.Продуктивність праці

8.Середня з/п

9.Сума постійної заборгованості з/п –усі

у т.ч. непогашена заборгованість за минулий рік

10.Ліквідність балансу

на 1.01.2000р.

на 1.07.2001р.

на 1.10.2002р.

на 1.01.2003р.

11.Показник загальної платоспроможності

на 1.01.2000р.

на 1.07.2001р.

на 1.10.2002р.

на 1.01.2003р.

12. Витрати на 1 грн. товарної продукції

%

%

%

%

%

чіл.

%

%.

%

т.гр.

т.гр.

110

98

96

115

123

2

120

106

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0,883

123,1

103,1

98,9

108,6

136

2

118

112

-

3,97

4,87

3,26

2,91

4,34

7,09

4,63

4,22

0,885

125

98

95

115

140

3

125

120

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0,697

156,8

101,7

97,3

123,5

158

3

136

123,7

-

2,91

3,99

3,48

3,31

4,22

6,08

5,36

5,10

0,974

Проаналізуємо інвестиційно-інноваційну політику на туристичному підприємстві «Азимут-2» за період з 2001 – 2003.м. можна зробити висновки, наскільки чи збільшилися зменшилися заходи, спрямовані на створення науково-технічних розробок, як змінилася динаміка витрат на нововведення і їхню ефективність, як вплинули інноваційні зміни на фінансову стабільність підприємства.

Основні показники інноваційної діяльності туристичного підприємства «Азимут-2» показані в таблиці 2.3.

Освоєння надання нових послуг на туристичному підприємстві «Азимут-2» йде наростаючими темпами: у 2001м у порівнянні з 2000м питому вагу їхній збільшився на 4,6%. Економічні наслідки інновацій на підприємстві спостерігалися наступні: збільшення обсягу послуг, що випускаються, розширення ринків збуту (як внутрішніх так і зовнішніх); підвищення конкурентноздатності і зниження собівартості.

Фактори, що впливали на інвестиційно-інноваційну діяльність:

1. Відсутність фінансових засобів.

2. Високі кредитні ставки.

3. Високий рівень інфляції.

4. Закритість інформації.

5. Недосконалість законодавчої бази.

На першому етапі свого дослідження розглянемо, які ж основні види наданих послуг були впроваджені за 3 роки на туристичному підприємстві «Азимут-2» і які новинки плануються до впровадження на 2004 рік.

Інноваційна політика туристичному підприємстві «Азимут-2» у 2000 році була спрямована на розробку, створення й освоєння нових видів туристичних послуг і модернізацію раніше наданих, на забезпечення їхньої конкурентноздатності.

Таблиця 2.3

Основні показники інноваційної діяльності туристичного підприємства «Азимут-2» за 2001-2003р.

Назва показників Роки

2001

2002

2003

Науково-технічний потенціал, чіл.

1. Середньоспискова чисельність працюючих.*

2. Чисельність фахівців, що виконують науково-технічні роботи.

Види інноваційних витрат, грн.

Загальна сума інноваційних витрат, у т.ч. по напрямках, у %:

-виконання науково-дослідних робіт:

а) власними силами;

б) сторонніми організаціями

-технологічна підготовка надання послуг

-придбання новинок

-маркетинг, реклама

-інші витрати

Джерела фінансування, % :

1. Власні засоби

2. Держбюджет

3. Держіноваційний фонд

4. Кредити

5. Засоби замовника

6. Інші джерела

Відновлення продукції:

1. Питома вага продукції, %:

-принципово нової;

-удосконаленої;

-продукції без змін.

в Україні в звітному році

-реалізовано продукції, %:

Патентно-ліцензійні роботи:

1. Подано заявок на патенти:

-в Україні;

-за кордон

2

3

100

47,1

34,5

-

-

-

18,3

100

100

-

-

-

-

-

100

-

20

80

100

4

2

3

5

100

32,1

21,9

19,6

-

-

26,4

100

100

-

-

-

-

-

100

21,3

-

78,7

100

5

-

3

8

100

-

-

-

3,5

8

88,5

100

100

-

-

-

-

-

100

24,6

-

75,4

100

1

-

* - надані дані середньоспискової чисельності персоналу підприємства (без обліку працюючих за контрактом).

Розроблено програму і погоджена у встановленому порядку «Інвестиційно-інноваційна програма на 2003-2005рр». Результати проектування показали, що технологія наданих послуг по своїх основних показниках відповідають рівню показників закордонних туристичних агентств

Найбільш ефективними заходами в 2000-2003 році було:

- розширення обсягів надання туристичних послуг по системі «вихідний день», що дозволило підвищити ефективність використання інвестиційних засобів;

- розробка і впровадження системи додаткових послуг, наданих у комплексі з основним продуктом;

- розширення асортименту наданих послуг за рахунок чіткої розробленої програми бенчмаркингового дослідження;

- освоєння технологій розробки туристичних програм і висновку договірних відносин з партнерами.

На всі нововведення на фірмі розроблена і затверджена технічна документація.

Розглянувши на першому етапі свого дослідження основні види наданих послуг, розроблювальні і впроваджувані на туристичному підприємстві «Азимут-2», а також високоефективні заходи перейдемо до наступного етапу дослідження, а саме: простежимо і проаналізуємо динаміку витрат на нововведення й одержуваний від цей ефект (а також який вплив зробили інноваційні зміни на фінансову вартість).

Фінансування науково-дослідних і дослідно-конструкторських, технологічних і проектних робіт на 2001 рік здійснювали головним чином самостійно.

Витрати по створенню й освоєнню нових технологій у 2000 році погашалися за рахунок власних коштів. У 2001 році розроблено 12 технологічних процесів, крім того, у 2001р. упроваджений захід плану розробки нових туристичних послуг, удосконаленню технологій.

Згідно плану розробки нових технологій на 2001р. передбачалося впровадити 16 захід у загальній сумі даючі значний економічний ефект. Планом передбачене впровадження заходів і без економічного ефекту, а доцільність їхнього упровадження визначено радою підприємства, тому що вони спрямовані на:

- підвищення якості продукції;

- рішення екологічних питань;

- поліпшення умов праці і техніки безпеки;

- забезпечення планів;

- захист від морального зносу;

- і т.д.

У 2001 році в раціоналізаторській і винахідницькій роботі взяло участь 5 чоловік.

Підготовлено 3 заявки на передбачувані винаходи. За рахунок використання раціональних пропозицій знизилася собівартість продукції.

У результаті раціоналізаторської роботи знижена трудомісткість продукції.

Економічний ефект від використання раціональних пропозицій склали тисячі гривень.

Витрати по створенню й освоєнню нової техніки погашалися за рахунок власних коштів туристичного підприємства «Азимут-2».

З усього вище сказаного можна простежити динаміку витрат на створення й освоєння нової техніки, а також динаміку отриманої ефективності від упроваджених заходів.

У цілому можна зробити висновок, що з кожним роком збільшується кількість заходів щодо створення нової техніки, ростуть витрати на освоєння нових видів продукції. Це обумовлено в першу чергу специфікою туристичної фірми «Азимут-2», що спеціалізується на постійній розробці нової продукції. На підприємстві розробляються нові процеси, нові технології. Але дуже важливо (глобальні) проблеми на дійсний момент часу є пошук бенчмаркинговых партнерів. Підприємство шукає нові ринки збуту своїх послуг.

Упровадження нововведень на підприємстві головним чином поліпшує його фінансову стабільність, а саме: зменшується його собівартість, збільшується прибуток. Відкриваються нові можливості для поліпшення умов праці і техніки безпеки, поліпшуються якості виробів, що випускаються, знижується трудомісткість виготовлення продукції, відбувається вивільнення чисельності і т.д.

Було відзначено, що економічний ефект від упроваджених заходів був отриманий на туристичному підприємстві «Азимут-2», як знизилася трудомісткість, а також скільки було зекономлено за рахунок упровадження раціональних пропозицій.

Собівартість наданих послуг є одним з найважливіших економічних показників діяльності підприємства. Саме в собівартості наданих послуг концентруються усі витрати на виробництво і реалізацію продукту і саме тут визначаються резерви по їхньому зменшенню.

Зменшення витрат на виробництво пропорційно зв'язано зі зменшенням прибутку підприємства, а збільшення прибутку спричиняє технічний розвиток підприємства, також поліпшення матеріального і соціального благополуччя працюючих.

Організаційна структура керування туристичної фірми створена з обліком виробничо-технічних і організаційних факторів. Діє єдина соціально-побутова сфера підприємства.

Розділ 3.

Формування інноваційно-інвестиційний стратегії

3.1. Розробка інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми.

3.2. Упровадження инновационно-инвестиционной стратегії туристичної фірми

Управління реалізацією реальних інвестиційних проектів спрямовано на їхнє здійснення в передбачений термін з метою забезпечення своєчасного повернення вкладених коштів у виді чистого грошового потоку (насамперед — одержання передбаченого інвестиційного прибутку). Це управління здійснюється в розрізі кожного реального проекту, включеного в інвестиційну програму туристичної фірми. По кожному наміченому до реалізації інвестиційному проекту звичайно призначається його керівник, що організує підготовку всіх необхідних планових документів і забезпечує реалізацію основних показників планів його здійснення. По великих інвестиційних проектах, виконуваним підрядним способом (із залученням підрядчика і субпідрядників), керівник проекту повинний розподілити функції управління в розрізі окремих учасників проекту.

Успішна реалізація кожного інвестиційного проекту, включеного в програму реальних інвестицій туристичної фірми, багато в чому залежить від своєчасної і якісної розробки плану його здійснення. Такий плановий документ у практиці інвестиційного менеджменту зветься „календарный план реалізації інвестиційного проекту".

Календарний план реалізації інвестиційного проекту являє собою одну з форм оперативного плану інноваційно-інвестиційної діяльності туристичної фірми, що відбиває обсяги, терміни і виконавців окремих видів робіт, зв'язаних з його здійсненням.

Розробка календарного плану реалізації інвестиційних проектів базується на визначених принципах і здійснюється у визначеній послідовності. Основними з цих принципів є

1. Принцип тимчасової диференціації календарного плану. Реалізація цього принципу передбачає різний ступінь деталізації календарного плану здійснення інвестиційного проекту в часі і по формах розробки. Основні форми тимчасової диференціації календарного плану реалізації інвестиційного проекту представлені на мал.


Річний графік реалізації інвестиційного проекту є первісним і основним документом, що відбиває результати оперативного планування. По проектах, реалізованим протягом декількох років, він охоплює тільки той обсяг робіт, що передбачається виконати в рамках планованого календарного року. По проектах, реалізованим у рамках одного року, він характеризує послідовність виконання проекту в цілому.

При розробці річного графіка реалізації інвестиційного проекту використовуються два основних методи — метод сіткового планування і метод критичного шляху (обоє ці методу добре відомі фахівцям, широко освітлені в спеціальній літературі і тому не розглядаються в даній роботі). Мережний метод планування виконання робіт (получающий своє вираження в сітковому графіку) більш наочний, однак по ньому важко оцінити вузькі місця, фактичні обсяги виконаних робіт, можливі причини затримки реалізації окремих видів робіт і т.п. Метод критичного шляху в порівнянні з мережним методом має ряд переваг — він забезпечує взаємозв'язок і послідовність виконання робіт; враховує обмеження і перешкоди; визначає вузькі місця; дає можливість застосовувати методи оптимізації; надає можливість оцінити варіанти „что, якщо ..."; будує модель графіка інвестиційного процесу по відхиленнях і збурюванням. Основним недоліком цього методу є його висока трудомісткість.

Квартальний і місячний плани робіт з реалізації проекту охоплюють конкретні їхні обсяги в рамках зазначених тимчасових інтервалів. Основою їхньої розробки є річний графік реалізації інвестиційного проекту з відповідною наступною деталізацією. Квартальний план робіт представляється і затверджується одночасно з наданням річного графіка. Місячний план робіт складається тільки на майбутній квартал.

Декадне завдання є формою наступної деталізації місячного плану виконання робіт, що забезпечують реалізацію проекту. У вітчизняній практиці ця форма диференціації календарного плану використовується рідко. Однак багато закордонних підрядчиків, приваблювані для реалізації великих інвестиційних проектів, широко застосовують таку форму календарного планування.

2. Принцип функціональної диференціації календарного плану. Реалізація цього принципу передбачає необхідність здійснення диференційованого планування окремих видів робіт з різних функціональних блоків, склад яких залежить від стадії реалізації і розміру інвестиційного проекту. По великих інвестиційних проектах календарний план їхньої реалізації диференціюється звичайно по шести функціональних блоках (мал. 8.З.).

Підготовка проекту до реалізації включає насамперед план заходів щодо вибору підрядчика (субпідрядників) і висновку контракту (мова йде про найбільш розповсюджену практику реалізації інвестиційного проекту — на підрядній основі). До складу цього функціонального блоку входять звичайно наступні види робіт: планування підготовки контракту; вибір претендентів; підготовка і розсилання запитів; одержання й огляд пропозицій; висновок контракту.

Планування підготовки контракту включає: добір і аналіз інформативних даних, зв'язаних з реалізованим інвестиційним проектом, що роблять (чи потенційно можуть зробити) вплив на висновок контракту і реалізацію проекту; створення варіантів потенційних контрактних стратегій по проекті, включаючи визначення кількісних і якісних переваг і недоліків кожної з них; визначення контрактної стратегії, що щонайкраще дозволяє реалізувати цілі, поставлені при розробці інвестиційного проекту. Основним змістом плану підготовки контракту є: а) призначення плану; б) найважливіші передумови для створення проекту контракту; в) формування принципів висновку контракту; г) стратегія, що рекомендується, при висновку контракту; д) аналіз альтернатив при висновку контракту; е) графік виконання контрактних робіт; ж) процедури висновку контракту; з) потенційні партнери (контракторы); і) необхідні рішення і твердження. Плануючи цей етап робіт, варто передбачати можливі зміни стратегії під впливом зовнішніх обставин (наприклад, коли навіть запропонована висока ціна контракту не зацікавить потенційних партнерів і не принесе достатньої кількості пропозицій).

Вибір претендентів починається звичайно зі складання повного переліку потенційних партнерів, що здатні реалізувати інвестиційний проект (так називаний „длинный список"). Кожному з них у порядку попередньої пропозиції направляється інформація з описом характеру і виробничої потужності інвестиційного проекту, тимчасових рамок його реалізації, проміжних етапів робіт і інших значимих умов. Інформація, одержувана від потенційних партнерів, у свою чергу, повинна включати: зведення про його зацікавленість у наданні пропозиції; дані про застосовувану технологію, парк машин і механізмів; технічному персоналі; дані про досвід реалізації аналогічних проектів і іншу інформацію. На основі аналізу відповідей потенційних партнерів проводиться їхня рейтингова оцінка, що дозволяє скласти „короткий список" претендентів. Повторні переговори з обраними претендентами повинні підтвердити їхня зацікавленість у контракті, після чого готується запит на подачу ними пропозиції.

Підготовлюваний запит на подачу пропозиції включає: перелік документів пропозиції; процедури представлення пропозиції; дату представлення пропозиції й інших умов. Огляд представлених пропозицій здійснюється звичайно керівником інвестиційного проекту. На період огляду пропозицій їм може бути створена група експертів (група огляду пропозицій). Процес огляду пропозицій складається з двох етапів. На першому етапі проводиться загальний огляд усіх пропозицій і на його основі визначаються ведучі претенденти на висновок контракту. На другому етапі проводиться заглиблений огляд пропозицій ведучих претендентів. За результатами огляду комерційних і технічних сторін пропозицій здійснюється остаточний вибір партнера.

Висновок контракту є завершальним етапом першого функціонального блоку робіт. Контракт складається на основі компромісу вимог запиту і пропозиції.

Проектно-конструкторські роботи при розробці календарного плану передбачаються тільки по тим інвестиційним проектам, по яких вони не були проведені чи довершені при їхньому включенні в інвестиційну програму. Календарний план цих робіт визначає склад і терміни підготовки комплектів робочих креслень і специфікацій, сформованих по окремих частинах інвестиційного проекту, а також по аналізі і твердженню проектної документації замовником.

Матеріально-технічне забезпечення при розробці календарного плану надається у виді деталізованого списку устаткування і матеріалів з термінами їхнього постачання. Деталізація цього функціонального блоку календарного плану здійснюється звичайно в наступному розрізі: складання списку потенційних постачальників; підготовка цінових пропозицій; проведення торгів з постачальниками; доставка закуплені устаткування і матеріалів. Цей функціональний блок календарного плану повинний бути чітко погоджений у часі з наступними виробничими функціональними блоками, у першу чергу, із проектом здійснення будівельно-монтажних робіт.

Будівельно-монтажні роботи вимагають найбільше ретельного пророблення при календарному плануванні. Цей функціональний блок календарного плану повинний відбивати: терміни початку і закінчення кожного виду й етапу робіт; динаміку використання техніки і робоча сила; динаміку використання матеріалів; роботи з перевірки й іспиту усіх великих систем інвестиційного проекту. У цьому функціональному блоці календарного плану інтегруються елементи робіт із двох попереднього функціональним блокам (проектно-конструкторських робіт і матеріально-технічного забезпечення проекту).

Введення в експлуатацію в процесі календарного планування реалізації інвестиційного проекту передбачає: підготовку персоналу для початку експлуатації об'єкта; закупівлю і доставку необхідної сировини і матеріалів; планування пуско-наладочных технологічних процесів і інші необхідні заходи. Цей функціональний блок завершує стадію прямого інвестування, переводячи його в стадію початку експлуатації інвестиційного проекту (посада інвестиційну фазу).

Освоєння проектних потужностей завершує функціональне календарне планування реалізації інвестиційного проекту. Цей блок включає заходи, що забезпечують вихід об'єкта інвестування на передбачену проектну потужність.

3.Принцип формування резерву календарного плану. Цей
принцип реалізується в процесі планування шляхом визначення
гранично припустимого розміру порушення термінів окремих включених у нього робіт і розподілі цього резерву між учасниками реалізованого інвестиційного проекту (замовником, підрядчиком, субпідрядниками). Резерв, що передбачається, повинний складати звичайно не більш 10-12% всього обсягу часу календарного плану. Порядок розподілу цього резерву часу між учасниками проекту повинний бути обговорений у контракті. Якщо така умова в контракті отсутствует, то звичайно резерв часу використовується в необхідному обсязі тією стороною, що першої заявить про потребу в цьому.

4.Принцип розподілу відповідальності за виконувані роботи. Реалізація цього принципу визначає покладання відповідальності виконання окремих етапів робіт на конкретних представників чи замовника підрядчика відповідно до їх функціональних обов'язків, викладеними в контракті. При цьому покладання виконання окремих заходів на одну зі сторін, як правило, автоматично покладає на неї і конкретні інвестиційні ризики (з відповідними формами відшкодування їхніх негативних наслідків).

Розроблений з урахуванням цих принципів і погоджений зі сторонами календарний план (у табличній чи графічній формі) розглядається і затверджується керівником відповідного центра інвестицій.

Ефективність реалізації інвестиційного проекту значною мірою визначається обґрунтованим планом фінансування окремих робіт з його практичного здійснення. Плановий фінансовий документ, розроблювальний у цих цілях, зветься „капитальный бюджет реалізації інвестиційного проекту" (чи просто „капитальный бюджет проекту").

Капітальний бюджет реалізації інвестиційного проекту являє собою одну з форм оперативного плану інноваційно-інвестиційної діяльності туристичної фірми, що відбиває обсяги, терміни і джерела фінансування окремих видів робіт, зв'язаних з його здійсненням.

Розробка капітального бюджету інвестиційного проекту спрямована на рішення двох основних задач:

1.Визначення обсягу і структури витрат по реалізації інвестиційного проекту в розрізі окремих етапів календарного плану.

2.Забезпечення необхідного для покриття цих витрат потоку
інвестиційних ресурсів у рамках загального обсягу засобів, призначених для фінансування реалізації інвестиційного проекту.

Вихідними передумовами для розробки бюджету реалізації інвестиційного проекту є:

а) календарний план реалізації інвестиційного проекту;

б) кошторису витрат на виконання окремих видів робіт і придбання сировини, матеріалів, механізмів і устаткування, розроблені в розрізі окремих функціональних блоків календарного плану;

в) загальна стратегія і схема фінансування інвестиційного
проекту;

г) попередній графік інвестиційного потоку, складений на етапі розробки бізнес-плану проекту;

д) фінансовий стан інвестора в поточному періоді. Капітальний бюджет реалізації інвестиційного проекту складається з двох розділів: 1) капітальні витрати; 2) надходження засобів (інвестиційних ресурсів).

Капітальні витрати являють собою витрати на придбання довгострокових активів, що функціонують протягом тривалого періоду з поступовою амортизацією вартості. До капітальних витрат відносять звичайно первісну вартість введених у лад будинків і споруджень (чи поетапні витрати по їхньому спорудженню); вартість нових видів машин і механізмів; устаткування, що здобувається, і інвентар (крім малоцінного і быстроизнашивающегося); вартість нематеріальних активів, що здобуваються, (патентів, ліцензій, „ноу-хау" і т.п.), підметів поступовому списанню і т.п.

Метою планування капітальних витрат є забезпечення реалізації інвестиційного проекту в будівельних обсягах, що передбачаються, рівні технології і технічного оснащення при запобіганні зайвого обсягу цих витрат.

Тому що обсяг і структура інвестиційних витрат попередньо визначаються ще на стадії обґрунтування бізнес-плану інвестиційного проекту, то процес розробки роздягнула „капитальные витрати" бюджету зводиться звичайно до чотирьох процедур:

1)вичленовування з загального обсягу інвестиційних витрат, визначених бізнес-планом, тієї їхньої частки, що відноситься до розглянутому поточному періоду (якщо тривалість реалізації інвестиційного проекту перевищує один рік);

2)уточнення обсягу інвестиційних витрат поточного періоду з
обліком коректив, внесених підрядчиком у технологію робіт;

3)уточнення обсягу і структури інвестиційних витрат у зв'язку
зі зміною індексу цін після твердження показників бізнес-плану
проекту;

4)уточнення первісного обсягу інвестиційних витрат з урахуванням резерву фінансових засобів, передбаченого в контракті з підрядчиком на покриття непередбачених витрат (у порядку внутрішнього страхування інвестиційних ризиків). Обсяг цього резерву при розробці капітального бюджету повинний визначатися з обліком тільки тих категорій витрат, що ввійшли в первісну оцінку інвестиційних ризиків.

Надходження засобів при розробці капітального бюджету включає планований потік інвестиційних ресурсів у розрізі окремих джерел: власних засобів інвестора (прибутку, амортизаційних відрахувань, доходу від реалізації майна, що вибуває, і т.п.), приваблюваного пайового чи акціонерного капіталу, кредитів банку, лізингу, селенга і т.п.

Процес розробки роздягнула „поступление засобів" бюджету передбачає звичайно наступні процедури:

1)уточнення загального обсягу надходження засобів — цей показник повинний листуватися з показником загального обсягу інвестиційних витрат по першому розділі бюджету;

2)уточнення структури джерел надходження засобів (якщо міняється показник загального їхнього обсягу);

3)забезпечення стикування обсягу надходження засобів по окремих періодах формування прибуткової частини бюджету з обсягом інвестиційних витрат, передбачених в окремих періодах відповідно до календарного плану здійснення робіт.

Так само як і календарний план, капітальний бюджет розробляється спочатку на майбутній рік у розрізі кварталів, а потім у рамках майбутнього кварталу деталізується в розрізі місяців.

При розробці капітального бюджету реалізації інвестиційного проекту може бути використаний метод „гибкого" його складання. Він передбачає встановлення планованих капітальних витрат не у твердо фиксируемых сумах, а у виді нормативу витрат, „привязанных" до відповідного об'ємним показникам інноваційно-інвестиційної діяльності. По інвестиційному циклі проекту, зв'язаному з будівництвом об'єкта, таким показником виступає звичайно обсяг будівельно-монтажних робіт. Розглянутий метод розробки бюджету дозволяє забезпечувати автоматичне його коректування в залежності від реального обсягу діяльності по реалізації інвестиційного проекту.

При використанні цього методу розробки капітального бюджету реалізації інвестиційних програм повинний бути передбачений визначений резерв інвестиційних ресурсів на можливе підвищення обсягу капітальних витрат (при прискоренні будівельно-монтажних робіт).

Розробка „гибкого" капітального бюджету у виді системи нормативів витрат різного виду дозволяє не тільки оперативно коректувати грошові потоки, але і здійснювати ефективну політику реалізації інвестиційного проекту в поточному періоді.

3.3. Оцінка ефективності реалізації инновационно-инвестиционной стратегії туристичної фірми.

Оцінка результативності інноваційно-інвестиційної стратегії, розробленої підприємством, здійснюється по наступним основних параметрах (мал. 5.8.).

1.Погодженість інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми з
загальною стратегією його розвитку. У процесі такої оцінки виявляється
ступінь погодженості цілей, напрямків і етапів у реалізації
цих стратегій.

2.Погодженість інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми з
передбачуваними змінами зовнішнього інвестиційного середовища.

У процесі цієї оцінки визначається наскільки розроблена інвестиційна стратегія відповідає прогнозованому розвитку економіки країни і змінам кон'юнктури інвестиційного ринку в розрізі окремих його сегментів.

3.Погодженість інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми з його внутрішнім потенціалом. Така оцінка дозволяє визначити, наскільки обсяги, напрямки і форми інноваційно-інвестиційної стратегії взаємозалежні з можливостями формування внутрішніх інвестиційних ресурсів, кваліфікацією інвестиційних менеджерів, організаційною структурою управління інвестиційною діяльністю, інвестиційною культурою й іншими параметрами внутрішнього інвестиційного потенціалу.

4.Внутрішня збалансованість інноваційно-інвестиційної стратегії. При проведенні такої оцінки визначається наскільки погодяться між собою окремі цілі і цільові стратегічні нормативи майбутньої інноваційно-інвестиційної діяльності; наскільки ці цілі і нормативи листуються зі змістом інноваційно-інвестиційної політики по окремих аспектах інноваційно-інвестиційної діяльності; наскільки погоджені між собою по напрямках і в часі заходу щодо забезпечення її реалізації.

5. Реализуемость інноваційно-інвестиційної стратегії. У процесі такої оцінки в першу чергу розглядаються потенційні можливості туристичної фірми у формуванні необхідного обсягу інвестиційних ресурсів із усіх джерел і у всіх формах; наскільки технологичны обрані для реалізації інвестиційні проекти; чи мається на інвестиційному ринку достатній перелік фінансових інструментів, що забезпечують формування ефективного інвестиційного портфеля; які організаційні і технічні можливості успішної реалізації обраної інноваційно-інвестиційної стратегії.

6. Прийнятність рівня ризиків, зв'язаних з реалізацією інноваційно-інвестиційної стратегії. У процесі такої оцінки необхідно визначити, наскільки рівень прогнозованих інвестиційних ризиків, зв'язаних з діяльністю туристичної фірми, забезпечує достатня фінансова рівновага в процесі його розвитку і відповідає інвестиційному менталітету його власників і відповідальних інвестиційних менеджерів. Крім того, необхідно оцінити, наскільки рівень цих ризиків допустимо для інноваційно-інвестиційної діяльності даного туристичної фірми з позицій можливого розміру фінансових втрат і генерування погрози банкрутства;

7.Економічна ефективність реалізації інноваційно-інвестиційної стратегії. Оцінка економічної ефективності інноваційно-інвестиційної стратегії здійснюється, насамперед, на основі прогнозних розрахунків раніше розглянутої системи основних інвестиційних коефіцієнтів і заданих цільових стратегічних нормативів, зіставлених з базовим їхнім рівнем.

8.Зовнішньоекономічна ефективність реалізації інноваційно-інвестиційної стратегії. У процесі такої оцінки враховуються ріст ділової репутації туристичної фірми, підвищення рівня керованості інвестиційною діяльністю структурних його підрозділів (при створенні „центров інвестицій"); підвищення рівня матеріальної і соціальної задоволеності інвестиційних менеджерів (за рахунок ефективної системи їхнього матеріального стимулювання за результати інноваційно-інвестиційної діяльності; більш високого рівня технічного оснащення їхніх робочих місць і т.п.).

При позитивних результатах оцінки розробленої інноваційно-інвестиційної стратегії, що відповідають обраним критеріям і менталітету інвестиційного поводження, вона приймається підприємством до реалізації.

У міжнародній практиці накопичений великий досвід по розробці і використанню кількісних методів оцінки привабливості проектів інвестиційних стратегій. В основу їхній покладене порівняння вигод (доходу, прибутку) з капітальними витратами. За допомогою критериальных показників (прибутковості, безпеки, періоду окупності й ін.) можна відібрати проекти для подальшого розгляду інвестором, експертом, аналітиком і т.д.

Експертиза проектів проводиться з метою порівняти ситуацію «без проекту» із ситуацією «із проектом», тобто вивчити тільки т зміни у витратах і результатах, що обумовлені саме даним проектом. У цьому випадку привабливість проекту буде дорівнювати змінам вигод у результаті здійснення проекту мінус зміни витрат як кінцевий результат проекту. Подібний підхід не аналогічний порівнянню ситуації до і після проекту, тому що не враховує змін в інвестиціях і виробництві, що відбулися б без реалізації даного проекту, і приводить до неправильного визначення вигод і витрат, относимых за рахунок проекту.

В умовах ринкової економіки критерієм привабливості проекту є рівень прибутковості, отриманої на вкладений капітал. Під прибутковістю (прибутковістю) проекту розуміють не просто приріст капіталу, а такий темп його приросту, що цілком компенсує зміна купівельної спроможності грошей протягом розглянутого періоду, забезпечує мінімальний рівень прибутковості і покриває ризик інвестора, зв'язаний з його реалізацією. Отже, проблема оцінки привабливості інвестиційного проекту для інвестора полягає у визначенні рівня його прибутковості. У практиці проектного аналізу застосовують два основних підходи до рішення проблеми оцінки привабливості проектів: статистичні (прості) моделі і динамічні моделі (методи дисконтирования). Статистичні методи оцінки не враховують фактор часу і використовують дані бухгалтерської звітності, на основі якої розраховують просту норму прибутку і строк окупності проекту. Побудова дисконтированных критеріїв оцінки проектів базується на використанні теорії цінності грошей у часі. У світовій практиці найбільше поширення одержали наступні динамічні моделі:

1.Чиста поточна вартість, чи чистий дисконтированный доход
(Net Present Value, NPV);

2.Індекс прибутковості (Profitagility Index, PI);

3.Дисконтированный період окупності (Disconted Payback
Period, DPP);

4.Внутрішня норма прибутковості (Internal Rate of Return, IRR);

5.Модифікований метод внутрішньої норми прибутковості, чи
маржинальной ефективності капіталу (Modified Internal Rate
of Return, MIRR).

Розглянемо дані моделі оцінки інвестиційних проектів більш докладно. Метод чистої поточної (приведеної) вартості (NPV) орієнтований на досягнення головної цілі інвестування — одержання прийнятного для інвестора чистого доходу у формі прибутку. Даний метод дозволяє одержати найбільш узагальнену характеристику фінансового результату реалізації проекту, тобто кінцевий ефект в абсолютному вираженні. Чиста поточна вартість — це ефект від проекту, приведений до дійсної вартості грошових надходжень (Present Value, PV).

де FV — майбутня вартість грошових надходжень від проекту (Future Value); r- ставка дисконтирования, частки одиниці; t — розрахунковий період, число років (місяців).

Проект може бути схвалений інвестором, якщо NPV> 0, тобто він генерує більшу, ніж середньозважена вартість капіталу (Weighted Average Cost of Capital, WACC), норму прибутковості.

Інвестори будуть задоволені, якщо підтвердиться ріст курсу акцій акціонерної компанії, що успішно реалізувала свій інвестиційний проект. Чисту поточну вартість (NPV) виражають різницею між приведеними до дійсної вартості (шляхом дисконтирования) сумою грошових надходжень за період експлуатації проекту і торбою інвестованих у його реалізацію коштів:

NPV=PV-1, (3.21)

де NPV— сума інвестицій (капіталовкладень), спрямованих на реалізацію проекту; PV — дійсна вартість грошових надходжень (доходів) від проекту після дисконтирования.

Застосовувану дисконтну ставку (г) для визначення PV диференціюють з урахуванням ризику і ліквідності інвестицій.

Приклад. У комерційний банк надійшли для розгляду бізнес-плани двох альтернативних проектів з наступними параметрами (табл. 3.4).

Умови реалізації проектів: капітальні витрати роблять одноразово протягом року (наприклад, придбання й установка технологічної лінії на діючому підприємстві); терміни експлуатації проектів різні, тому дисконтні ставки неоднакові. Розрахунок дійсної вартості грошових надходжень по проектах представлений у табл. 3.5.

Аналогічний розрахунок здійснюють по проекті № 2. Виходячи з його даних, визначимо NPV по проектах:

Таблиця 3.4. Грошові потоки інвестиційних проектів, тис.грн.

Показники

Розрахунковий період, років

0

1

2

3

4

Інвестиційний проект № 1 I. Інвестиційна діяльність. Відтік коштів (капіталовкладень)

-34,4

0

0

0

0

II. Поточна діяльність. Грошові надходження у формі чистого прибутку й амортизаційних відрахувань (чистий грошовий потік)

0

27,0

16,0

7,0

0

Інвестиційний проект № 2 I. Інвестиційна діяльність. Відтік коштів

-28,0

0

0

0

0

П. Поточна діяльність. Грошові надходження у формі чистого прибутку й амортизаційних відрахувань

0

11,0

11,0

11,0

11,0

Справочно. Дисконтні ставки - — по ИП № 1 = 10%; по ИП № 2 = 12%. Середньорічний темп інфляції 8%

Таблиця 3.5.

Розрахунок дійсної вартості грошових надходжень (PV) по інвестиційних проектах, тис.грн.

Проект № 1

Проект № 2

Рік

Майбутня

вартість

грошових

поступле-

ний (FV)

Дисконти-

рованный

множник

приставці

10%

Дійсна

вартість

грошових

поступле-

ний

(гр.2х

хгр.З)

Майбутня

вартість

грошових

поступле-

ний (FV)

Дисконтиро-

ванний

множник

при ставці

12%

Дійсна

вартість

грошових

поступле-

нии

(гр. 5х

хгр. 6)

1

2

3

4

5

6

7

1

27

0,909

24,54

11

0,893

9,72

2

16

0,826

13,12

11

0,797

8,77

3

7

0,752

5,26

11

0,712

7,83

4

0

0

0

11

0,636

7,00

Усього

50

0

42,92

44

0

33,32

NPV1 = 8,52 тис.грн. (42,92 - 34,4);

NPV2 = 5,32 тис.грн. (33,32 - 28,0).

Отже, порівняння NPV по цих проектах підтверджує, що перший з них є більш привабливим, чим другий. NрVпо йому на 3,2 тис.грн. (8,52 — 5,32), чи на 60,2% вище, ніж по другому проекті. Однак для реалізації першого проекту потрібно капітальних вкладень на 6,4 тис.грн. (34,4 — 28,0), чи на 23,3% більше, ніж по другому проекті. У випадку реалізації проекту № 1 його ініціатору необхідно вишукати додаткове фінансування (внутрішнє чи зовнішнє) в обсязі 6,4 тис.грн. Тому він повинний вибрати для себе найбільш прийнятний варіант з обліком наявних фінансових можливостей. Якщо капітальні вкладення в проект здійснюють у кілька етапів (інтервалів), то розрахунок показника NPVпроизводят по формулі:

де NPV1 — чиста поточна вартість проекту при багаторазовому (покроковому) здійсненні інвестиційних витрат; FVt — майбутня вартість грошових надходжень від проекту по кроці t загального періоду реалізації проекту; It — сума інвестицій по кроці t загального періоду реалізації проекту; г— використовувана дисконтна ставка, частки одиниці; п — число кроків (етапів) у загальному розрахунковому періоді.

Слід зазначити, що показник NPV може бути використаний не тільки для порівняльної оцінки ефективності проектів на попередньому етапі їхнього розгляду, але і як критерій їхньої наступної реалізації. Проекти, по яких NрVявляется негативною чи величиною дорівнює нулю, неприйнятні для інвестора, тому що не принесуть йому додаткового доходу на вкладений капітал. Проекти з позитивним значенням даної величини (NPV > 0) дозволяють збільшити спочатку авансований капітал інвестора. Важливим достоїнством NPV є те, що цей показник для різних проектів можна підсумовувати. Дана властивість позитивна і виділяє цей критерій із всіх інших, що дозволяє використовувати його в якості основного при аналізі оптимальності інвестиційного портфеля будь-якого туристичної фірми.

Одним із ключових аспектів в оцінці правильності розрахунку грошових потоків від проекту є прогноз обсягу продажів на базі вивчення внутрішньої і зовнішньої інформації.

При аналізі внутрішньої інформації враховують попередні результати роботи туристичної фірми, а при зовнішньому аналізі встановлюють сегменти ринку для кожного товару, найбільш ймовірні ціни на них, оцінюють очікуване відношення покупців до нової продукції. При аналізі необхідно виходити з очікуваного попиту на товари, а не обмежуватися таким внутрішнім фактором як виробничі потужності. У процесі розробки виробничої програми доцільно зробити оцінку потреби в матеріальних ресурсах, робочій силі, капітальних вкладеннях і джерелах їхнього фінансування. Після детального вивчення всіх названих показників можна визначити реальні грошові потоки (Cash Flow, CF) по інвестиційних проектах, на базі яких після дисконтирования розраховують дійсну вартість грошових надходжень (PV) і чисту поточну вартість (NPV). Для прогнозу грошових потоків від проекту часто використовують формулу:

СF = НП + АТ – З ± ДЗ, (3.23)

де CF — чистий грошовий потік від проекту; НП — чистий прибуток, що залишається в розпорядженні туристичної фірми після оподатковування; А ОБ — амортизаційні відрахування; З — інвестиційні витрати (капітальні вкладення, включаючи приріст оборотного капіталу); ДЗ — зміна довгострокової заборгованості (+ приріст; — зниження).

Показник — індекс прибутковості (PI) розраховують по формулі

де PV— дійсна вартість грошових надходженні; I — сума інвестицій (капіталовкладень) у проект.

Використовуючи дані по двох проектах, визначимо індекс прибутковості по них:

Pl1- 1,25 (42,9:34,4),

Р12- 1,19 (33,32:28,0).

Отже, по даному параметрі ефективність проекту № 1 вище. Якщо інвестиції, зв'язані з майбутньою реалізацією проекту, здійснюють у кілька етапів (кроків), то розрахунок індексу прибутковості роблять по формулі

де Рl1 — індекс прибутковості при багаторазовому здійсненні капітальних витрат; 1t — сума інвестицій по окремих кроках загального періоду інвестування; n — число кроків (інтервалів) у загальному розрахунковому періоді; r — ставка дисконтирования, частки одиниці.

Якщо значення Рl < 1,0, то проект відкидають, тому що він не принесе інвестору додаткового доходу. До реалізації приймають проекти з Рl> 1,0.

Дисконтированный період окупності вкладених коштів (DPP) — один з найпоширеніших показників оцінки ефективності проектів. Він установлюється по формулі

де DPP — дисконтированный період окупності, число років; I— сума інвестицій, спрямованих на реалізацію проекту; PVt — середня величина грошових надходжень у періоді t.

Визначимо дисконтированный період окупності капітальних витрат по двох проектах. У цих цілях установимо середньорічну суму грошових надходжень у дійсній вартості.

По проекті № 1 вона дорівнює 14,31 тис.грн. (42,92/3). По проекті № 2 вона дорівнює 8,33 тис.грн. (33,32/4). З урахуванням середньорічної величини грошових надходжень дисконтированный період окупності дорівнює:

DPPl - 2,4 роки (34,4:14,31),

DPP2 = 3,4 роки (28,0:8,33).

Ці дані підтверджують пріоритетне значення проекту № 1 для інвестора. Характеризуючи показник «дисконтированный період окупності», необхідно відзначити, що він може бути використаний не тільки для оцінки ефективності капітальних вкладень, але і для рівня інвестиційного ризику, зв'язаного з ліквідністю. Це викликано тим, що чим длиннее період реалізації проекту до повної його окупності, тим вище рівень інвестиційного ризику. Недоліком даного показника є те, що він не враховує ті грошові потоки, що утворяться після періоду повної окупності капітальних вкладень. Так, по проектах із тривалим терміном експлуатації після настання періоду окупності може бути отримана велика сума чистої поточної вартості, чим по проектах з коротким строком окупності. Внутрішня норма прибутковості, чи маржинальная ефективність капіталу (IRR), є найбільше складним показником для оцінки ефективності реальних проектів. IRR характеризує рівень прибутковості (прибутковості) проекту, що виражається дисконтною ставкою, по якій майбутня вартість грошових надходжень від капіталовкладень приводиться до дійсної вартості авансованих засобів.

При одноразовому вкладенні капіталу внутрішню норму прибутковості (IRR) можна обчислити по формулі:де NPV— чиста поточна вартість грошових надходжень; /— інвестиції капіталовкладення в даний проект.

Економічний зміст IRR полягає в тому, що всі доходи і витрати по проекті приводять до дійсної вартості не на основі дисконтної ставки, що задається ззовні, а на базі внутрішньої норми прибутковості самого проекту. У приведеному вище прикладі (табл. 3.4 і 3.5) по проекті № 1 необхідно знайти розмір дисконтної ставки (г), по якій дійсна вартість грошових надходжень (42,92 тис.грн.) за три роки буде приведена до суми вкладених засобів (34,4 тис.грн.). Розмір ВИД складає 24,8% [(8,52:34,4) х 100], а точніше 25%. При такім значенні ВНД дійсна вартість грошових надходжень (34,4 тис.грн.) зрівняється із сумою інвестицій (34,4 тис.грн.), а чиста поточна вартість (NPV) проекту № 1 буде дорівнює нулю (34,4 — 34,4). Аналогічним шляхом знаходять ВНД (IRR) проекту № 2. Вона дорівнює 19% [(5,32:28,0) х 100].

Ці дані підтверджують пріоритетне значення проекту № 1 для інвестора.

У теорії інвестиційного менеджменту внутрішня норма прибутковості виражає ставку рентабельності, при якій дійсна вартість грошових надходжень від проекту (Cash Flow, CF) дорівнює дійсної вартості капітальних витрат, тобто величина NPV дорівнює нулю. Це означає, що всі капітальні витрати окупилися. У даному випадку маємо: IRR = м, при якому NPV**f(r) = 0. При різночасному здійсненні капітальних вкладень у даний проект IRR знаходять з рівняння.де CFt — сума грошових надходжень по окремих інтервалах загального періоду реалізації проекту; IRR — внутрішня норма прибутку (прибутковості) по проекті, частки одиниці; n — число інтервалів (кроків) у загальному розрахунковому періоді; t = 0 — нульовий (вихідний) період здійснення капітальних витрат.

Щоб краще вивчити економічну природу критерію IRR, побудуємо графік даного показника за допомогою наступної функції:

З графіка випливає, що відтік коштів (капіталовкладення) змінюється їх припливом у сумі, що перевищує їхній відтік. Тому приведена функція (г/ =/(г)) є убутної, тобто зі збільшенням м крива функції прагне до осі абсцис і перетинає її в деякій крапці, називаною внутрішньою нормою прибутковості (IRR).

На практиці отриману величину чистої поточний вартості (NPV) від проекту зіставляють з дійсною вартістю інвестиційних витрат. Відбирають проекти з IRR більшої, ніж середньозважена вартість капіталу (WACC), прийнята за мінімально припустимий рівень прибутковості

IRR>WACC. (3.31)

При IRR < WACC проект вважають неефективним. З відібраних проектів перевагу віддають найбільш прибутковим, з яких формують інвестиційний портфель туристичної фірми (з максимальною сумарною чистою поточною вартістю — NPV, якщо обмежений капітальний бюджет інвестора).

Показник внутрішньої норми прибутковості найбільше застосуємо для порівняльної оцінки проектів у рамках більш широкого діапазону випадків.

Наприклад, його можна порівнювати:

1.З рівнем рентабельності активів (майна) у процесі експлуатаційної діяльності туристичної фірми.

2.Із середньою нормою прибутковості інвестицій по підприємству в цілому.

3.З нормою прибутковості по альтернативних видах інвестування
(по депозитних внесках у банках, по державних облігаційних позиках і т.д.).

Тому будь-яке підприємство (інвестор) з урахуванням рівня інвестиційного ризику вправі установити для себе прийнятну величину внутрішньої норми прибутковості. Проекти з більш низьким значенням даного показника інвестор відкидає як не відповідним вимогам ефективності реальних інвестицій.

Модифікований метод внутрішньої норми прибутковості (MIRR) являє собою удосконалену модель IRR. Він дає більш правильну оцінку ставки дисконтирования і знімає проблему множинності норми прибутковості на різних етапах (кроках) оцінки проекту. Зміст методу полягає в наступному.

Крок 1. Усі грошові потоки доходів від проекту приводять до майбутнього (кінцевої) вартості по ставці середньозваженої вартості капіталу (WACC) і підсумовують.

Крок 2. Отриману суму приводять до дійсної вартості по еди
ний ставці IRR.

Крок 3. З дійсної вартості доходів віднімають дійсну вартість інвестиційних витрат і обчислюють чисту поточну вартість (NPV) проекту.

Крок 4. Чисту поточну вартість проекту поділяють на дійсну вартість інвестицій:

і визначають реальну величину внутрішньої норми прибутковості проекту (MIRR).

Кожний з методів оцінки дає можливість фахівцям туристичної фірми вивчити характерні риси проекту і прийняти правильне рішення. Тому досвідчені аналитики використовують всі основні методи в інвестиційному аналізі кожного проекту, а комп'ютерні технології полегшують рішення цієї задачі. Отже, основні критерії прийняття інвестиційних рішень наступні:

* відсутність більш вигідних альтернатив;

* мінімізація ризику утрат від інфляції;

* стислість строку окупності капітальних вкладень;

* дешевина проекту;

* забезпечення стабільності надходження для себе доходів від проекту протягом тривалого часу;

* висока рентабельність інвестицій після дисконтирования;

* достатність інвестиційних ресурсів для здійснення
проекту й ін.

Використовуючи комбінацію зазначених параметрів, керівництво туристичної фірми може прийняти правильне рішення на користь того чи іншого проекту, що відповідає його стратегічним цілям. Головна вимога до інвестиційного портфеля туристичної фірми — його збалансованість. Це означає, що необхідно розташовувати проектами, що у дійсний чи найближчий час забезпечать підприємство коштами, а також перспективними проектами, що принесуть високу віддачу (у формі чистого грошового потоку) у майбутньому. Одночасно необхідно деинвестировать кошти зі старіючих видів виробництва в більш сучасні, що забезпечують конкурентноздатність продукції туристичної фірми.

Дуже часто на практиці підприємство, вибравши рентабельний проект, зіштовхується з дефіцитом коштів для його реалізації. У таких випадках доцільно здійснити додаткові розрахунки з урахуванням можливості залучення внутрішніх і зовнішніх джерел фінансування.

Залучення позикових засобів для реалізації проекту нерідко підвищує рентабельність власного капіталу, вкладеного в нього. Однак це спостерігається в тому випадку, якщо прибутковість інвестицій вище «ціни кредиту» (ставки відсотка за кредит). При цьому зростають інвестиційні можливості туристичної фірми. Справедливість такого твердження випливає з табл. 3.6.

Таблиця 3.6.

Розрахунок ефекту фінансового важеля по двох інвестиційних проектах

Показатели

Проекти

1

2

Обсяг инвестируемых засобів (капіталовкладень), тис.грн.

18,0

18,0

У тому числі: власні засоби

позикові засоби

18,0

-

9,0

9,0

Норма загального прибутку на вкладений капітал, %

25,0

25,0

Ставка відсотка за кредит, %

-

15,0

Ставка податку на прибуток, %

24,0

24,0

Загальний прибуток (18 х ОД 5), тис.грн.

4,5

4,5

Сума податку на прибуток (4,5 х 0,24), тис.грн.

1,08

1,08

Сума відсотків за кредит (9,0 х 0,15), тис.грн.

-

1,35

Чистий прибуток: - по проекті № 1 (4,5 - 1,08 = 3,42) - по проекті № 2 (4,5 -1,08 - 1,35 = 2,07)

3,42

2,07

Норма чистого прибутку, що приходиться на власні засоби: - по проекті № 1 (3,42/18,0 х 100 = 19) - по проекті № 2 (2,07/9,0 х 100 = 23)

19,0

23,0

Ефект фінансового важеля по проекті №2(1 — 0,24) х (25 — 15) х х 9/9 = 7,6%

_

7,6

Як випливає з даних табл. 3.6, ефект фінансового важеля (ЭФР) досягається за рахунок того, що до норми прибутку на власний капітал приєднується прибуток, отримана завдяки використанню позикових засобів, незважаючи на їхню платність.

При позитивному значенні ЭФР підприємство має збільшення до рентабельності власних засобів (за умови Ра > СП). При негативному значенні ЭФР (Ра < СП) відрахування з прибутковості власних засобів, тобто отриманий банківський кредит використаний неефективно.

У приведеному прикладі за рахунок використання позикових засобів норма чистого прибутку на власні засоби по проекті № 2 вище, ніж по проекті № 1. Ефект фінансового важеля в 7,6% (10% х 0,76) досягнуть за рахунок того, що норма прибутку на инвестируемый капітал перевищує ставку позичкового відсотка. У табл. 3.6 таке перевищення складає 10% (25 — 15). По проекті № 1 ефект отсутствует, тому що позикові засоби для його реалізації не залучалися.

В даний час багато великих капіталомістких проектів мають, як правило, низькі показники прибутковості і тривалі строки окупності. Тому вони повинні фінансуватися за рахунок засобів федерального і регіонального бюджетів. Ті сфери підприємницької діяльності, що дають швидку віддачу у формі прибутку (доходу) чи мають високу оборотність вкладених коштів, доцільно фінансувати за рахунок власних коштів інвесторів (виробництво товарів народного споживання, торгівля й ін.). Реальний процес прийняття управлінських рішень вимагає великої інформації і безлічі фінансових розрахунків, що знаходять висвітлення в бізнес-планах підприємств.

На першій стадії (освоєння) доходи від продажів ростуть дуже повільно, тому що обсяг збуту продукції невеликий. Ринок знайомиться з новим товаром. Прибутку ще ні, чи вона мінімальна. На другій стадії (ріст) спостерігається швидке збільшення обсягу продажів і прибутку. На третій стадії (зрілість) доходи від реалізації залишаються на постійному рівні, оскільки можливості залучення нових покупців вичерпані. Прибуток у цей період досягає свого максимального значення. На четвертій стадії (захід) життєвого циклу обсяг продажів падає, а прибуток прагне до нуля. Товар необхідно знімати з виробництва і заміняти його новим. Облік життєвого циклу товару дозволяє інвестору вибирати найбільш високоприбуткові інвестиційні проекти.

загрузка...
Top