Інвестиціонні стратегії підприємства

Зміст

Вступ

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ІННОВАЦІЙНО-ІНВЕСТИЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА.
1.1. Стратегічне планування, як основа управління підприємством на сучасному етапі розвитку.
1.2. Сутність інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства.
1.3. Особливості інноваційно-інвестиційної діяльності підприємств туристичної сфери.

РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ІННОВАЦІЙНО-ІНВЕСТИЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ТУРИСТИЧНОЇ ФІРМИ “СПУТНІК-КІРОВОГРАД”.
2.1. Загальна характеристика туристичної фірми “Спутнік-Кіровоград”.
2.2. Оцінка господарської діяльності підприємства.
2.3. Аналіз інноваційно-інвестиційної стратегії фірми.

РОЗДІЛ ІІІ. ФОРМУВАННЯ ІННОВАЦІЙНО-ІНВЕСТИЦІЙНОЇ
СТРАТЕГІЇ.
3.4. Розробка інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми.
3.5. Впровадження інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми.
3.6. Оцінка ефективності реалізації інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми.
Висновки.
Список використаної літератури.
Додатки.

Вступ

Сучасна диверсифікована інвестиційна діяльність є вагомим чинником світового та регіонального економічного розвитку. На регіональному рівні та рівні національних економік міжнародні прямі інвестиції проявляються здебільшого як експорт капіталу та його імпорт. Залежно від ступеня зрілості національної економіки, рівня її інтегрованості у світове господарство формується мотивація та політика щодо інвестицій.

Від сьогоднішніх масштабів та темпів інвестиційної діяльності значною мірою залежать напрямки розвитку господарства у майбутньому. Країни з перехідною економікою, на які сьогодні звертається увага світового співтовариства, не в змозі самостійно вийти з економічної кризи, яка охопила всі галузі економіки та соціальну сферу. До таких країн належить і Україна, яка сьогодні потребує значних обсягів капітальних вкладень в пріоритетні галузі для подальшого процесу розширеного відтворення. В той же час неприпустимо розглядати Україну як сировинний придаток розвинутих країн або орієнтуватися лише на залучення інвестицій в економіку країни. З розвитком ринкових відносин та підвищенням рівня конкуренції на міжнародних ринках необхідно більше уваги приділяти збалансованості участі нашої держави у міжнародному поділі праці. Одним з найважливіших чинників такого збалансування і виступають прямі іноземні інвестиції, чим і зумовлюється надзвичайно висока актуальність проблеми прямого іноземного інвестування для розвитку молодої незалежної держави. Метою даної дипломної роботи є: на основі аналізу теоретичних і прикладних питань розвитку стратегічних аспектів в інвестуванні інноваційних напрямів діяльності підприємств туристичної сфери, розробити ефективну систему заходів по удосконаленню процесів залучення зовнішніх інвестицій та підвищенню її статусу на міжнародній арені з урахуванням зростаючого рівня конкурентної боротьби та розвитку науково-технічного прогресу. У зв’язку з цим у роботі вирішується ряд завдань: 1)розглядаються теоретичні аспекти інвестування в конкурентному глобальному середовищі; 2) аналізуються теоретико-методологічні аспекти формування інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства туристичної сфери; 3)визначаються особливості здійснення інвестування в умовах зростаючого рівня конкуренції у бізнесі; 4)систематизуються основні мотиви та форми здійснення зовнішніх інвестицій; Предметом дослідження виступає комерційна діяльність підприємств туристичної сфери, спрямована на розробку інноваційно-інвестиційної стратегії, яка орієнтується як на власні можливості, так і на залучений капітал. Останнім часом зросла кількість наукових праць з дослідження інвестиційної діяльності, однак багато з них не враховують специфіки української економіки та не приділяють належної уваги проблемам підвищення рівня конкуренції. Для обробки даних дослідження використано існуючі прикладні комп’ютерні програми та засоби, методи економічного аналізу та прогнозування. На базі результатів досліджень розроблялась нова інноваційно-інвестиційна стратегія управління туристичною фірмою. Це досягалось завдяки використанню таких методів, як: аналіз і синтез, індукції та дедукції, аналогії, прогнозування, побудови статистичних і математичних моделей. До джерел інформації, які були використані при написанні цієї роботи, можна віднести: правові та нормативні акти, рекомендовану та додаткову літературу, періодичні видання, internet, внутрішні положення та документацію підприємств. Використання рекомендацій, отриманих внаслідок написання цієї роботи, дасть змогу більш ефективно використовувати обмежені ресурси підприємства, зменшити ризик для своєї діяльності та отримати додаткові конкурентні переваги. Робота містить 103 сторінки і складається з трьох розділів, 21 рисунка, 9 таблиць та 7 додатків. Перший розділ містить суто теоретичний матеріал, який характеризує теоретичні основи інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства. Основою цієї стратегії є стратегічне планування, яке являє собою основу управління підприємством. Розглядається сутність інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства і особливості інноваційно-інвестиційної діяльності підприємств туристичної сфери. Другий розділ містить аналітичну частину цієї роботи і характеризує діяльність та інноваційно-інвестиційної стратегію туристичної фірми “Спутнік-Кіровоград”. Приводиться аналіз загальної характеристики туристичної фірми “Спутнік-Кіровоград” та оцінки господарської діяльності підприємства. Аналізується інноваційно-інвестиційної стратегії фірми. У третьому розділі приведений матеріал, щодо формування інноваційно-інвестиційної стратегії, розробка інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми та впровадження інноваційно-інвестиційної стратегії на цьому підприємстві. Наведена методологія оцінки ефективності реалізації інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми.

РОЗДІЛ І.

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ІННОВАЦІЙНО-ІНВЕСТИЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА.

Стратегічне планування, як основа управління підприємством на сучасному етапі розвитку.

Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому й окремих людях будуть позбавлені чіткого способу оцінки чи цілі напрямки корпоративного підприємства. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Відповідно до Питеру Лоранжу, процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача — забезпечити нововведення і зміни в організації в достатньому ступені. Точніше кажучи, він бачить чотири основних види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування. До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація й організаційне стратегічне передбачення. Процес розподілу ресурсів містить у собі розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід. Адаптацію до зовнішнього середовища варто інтерпретувати в широкому змісті слова. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, що поліпшують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишнього умовам. Стратегічне планування процвітаючих компаній має справа зі створенням нових сприятливих можливостей за допомогою розробки більш зроблених виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством у цілому і т.д. Внутрішня координація включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Усвідомлення організаційних стратегій, є діяльністю, що передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, що може учитися на минулих стратегічних рішеннях. Здатність учитися на досвіді дає можливість організації правильно скорегувати свій стратегічний напрямок і підвищити професіоналізм в області стратегічного управління. Роль керівника вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування. Вона також зв'язана зі здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу. Перш ніж приступити до вивчення різних елементів процесу стратегічного планування, корисно розглянути модель цього процесу. Не дивно, що динамічна природа організацій утрудняє введення однієї специфічної моделі процесу планування. Слово «стратегія» відбулося від грецького strategos, «мистецтво генерала». Військове походження цього терміна не повинне викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександрові Македонському завоювати світ. Стратегія являє собою детальний усебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинний розроблятися скоріше з погляду перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Стратегічний план повинний улаштовуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інших факторах. Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати визначені типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, що направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати чи вироби послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у тім, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягти визначеного рівня успіху, не затрачаючи великої праці на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Так само як автомобіль з чудовою конструкцією двигуна не зможе рухатися, якщо він заправлений бензином низької якості, так і організація, що створює стратегічні плани, може зазнати невдачі через помилки в організації, мотивації і контролі. (Вплив «що» і «як» на діяльність організацій узагальнене в табл. 1.1.). Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих факторів для організації. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик ухвалення неправильного рішення через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості чи організації про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної цілі усередині організації. Сьогодні в промисловості стратегічне планування стає скоріше правилом, чим виключенням. Недавні дослідження виявили ряд цікавих фактів щодо стратегічного планування. Було виявлено, що для стратегічного планування характерні наступні положення. 1. Невеликий плановий відділ (менш 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях. 2. Вік функції планування навіть у найбільш великих корпораціях нараховує менш десяти років. 3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, проведених щорічно. 4. Річний стратегічний план поєднується з річним фінансовим планом. 5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути удосконалена. Багато досліджень ясно показують, що планування приносить користь. Ці дослідження вказують на сильну позитивну кореляцію між плануванням і успіхом організації. Формулювання стратегічного плану являє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього (мал. 1.2.). Якщо всім керівникам випливає в тім чи іншому ступені займатися формальним стратегічним плануванням, то складання стратегічних планів для всієї організації є, у першу чергу, обов'язком вищого керівництва. Керівники середньої і нижчої ланки беруть участь у цій роботі, надаючи відповідну інформацію і забезпечуючи зворотний зв'язок. У великих організаціях, що займаються складним формальним стратегічним плануванням, керівництво майже завжди оформляє плани в письмовому виді; можуть існувати тисячі письмових документів, що відносяться до планування. Однак висвітлення специфіки планування і його численних варіантів виходить за рамки даної роботи. Ми зосередимо увагу на ключових компонентах організаційного планування: цілях, посібниках для прийняття рішень і практичних дій, що охоплюють стратегії, політику фірми, процедури, правила і бюджети; а також основні етапи процесу планування. Ключові компоненти будуть розглянуті детально, починаючи з цілей і місії організації. Першим і, може бути, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації. Вище уже відзначалося і ми знову будемо підкреслювати, що ті організації, що, унаслідок свого розміру, випробують необхідність у багаторівневих системах, бідують також у декількох широко сформульованих цілях, також як і в більш приватних цілях, зв'язаних із загальними цілями організації. Основна загальна мета організації — чітко виражена причина її існування-позначається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, що формально виражена й ефективно представлена співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені на її основі цілі служать як критерії для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їхньої організації, то в них не буде логічної крапки відліку для вибору найкращої альтернативну. Без визначення місії як орієнтира керівники мали б як основу для прийняття рішень тільки свої індивідуальні цінності. Результатом міг би бути скоріше величезний розкид зусиль, а не єдність цілі, що має істотне значення для успіху організації. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Розглядаючи місію фірми з погляду визначення основних потреб споживачів і їхнього ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів для підтримки організації в майбутньому. Як сказав Питер Ф. Друкер: «Існує тільки одне обґрунтоване визначення цілі підприємництва — створення клієнта». Якщо підприємництво бере на себе місію створення клієнтів, воно також дістане прибуток, необхідну для свого виживання, якщо виключити погане управління при здійсненні цієї місії. Аналогічним образом, якщо некомерційна чи громадська організація послідовно працює над задоволенням потреб своїх «клієнтів», вона обов'язково повинна одержати підтримку, що їй необхідна для продовження своєї діяльності. Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулювання місії своєї організації. Часто ця місія здається для них очевидної. Якщо запитати типового представника дрібного підприємництва, у чому його місія, відповіддю, імовірно, буде: «Звичайно, діставати прибуток». Але якщо ретельно обміркувати це питання, то невідповідність вибору прибутку як загальну місію стає явним, хоча, безсумнівно, вона є істотною метою. Прибуток являє собою цілком внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, у якій функціонує. Тому саме в навколишнім середовищі керівництво підшукує загальну мету організації. Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, що добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії «Форд» як надання людям дешевого транспорту. Він правильно відзначав, що, якщо хтось це робить, те прибуток навряд чи пройде мимо. Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати припустимі альтернативи при ухваленні рішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті і наступні рішення можуть привести до низького рівня ефективності організації. Багато некомерційних організацій мають так багато різних «клієнтів», що їм важко представити придатне формулювання цілі. Гарні приклади можуть дати установи федерального уряду. Передбачається, що міністерство торгівлі повинне сприяти торгівлі. Але, на додаток до задоволення потреб американського підприємництва, міністерство торгівлі повинне також задовольняти нестатку конгресу, президента й американської громадськості. Аналогічним образом лікарня повинна забезпечувати своїх пацієнтів, лікарів, медичних сестер, технічних працівників і місцеве співтовариство, у якому вона здійснює свою діяльність. Незважаючи на цих труднощів, некомерційна організація повинна сформулювати придатну, орієнтовану на «клієнта» місію для себе самої. Попередні приклади відносяться до великих організацій, але невеликі організації також мають потребу у відповідній сформульованій місії. Безсумнівно, наявність місії є причиною, чому такі фірми, як «Форд», «Макдоналдс» і «Ай Би Эм», досягли своєї сьогоднішньої величини. Небезпека для малої організації полягає у виборі занадто складної місії. У той час як гігант «Ай Би Эм» може і повинний визначати свою місію як задоволення інформаційних потреб, новачок у галузі ЕОМ може обмежити свою мету спочатку наданням програмного забезпечення, сумісного з «Ай Би Эм», йди устаткування для обробки текстів, чи микро-эвм для побутових цілей і малих підприємств. Хоча місія, безсумнівно, представляє надзвичайне значення для організації, не можна недооцінювати відбиток, що накладається на фірму цінностями і цілями вищого керівництва. Наші цінності формуються нашим досвідом, утворенням і соціально-економічним тлом. Цінності, чи те відносне значення, що ми додаємо речам і явищам, направляють і орієнтують керівників, коли вони зіштовхуються з необхідністю прийняття критичних рішень. Стратегічне поводження чітке знаходиться під впливом цінностей: «Загальні спостереження і соціологічні дослідження підтверджують, що поводження не є вільним від впливу ціннісних орієнтації; як індивіди, так і організації виявляють перевагу до визначених типів стратегічного поводження. Вони виражають таку перевагу, випливаючи визначеної лінії поводження, навіть якщо це означає втрати з погляду результатів. Гут і Тагири установили шість ціннісних орієнтації, що впливають на прийняття управлінських рішень, і пізніше дослідники зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових. Вище керівництво зберігає і дотримує визначених цінностей, що виявляються у виборі типу управління, а також з метою організації. Загальфірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і визначених цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести щирий вклад в успіх організації, цілі повинні володіти поруч характеристик. До них відносяться такі, як: - Конкретність і вимірність цілей; - Орієнтація цілей у часі; - Достигаемость цілей; Після установлення своєї місії і цілей керівництво повинне почати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище по трьох параметрах: 1. Оцінити зміни, що впливають на різні аспекти поточної стратегії. 2. Визначити, які фактори являють загрозу для поточної стратегії фірми. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву бути готовим до потенційних погроз. 3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення загальфірмових цілей шляхом коректування плану. Коли готельна компанія «Холидсй Иннз» змінила свій стратегічний план і стала займатися створенням казино, її керівництво направило свої зусилля на те, що, на його думку, дасть більше можливостей для організації. Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити можливості і погрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає одержати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих погроз і час на розробку стратегій, що можуть перетворити колишні погрози в будь-які вигідні можливості. Нарешті, можна виділити обмежене число й інші фактори за які пряму відповідальність несе вище керівництво. Вони охоплюють важливі питання, якими повинне займатися керівництво, щоб зберегти нормальний внутрішній і зовнішній стан фірми. Ці нетрадиційні фактори, як виявляється, мають вирішальне значення для успішної діяльності організації в довгостроковій перспективі. До них відносяться культура корпорації і її образ (імідж). Чи атмосфера клімат в організації називаються культурою корпорації. Культура відбиває переважні звичаї, вдачі і чекання в організації. Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників визначених типів і для стимулювання визначених типів поводження. Імідж корпорації, як усередині, так і поза організацією, відноситься до того враження, що створюється нею за допомогою співробітників, клієнтів і суспільної думки в цілому. Це враження стимулює клієнтів до покупки товарів у визначених фірм, а не в інших. Імідж може залучати, наприклад, студентів до визначених коледжів і університетів, а не до інших. Культура й образ фірми чи підкріплюються послабляються репутацією компанії. Чи гарна репутація у фірми у відношенні досягнення нею своїх цілей? Чи була вона послідовна у своїй діяльності? Яка ця компанія в порівнянні з іншими в даній галузі? Чи залучає вона гарних людей? Відповіді на ці питання покажуть, наскільки вдалими є культура й образ компанії. Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін і зважування факторів по ступені важливості, керівництво може визначити ті зони, що вимагають негайної уваги, ті, котрі можуть почекати, і ті, на які можна спиратися, щоб скористатися можливостями в зовнішнім середовищі. Привівши внутрішні сили і слабості у відповідність із зовнішніми погрозами і можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи. Після того як керівництво зіставить зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити стратегію, який і буде випливати. На цьому етапі керівництво уже відповіло на запитання: «Якою справою ми займаємося?» і тепер готово займатися питаннями: «Куди ми направляємося?» і «Як ми потрапимо з тієї крапки, де знаходимося зараз, у ту крапку, де ми хочемо бути?» Перед організацією коштують чотири основні стратегічні альтернативи. Хоча мається безліч варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії. Давайте розглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а не іншу, і ту крапку, у якій конкретна стратегія, швидше за все, виявиться успішною. До даного чотирьох альтернативам відносяться обмежений ріст, ріст, скорочення, а також сполучення цих трьох стратегій. Стратегічною альтернативою, який дотримує більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво взагалі ж не любить змін. Якщо фірма була прибуткової в минулому, дотримуючи стратегії обмеженого росту, то, швидше за все, вона буде випливати цієї стратегії і надалі. Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія росту є другий найбільше часто обираною альтернативою. Вона застосовується в динамічно розвиваються галузях зі швидко змінюються технологіями. Її можуть дотримувати керівники, що прагнуть до своїх фірм, щоб залишити ринки, що перебувають у стагнації. У хитливій галузі відсутність росту може означати банкрутство. У статичній галузі відсутність чи росту невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Ріст може бути внутрішнім чи зовнішньої. Внутрішній ріст може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній ріст може бути в суміжних галузях у формі вертикальний чи горизонтальний рости (наприклад, виробник здобуває оптову чи постачальника одна фірма по виробництву безалкогольних напоїв здобуває іншу). Ріст може приводити до конгломератів, тобто, об'єднанню фірм у ніяк не зв'язаних галузях. Сьогодні найбільш очевидною і визнаною формою росту є злиття корпорацій. Альтернативою, що рідше всього вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів (ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація). До стратегій скорочення прибігають найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному чи спаді просто для порятунку організації. Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть швидше за все дотримувати великі фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія сполучення являє собою об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій — обмеженого росту, рости і скорочення. Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії являє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір впливає на всю організацію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинний бути визначеним і однозначної. Прихильність якому-небудь конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддатися ретельному дослідженню й оцінці. Стратегічне планування являє собою процес вибору цілей для організації і рішення про те, що варто зробити для їхнього досягнення, забезпечує основу для всіх управлінських рішень Інвестиційна діяльність підприємства у всіх її формах не може зводитися до задоволення поточних його інвестиційних потреб, обумовлених необхідністю заміни активів, що вибувають, чи їхнього приросту в зв'язку зі змінами обсягу, що відбуваються, і структури господарської діяльності. На сучасному етапі усе більше число підприємств усвідомлюють необхідність свідомого перспективного управління інвестиційною діяльністю на основі наукової методології передбачення її напрямків і форм, адаптації до загальним цілям розвитку підприємства й умовам зовнішньої інвестиційної, що змінюються, середовища. Ефективним інструментом перспективного управління інвестиційною діяльністю підприємства, підлеглого реалізації цілей загального його розвитку в умовах істотних змін макроекономічних показників, що відбуваються, системи державного регулювання ринкових процесів, кон'юнктури інвестиційного ринку і зв'язаної з цим невизначеністю, виступає інвестиційна стратегія. Інвестиційна стратегія являє собою систему довгострокових цілей інвестиційної діяльності підприємства, обумовлених загальними задачами його розвитку й інвестиційною ідеологією, а також вибір найбільш ефективних шляхів їхнього досягнення. Інвестиційну стратегію можна представити як генеральний план дій у сфері інвестиційної діяльності підприємства, що визначає пріоритети її напрямків і форм, характер формування інвестиційних ресурсів і послідовність етапів реалізацій довгострокових інвестиційних цілей, що забезпечують передбачений загальний розвиток підприємства. З'єднання в інвестиційній стратегії системи цілей і шляхів їхнього досягнення визначає границі можливої інвестиційної активності підприємства і прийнятих інвестиційних рішень по напрямках і формам його інвестиційної діяльності в перспективному періоді. Інвестиційну стратегію підприємства можна охарактеризувати також як систему формалізованих критеріїв, по яких воно оцінює і реалізує свої інвестиційні можливості, моделює свою перспективну інвестиційну позицію і забезпечує її досягнення. Резюмуючи вищевикладене, можна констатувати, що інвестиційна стратегія являє собою системну концепцію, що связует і напрямну розвиток інвестиційної діяльності підприємства. Розробка інвестиційної стратегії являє собою великий творчий процес, що включає постановку цілей інвестиційної діяльності, визначення її пріоритетних напрямків і форм, оптимізацію структури формованих інвестиційних ресурсів і їхнього розподілу, вироблення інвестиційної політики по найбільш важливих аспектах інвестиційної діяльності, підтримка взаємин із зовнішнім інвестиційним середовищем. Процес розробки інвестиційної стратегії є найважливішою складовою частиною загальної системи стратегічного вибору підприємства, основними елементами якого є місія, загальні стратегічні цілі розвитку, система функціональних стратегій у розрізі окремих видів діяльності, способи формування і розподілу ресурсів. Розуміння взаємозв'язку інвестиційної стратегії з іншими найважливішими елементами стратегічного вибору підприємства дозволяє більш ефективно будувати процес її розробки. Актуальність розробки інвестиційної стратегії підприємства визначається поруч умов.Найважливішим з таких умов є інтенсивність змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища. Висока динаміка основних макроекономічних показників, зв'язаних з інвестиційною активністю підприємств, темпи технологічного прогресу, часті коливання кон'юнктури інвестиційного ринку, мінливість державної інвестиційної політики і форм регулювання інвестиційної діяльності не дозволяють ефективно керувати інвестиціями підприємства на основі лише раніше накопиченого досвіду і традиційних методів інвестиційного менеджменту. У цих умовах відсутність розробленої інвестиційної стратегії, адаптованої до можливих змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища, може привести до того, що інвестиційні рішення окремих структурних підрозділів підприємства будуть носити разнонаправленный характер, приводити до виникнення протиріч і зниженню ефективності інвестиційної діяльності в цілому. Однією з умов, що визначають актуальність розробки інвестиційної стратегії підприємства, є його майбутній перехід до нової стадії життєвого циклу. Кожної зі стадій життєвого циклу підприємства присущи характерні їй рівень інвестиційної активності, напрямки і форми інвестиційної діяльності, особливості формування інвестиційних ресурсів. Розроблювальна інвестиційна стратегія дозволяє завчасно адаптувати інвестиційну діяльність підприємства до майбутнього кардинальним змінам можливостей його економічного розвитку. Нарешті, істотною умовою, що визначає актуальність розробки інвестиційної стратегії, є кардинальна зміна цілей операційної діяльності підприємства, зв'язана з новими комерційними можливостями, що відкриваються. Реалізація таких цілей вимагає зміни виробничого асортименту, упровадження нових виробничих технологій, освоєння нових ринків збуту продукції і т.п. У цих умовах істотне зростання інвестиційної активності підприємства і диверсифікованість форм його інвестиційної діяльності повинні носити прогнозований характер, забезпечуваний розробкою чітко сформульованої інвестиційної стратегії. Розробка інвестиційної стратегії підприємства на сучасному етапі базується на методологічних підходах нової концепції управління — „стратегического управління", — активно впроваджуваної з початку 70-х років у корпораціях США і більшості країн Західної Європи. Концепція стратегічного управління відбиває чітке стратегічне позиционирование підприємства (включаючи й інвестиційну його позицію), представлене в системі принципів і цілей його функціонування, механізмі взаємодії суб'єкта й об'єкта управління, характері взаємин між елементами господарської й організаційної структури і формах адаптації до умов зовнішнього середовища, що змінюються. Стратегічне управління виникло на основі розвитку методології стратегічного планування, що складає його сутнісну основу. На відміну від звичайного довгострокового планування, заснованого на концепції екстраполяції сформованих тенденцій розвитку, стратегічне планування враховує не тільки ці тенденції, але і систему можливостей і небезпек розвитку підприємства, виникнення надзвичайних ситуацій, здатних змінити сформовані тенденції в майбутньому періоді. Заснована на новій парадигмі управління розробка інвестиційної стратегії базується на попередній ідентифікації досягнутого стратегічного інвестиційного рівня підприємства. У процесі такої ідентифікації повинне бути отримане чітке представлення про наступні параметри, що характеризує можливості й обмеження розвитку інвестиційної діяльності підприємства. Процес розробки інвестиційної стратегії зв'язаний з попереднім виділенням об'єктів стратегічного управління підприємства. З позицій інвестиційного менеджменту виділяють звичайно три основні групи об'єктів стратегічного управління: інвестиційна діяльність підприємства в цілому; інвестиційна діяльність стратегічної зони господарювання; інвестиційна діяльність стратегічного інвестиційного центра. Підприємство як об'єкт стратегічного інвестиційного управління являє собою відкриту комплексну систему, що інтегрує всі напрямки і форми інвестиційної діяльності різних структурних господарських його підрозділів. Стратегічна зона господарювання являє собою самостійний господарський сегмент у рамках підприємства (організації), що здійснює свою діяльність у ряді суміжних галузей, об'єднаних спільністю попиту, використовуваного чи сировини виробничої технології. Інвестиційна стратегія стратегічної зони господарювання виступає звичайно як самостійний (відносно автономний) блок у загальній системі стратегічного інвестиційного управління підприємством. Стратегічний інвестиційний центр являє собою самостійну структурну одиницю підприємства (організації), що спеціалізується на виконанні окремих чи функцій напрямків інвестиційної діяльності, що забезпечує ефективну господарську діяльність окремих стратегічних зон господарювання і підприємства в цілому. Інвестиційна стратегія таких центрів обмежена функціональними напрямками їхньої діяльності і підлегла задачам загального стратегічного інвестиційного управління підприємством. Розробка інвестиційної стратегії відіграє велику роль у забезпеченні ефективного розвитку підприємства. Ця роль полягає в наступному: 1. Розроблена інвестиційна стратегія забезпечує механізм реалізації Довгострокових загальних і інвестиційних цілей майбутнього економічного і соціального розвитку підприємства в цілому й окремих його структурних одиниць. 2. Вона дозволяє реально оцінити інвестиційні можливості підприємства, забезпечити максимальне використання його внутрішнього інвестиційного потенціалу і можливість активного маневрування інвестиційними ресурсами. 3. Вона забезпечує можливість швидкої реалізації нових перспективних інвестиційних можливостей, що виникають у процесі динамічних змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища. 4. Розробка інвестиційної стратегії враховує заздалегідь можливі варіації розвитку неконтрольованих підприємством факторів зовнішнього інвестиційного середовища і дозволяє звести до мінімуму їхні негативні наслідки для діяльності підприємства. 5. Вона відбиває порівняльні переваги підприємства в інвестиційній діяльності в зіставленні з його конкурентами. 6. Наявність інвестиційної стратегії забезпечує чіткий взаємозв'язок стратегічного, поточного й оперативного управління інвестиційною діяльністю підприємства. 7. Вона забезпечує реалізацію відповідного менталітету інвестиційного поводження в найбільш важливих стратегічних інвестиційних рішеннях підприємства. 8. У системі інвестиційної стратегії формується значення основних критеріальних оцінок вибору реальних інвестиційних проектів і фінансових інструментів інвестування. 9. Розроблена інвестиційна стратегія є однієї з базисних передумов стратегічних змін загальної організаційної структури управління й організаційної культури підприємства. В основі розробки інвестиційної стратегії підприємства лежать принципи нової управлінської парадигми — системи стратегічного управління. До числа основних з цих принципів, що забезпечують підготовку і прийняття стратегічних інвестиційних рішень у процесі розробки інвестиційної стратегії підприємства, відносяться: 1. Розгляд підприємства як відкритої соціально-економічної системи, здатної до самоорганізації. Цей принцип стратегічного управління полягає в тому, що при розробці інвестиційної стратегії підприємство розглядається як визначена система, цілком відкрита для активної взаємодії з факторами зовнішнього інвестиційного середовища. У процесі такої взаємодії підприємству присуще властивість знаходження відповідної просторової, тимчасової чи функціональної структури без специфічного впливу ззовні в умовах економіки ринкового типу, що розглядається як його здатність до самоорганізації. 2. Облік базових стратегій операційної діяльності підприємства. Будучи частиною загальної стратегії економічного розвитку підприємства, що забезпечує в першу чергу розвиток операційної діяльності, інвестиційна стратегія носить стосовно неї підлеглий характер. Тому вона повинна бути погоджена зі стратегічними цілями і напрямками операційної діяльності підприємства. Інвестиційна стратегія при цьому розглядається як один з головних факторів забезпечення ефективного розвитку підприємства відповідно до обраного їм загальною економічною стратегією. Разом з тим, інвестиційна стратегія сама впливає на формування стратегічного розвитку операційної діяльності підприємства. Це зв'язано з тим, що основні цілі операційної стратегії — забезпечення високих темпів реалізації продукції, зростання операційного прибутку і підвищення конкурентної позиції підприємства зв'язані з тенденціями розвитку відповідного товарного ринку (споживчого чи факторів виробництва). Якщо тенденції розвитку товарного й інвестиційного ринків (у тих сегментах, де підприємство здійснює свою господарську діяльність) не збігаються, може виникнути ситуація, коли стратегічні цілі розвитку операційної діяльності підприємства не можуть бути реалізовані в зв'язку з інвестиційними обмеженнями. У цьому випадку відповідно коректується операційна стратегія підприємства. Усе різноманіття стратегій операційної діяльності, реалізацію яких покликана забезпечувати інвестиційна діяльність підприємства, може бути зведене до наступного базовим їх видам: Обмежений ріст. Цей тип операційної стратегії використовується підприємствами зі стабільним асортиментом продукції і виробничих технологій, слабко підданими впливу технологічного прогресу. Вибір такої стратегії можливий в умовах щодо слабких коливань кон'юнктури товарного ринку і стабільної конкурентної позиції підприємства. Відповідно інвестиційна стратегія підприємства в цих умовах спрямована в першу чергу на ефективне забезпечення відтворювальних процесів і приросту активів, що забезпечують обмежений ріст обсягів виробництва і реалізації продукції. Стратегічні зміни інвестиційної діяльності в цьому випадку зводяться до мінімуму. Прискорений ріст. Такий тип операційної стратегії обирають, як правило, підприємства, що знаходяться в ранніх стадіях свого життєвого циклу, а також у динамічно розвиваються галузях під впливом технологічного прогресу. Інвестиційна стратегія в цьому випадку носить найбільше складний характер за рахунок необхідності забезпечення високих темпів розвитку інвестиційної діяльності, її диверсифікованості по різних формах, регіонам і т.п. Скорочення (чи стиск). Ця операційна стратегія найбільше часто обирається підприємствами, що знаходяться на останніх стадіях свого життєвого циклу, а також у стадії фінансової кризи. Вона заснована на принципі „відсічення зайвого", що передбачає скорочення обсягу й асортименту продукції, що випускається, відхід з окремих сегментів ринку і т.п. Інвестиційна стратегія підприємства в цих умовах покликана забезпечити ефективне дезінвестування і високу маневреність використання капіталу, що вивільняється, в об'єктах інвестування, що забезпечують подальшу фінансову стабілізацію. Сполучення (чи комбінування). Така операційна стратегія підприємства інтегрує в собі розглянуті різні типи приватних стратегій стратегічних зон чи господарювання стратегічних господарських центрів. Така стратегія характерна для найбільш великих підприємств (організацій) із широкою галузевою і регіональною диверсифікованістю операційної діяльності. Відповідно інвестиційна стратегія таких підприємств (організацій) диференціюється в розрізі окремих об'єктів стратегічного управління, будучи підлегла різним стратегічним цілям їхнього розвитку. 3. Переважна орієнтація на підприємницький стиль стратегічного управління інвестиційною діяльністю Інвестиційне поводження підприємства в стратегічній перспективі характеризується приростним чи підприємницьким стилем. Основу приростного стилю інвестиційного поводження складає постановка стратегічних цілей від досягнутого рівня інвестиційної діяльності з мінімізацією альтернативності прийнятих стратегічних інвестиційних рішень. Кардинальні зміни напрямків і форм інвестиційної діяльності здійснюються лише як відгук на зміни операційної стратегії підприємства. Такий стиль інвестиційного поводження характерний звичайно для підприємств, що досягла стадії зрілості свого життєвого циклу. Основу підприємницького стилю інвестиційного поводження складає активний пошук ефективних інвестиційних рішень в усіх напрямках і формам інвестиційної діяльності, а також на різних стадіях інвестиційного процесу. Цей стиль інвестиційного поводження зв'язаний з постійною трансформацією напрямків, форм і методів здійснення інвестиційної діяльності на всьому шляху до досягнення поставлених стратегічних цілей з урахуванням змінюючихся факторів зовнішнього інвестиційного середовища. 4. Забезпечення сполучення перспективного, поточного й оперативного управління інвестиційною діяльністю. Концепція стратегічного управління передбачає, що розроблена інвестиційна стратегія підприємства одержує свою подальшу конкретизацію в процесі поточного управління інвестиційною діяльністю шляхом формування інвестиційної програми (інвестиційного портфеля) підприємства. На відміну від інвестиційної стратегії формування інвестиційної програми є середньостроковим управлінським процесом, здійснюваним у рамках стратегічних рішень і поточних інвестиційних можливостей підприємства. У свою чергу, процес поточного управління інвестиційною діяльністю одержує найбільше детальне завершення в оперативному керуванні реалізацією реальних інвестиційних проектів і реструктуризацією портфеля фінансових інструментів інвестування. Таким чином, розробка інвестиційної стратегії є тільки першим етапом процесу стратегічного управління інвестиційною діяльністю підприємства. 5. Забезпечення адаптивності інвестиційної стратегії до змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища. Ця адаптивність реалізується в системі загального ситуаційного підходу до майбутнього діяльності підприємства, обумовленого парадигмою стратегічного управління. Суть цього основного підходу полягає в тому, що всі майбутні стратегічні зміни в інвестиційній діяльності підприємства — її напрямках, формах, методах планування і контролю, організаційній структурі управління й інвестиційній культурі і т.п. — є прогнозованою чи оперативною його реакцією на відповідні зміни різних факторів зовнішнього інвестиційного середовища. 6. Забезпечення альтернативності стратегічного інвестиційного вибору. В основі стратегічних інвестиційних рішень повинний лежати активний пошук альтернативних варіантів напрямків, форм і методів здійснення інвестиційної діяльності, вибір найкращих з них, побудова на цій основі загальної інвестиційної стратегії і формування механізмів ефективної її реалізації. Альтернативність є найважливішою відмітною рисою всієї системи стратегічного управління підприємством і зв'язана з всіма основними елементами стратегічного інвестиційного вибору — інвестиційними цілями, інвестиційною політикою по окремих аспектах інвестиційної діяльності, джерелами формування інвестиційних ресурсів, стилем і менталітетом інвестиційного поводження і т.п. 7. Забезпечення постійного використання результатів технологічного прогресу в інвестиційній діяльності, формуючи інвестиційну стратегію, варто мати на увазі, що інвестиційна діяльність є головним механізмом упровадження технологічних нововведень, що забезпечують ріст конкурентної позиції перед¬ прийняття на ринку. Тому реалізація загальних цілей стратегічного розвитку підприємства в значній мірі залежить від того, наскільки його інвестиційна стратегія відбиває досягнуті результати технологічного прогресу й адаптована до швидкого використання нових його результатів. 8. Облік рівня інвестиційного ризику в процесі прийняття стратегічних інвестиційних рішень. Практично всі основні інвестиційні рішення, прийняті в процесі (формування інвестиційної стратегії, у тім чи іншому ступені змінюють рівень інвестиційного ризику. У першу чергу, це зв'язано з вибором напрямків і форм інвестиційної діяльності, формуванням інвестиційних ресурсів, упровадженням нових організаційних структур управління інвестиційною діяльністю. Особливо сильно рівень інвестиційного ризику зростає в періоди коливань ставки відсотка і росту інфляції. У зв'язку з різним менталітетом інвестиційного поводження стосовно рівня припустимого інвестиційного ризику на кожнім підприємстві в процесі розробки інвестиційної стратегії цей параметр повинний установлюватися диференційовано. 9. Орієнтація на професійний апарат інвестиційних менеджерів у процесі реалізації інвестиційної стратегії. Які би фахівці не залучалися до розробки окремих параметрів інвестиційної стратегії підприємства, її реалізацію повинні забезпечувати підготовлені фахівці — інвестиційні менеджери. Ці менеджери повинні бути ознайомлені з основними принципами стратегічного управління, механізмом управління реальними інвестиційними проектами і портфелем фінансових інвестицій, володіти методами стратегічного інвестиційного контроллінгу. 10. Забезпечення розробленої інвестиційної стратегії підприємства відповідними організаційними структурами управління інвестиційною діяльністю і принципами інвестиційної культури. Найважливішою умовою ефективної реалізації інвестиційної стратегії є відповідні їй зміни організаційної структури управління й інвестиційної культури. Стратегічні зміни, що передбачаються, в області організаційної структури й інвестиційної культури повинні бути складовою частиною параметрів інвестиційної стратегії, що забезпечують її реализуємість. Процес розробки інвестиційної стратегії підприємства здійснюється по наступним етапах: 1. Визначення загального періоду формування інвестиційної стратегії. Цей період залежить від ряду умов. Головною умовою його визначення є тривалість періоду, прийнятого для формування загальної стратегії розвитку підприємства, тому що інвестиційна стратегія носить стосовно неї підлеглий характер, вона не може виходити за межі цього періоду (більш короткий період формування інвестиційної стратегії допустимо). Важливою умовою визначення періоду формування інвестиційної стратегії підприємства є передбачуваність розвитку економіки в цілому і кон'юнктури тих сегментів інвестиційного ринку, з якими зв'язана майбутня інвестиційна діяльність підприємства — в умовах нинішнього нестабільних (а по окремих аспектах непередбаченого) розвитку економіки країни цей період не може бути занадто тривалим і в середньому повинний визначатися рамками 3 років. Умовами визначення періоду формування інвестиційної стратегії є також галузева приналежність підприємства, його розмір, стадія життєвого циклу й інші. 2. Дослідження факторів зовнішнього інвестиційного середовища і кон'юнктури інвестиційного ринку. Таке дослідження визначає вивчення економіко-правових умов інвестиційної діяльності підприємства і можливої їхньої зміни в майбутньому періоді. Крім того, на цьому етапі розробки інвестиційної стратегії аналізується кон'юнктура інвестиційного ринку і фактори її визначальні, а також розробляється прогноз кон'юнктури в розрізі окремих сегментів цього ринку, зв'язаних з майбутньою інвестиційною діяльністю підприємства. 3. Оцінка сильних і слабких сторін підприємства, що визначають особливості його інвестиційної діяльності. У процесі такої оцінки необхідно визначити чи володіє підприємство достатнім потенціалом, щоб скористатися інвестиційними можливостями, що відкрилися, а також які внутрішні його характеристики послабляють результативність інвестиційної діяльності. Для діагностики внутрішніх проблем здійснення цієї діяльності використовується метод управлінського обстеження підприємства, заснований на вивченні різних функціональних зон підприємства, що забезпечують розвиток інвестиційного процесу. Для розробки інвестиційної стратегії в управлінське обстеження рекомендується включати наступні функціональні зони: маркетингові можливості розширення обсягів і диверсифікованості операційної (а відповідно й інвестиційної діяльності); фінансові можливості формування інвестиційних ресурсів; чисельність, професійний і кваліфікаційний склад персоналу, що забезпечує його розробку і реалізацію інвестиційної стратегії; наявна на підприємстві інформаційна база, що забезпечує підготовку альтернативних стратегічних інвестиційних рішень; стан організаційної структури управління й інвестиційної культури. 4. Формування стратегічних цілей інвестиційної діяльності підприємства. Головною метою цієї діяльності є підвищення рівня добробуту власників підприємства і максимізація його ринкової вартості. Разом з тим ця головна мета вимагає визначеної конкретизації з урахуванням задач і особливостей майбутнього інвестиційного розвитку підприємства. Система стратегічних цілей повинна забезпечувати вибір найбільш ефективних напрямків реального і фінансового інвестування; формування достатнього обсягу інвестиційних ресурсів і оптимізації їхнього складу; прийнятність рівня інвестиційних ризиків у процесі здійснення майбутньої господарської діяльності і т.п. 5. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегічних напрямків і форм інвестиційної діяльності. Цей етап розробки інвестиційної стратегії є одним з основних. Він включає пошук альтернатив рішення поставлених стратегічних інвестиційних цілей, їхній відповідну оцінку з позицій зовнішніх можливостей і небезпек, а також реального внутрішнього інвестиційного потенціалу і добір найбільш прийнятних їхній їх. Такий пошук альтернатив і вибір стратегії, що відповідають поставленим цілям, ведеться в галузевому і регіональному розрізі, по різних об'єктах стратегічного управління, по реальних і фінансових інвестиціях і т.п. 6. Визначення стратегічних напрямків формування інвестиційних ресурсів. У процесі цього етапу розробки інвестиційної стратегії прогнозується загальний обсяг необхідних інвестиційних ресурсів, що забезпечують реалізацію стратегічних напрямків і форм реального і фінансового інвестування; диференціюється потреба в інвестиційних ресурсах по окремих етапах стратегічного періоду; оптимизируется структура джерел їхнього формування, що забезпечує фінансову рівновагу підприємства в процесі його розвитку. 7. формування інвестиційної політики по основних аспектах інвестиційної діяльності. Цей етап формування інвестиційної стратегії дозволяє забезпечити інтеграцію цілей і напрямків інвестиційної діяльності з основними механізмами їхньої реалізації в розглянутій перспективі. Інвестиційна політика являє собою форму реалізації інвестиційної ідеології й інвестиційної стратегії підприємства в розрізі найбільш важливих аспектів інвестиційної діяльності на окремих етапах її здійснення. На відміну від інвестиційної стратегії в цілому, інвестиційна політика формується лише по конкретних напрямках інвестиційної діяльності підприємства, що вимагає забезпечення найбільш ефективного управління для досягнення головної стратегічної цілі цієї діяльності. Формування інвестиційної політики по окремих аспектах фінансової діяльності підприємства може носити багаторівневий характер. Так, наприклад, у рамках політики управління реальними інвестиціями можуть бути розроблені реноваційна політика, політика інноваційного інвестування і т.п. 8. Розробка системи організаційно-економічних заходів щодо забезпечення реалізації інвестиційної стратегії. У системі цих заходів передбачається формування на підприємстві нових організаційних структур управління інвестиційною діяльністю; створення „центров інвестицій" різних типів; упровадження нових принципів інвестиційної культури; створення ефективної системи стратегічного інвестиційного контроллинга і т.п. 9. Оцінка результативності розробленої інвестиційної стратегії. Цей етап завершує процес розробки інвестиційної стратегії. Така оцінка проводиться по системі спеціальних економічних і позаекономічних критеріїв, установлюваних підприємством.

1.3. Особливості формування инновационно-инвестиционной діяльності підприємств туристичної сфери.

Стратегічне управління інвестиційною діяльністю носить цільовий характер, тобто передбачає постановку і досягнення визначених цілей. Будучи чітко вираженими, стратегічні цілі стають могутнім засобом підвищення ефективності інвестиційної діяльності в довгостроковій перспективі, її координації і контролю, а також базою для прийняття управлінських рішень на всіх стадіях інвестиційного процесу. Стратегічні цілі інвестиційної діяльності підприємства являють собою описані у формалізованому виді бажані параметри його стратегічної інвестиційної позиції, що дозволяють направляти цю діяльність у довгостроковій перспективі й оцінювати її результати. 1. Підпорядкованість головної цілі інвестиційного менеджменту. Стратегічні цілі інвестиційної діяльності розробляються для реалізації в довгостроковій перспективі головної цілі інвестиційного менеджменту — максимізації добробуту власників підприємства. Система конкретних цілей інвестиційної стратегії формується в підтримку цієї головної цілі і повинна бути розмірна з нею. 2. Орієнтація на високий результат інвестиційної діяль¬ності. Кожна зі стратегічних цілей повинна носити стимулюючий характер для інвестиційних менеджерів, викликати прагнення до їх досягнення, забезпечувати найбільш повне використання ін¬вестиційного потенціалу підприємства. 3. Реальність (досяжність). Хоча в основі розробки стра¬тегічних інвестиційних цілей лежить ідеальне чи представлення бажаний образ стратегічної інвестиційної позиції підприємства, їхній необхідно свідомо обмежувати за критерієм реальної досяжності з урахуванням факторів зовнішнього інвестиційного середовища і внутрішнього інвестиційного потенціалу. 4. Вимірність. Кожна з формованих стратегічних інвестиційних цілей повинна бути виражена в конкретних показниках, Реалізація цієї вимоги в процесі формування стратегічних цілей дозволяє використовувати їх у системі планування (нормування) основних параметрів інвестиційної діяльності, диференціювати по окремих інтервалах стратегічного періоду, застосовувати як критерії оцінки результатів реалізації інвестиційної стратегії підприємства. 5. Однозначність трактування. Кожна зі стратегічних інвестиційних цілей повинна однозначно і ясно сприйматися всіма інвестиційними менеджерами, зв'язаними з її реалізацією. Ця вимога забезпечується чітким установленням стратегічного періоду (чи окремими його інтервалами), диференціацією по особистим об'єктам стратегічного управління, порівнянною системою одиниць виміру кількісних значень і інших факторів, що забезпечують ясність сприйняття стратегічних цілей. 6. Наукова обґрунтованість. У процесі формування стратегічних інвестиційних цілей повинні бути враховані об'єктивні економічні закони, що визначають рівень інвестиційної активно¬сті підприємств і ефективність його інвестиційної діяльності; використаний сучасний методологічний апарат реальної оцінки окремих параметрів інвестиційного процесу; визначена система взаємозв'язків і взаємозалежності окремих цілей. 7. Підтримка. Система стратегічних інвестиційних цілей повинна бути вибудована таким чином, щоб реалізація одних з цих цілей забезпечувала б успішну реалізацію інших. У цих цілях необхідно ранжувати усі стратегічні цілі за рівнем їх прі¬оритетності, підрозділяючи їх на прямі і підтримуючі в загальній ієрархії. 8. Гнучкість. Ця вимога визначає можливість коригування системи стратегічних інвестиційних цілей у цілому чи від¬ ділових кількісних параметрів кожної з них під впливом зміни факторів зовнішнього інвестиційного чи середовища параметрів внутрішнього інвестиційного потенціалу. Зовнішня гнучкість системи стратегічних цілей повинна забезпечувати мінімізацію негативного впливу окремих факторів на ефективність інвестиційної чи діяльності швидку реалізацію нових інвестиційних можливостей, а внутрішня їхня гнучкість — швидку маневреність у використанні інвестиційного потенціалу підприємства (у першу чергу, власних інвестиційних ресурсів). Формування стратегічних цілей інвестиційної діяльності вимагає попередньої їхньої класифікації по визначених ознаках. З позицій інвестиційного менеджменту ця класифікація стратегічних цілей будується по наступним основних ознаках. 1. По видах очікуваного ефекту стратегічні цілі інвестиційної діяльності підприємства підрозділяються на економічні і позаекономічні. 2. По функціональних напрямках інвестиційної діяльності цілі інвестиційної стратегії підприємства підрозділяються в такий спосіб: 3. По об'єктах стратегічного управління виділяють наступні групи цілей інвестиційної стратегії. 4. По спрямованості результатів інвестиційної діяльності цілі інвестиційної стратегії підрозділяються на наступні двох груп: Внутрішні стратегічні цілі. Вони визначають напрямки розвитку внутрішніх інвестицій підприємства, що забезпечують, як правило, різні цілі операційної діяльності підприємства, рішення найбільш важливих проблем соціального розвитку персоналу і т.п. Зовнішні стратегічні цілі. Система цих цілей визначає напрямки й очікувані результати розвитку зовнішніх інвестицій підприємства, як вітчизняних так і закордонних. 5. За пріоритетним значенням стратегічні цілі інвестиційної діяльності підрозділяються в такий спосіб. 6. По характері впливу на очікуваний результат. 7. По спрямованості відтворювального процесу, забезпечуваного інвестиційною діяльністю, стратегічні цілі підрозділяють на наступні двох груп: Класифікація стратегічних цілей інвестиційної діяльності не обмежується перерахованими вище основними ознаками. Вона може бути доповнена з урахуванням специфіки здійснення інвестиційної діяльності конкретних підприємств. З урахуванням розглянутих принципів класифікації організується процес формування стратегічних цілей інвестиційної діяльності підприємства. Цей процес здійснюється по наступним основних етапах: 1. Ретроспективний аналіз тенденцій розвитку основних результативних показників інвестиційної діяльності в ув'язуванні з динамікою факторів зовнішнього інвестиційного середовища і параметрами внутрішнього інвестиційного потенціалу підприємства. Основна задача такого аналізу полягає у виявленні закономірностей і особливостей розвитку найважливіших параметрів інвестиційної діяльності окремих об'єктів стратегічного управління підприємства і встановленні ступеня впливу на них різних зовнішніх і внутрішніх факторів. При стабільному стані окремих факторів зовнішнього інвестиційного середовища період проведення ретроспективного аналізу може бути обмежений 2-3 роками (в умовах його нестабільності цей період повинний відповідати встановленої стратегічної перспективі). 2. формулювання головної стратегічної цілі інвестиційної діяльності підприємства. На цьому етапі раніше розглянута головна мета інвестиційного менеджменту конкретизується у визначеному показнику й одержує кількісне значення. Наприклад, головна стратегічна мета інвестиційної діяльності може бути визначена в такий спосіб: “Забезпечити за рахунок ефективної інвестиційної діяльності ріст власного капіталу до кінця стратегічного періоду в два рази". 3. Визначення бажаних і можливих тенденцій розвитку окремих показників інвестиційної діяльності, що забезпечують досягнення її головної цілі. У процесі цього етапу виявляються, які основні параметри розвитку інвестиційної діяльності підприємства, що забезпечують реалізацію її головної цілі, можуть бути підтримані за рахунок сприятливих умов майбутньої динаміки зовнішніх і внутрішніх факторів. Це дозволяє виявити позитивний вплив розвитку зовнішнього інвестиційного середовища і внутрішнього потенціалу підприємства на забезпечення реалізації головної стратегічної цілі його інвестиційної діяльності. 4. Визначення небажаних, але можливих тенденцій розвитку окремих результатів інвестиційної діяльності, що перешкоджають досягненню її головної цілі. Головною задачею цього етапу є виявлення несприятливого впливу окремих зовнішніх і внутрішніх факторів у процесі їхній майбутньої динаміки на реалізацію головної стратегічної цілі інвестиційної діяльності підприємства. Така детермінація можливих погроз забезпеченню реалізації головної цілі дозволяє завчасно вжити заходів по нейтралізації негативного впливу окремих факторів, відбивши їх у системі цілей розроблювальної інвестиційної стратегії. 5. Облік об'єктивних обмежень у досягненні бажаних параметрів стратегічної інвестиційної позиції підприємства. В основі первісних підходів до формування стратегічних інвестиційних цілей лежить ідеальне чи представлення бажаний образ стратегічної інвестиційної позиції підприємства. Однак підприємство аж ніяк не вільне у виборі своїх інвестиційних цілей, що відповідають його ідеальної стратегічний інвестиційної позиції. Воно може вільно обирати інвестиційну ідеологію, показник головної стратегічної цілі інвестиційної цілі, і навіть систему основних стратегічних позаекономічних цілей інвестиційної діяльності. Що ж стосується системи стратегічних економічних цілей цієї діяльності, вони визначаються з урахуванням об'єктивних обмежень, не контрольованих інвестиційними менеджерами підприємства. Одним з таких об'єктивних обмежень виступає розмір підприємства. Невеликому підприємству недостатність інвестиційних ресурсів не дозволяє здійснювати диверсифіковану інвестиційну діяльність і висувати масштабні цілі інвестиційної стратегії. У зв'язку з цим, стратегічні цілі таких підприємств обмежуються звичайно сферою реального інвестування, підлеглого задачам економічного розвитку і своєчасної реновації основних засобів, що вибувають, і нематеріальних активів. У той же час великі підприємства можуть дозволити собі вибір позаекономічних цілей реального інвестування, цілей фінансового інвестування, диверсифікованості інвестиційної діяльності в галузевому і регіональному розрізі і т.п. Разом з тим, розмір підприємства не завжди є єдиним параметром об'єктивних обмежень, що визначають широту і глибину вибору стратегічних цілей інвестиційної діяльності. Навіть саме велике підприємство не може охопити своїми стратегічними цілями усі без винятку напрямку і форми інвестування з високим рівнем очікуваних результатів інвестиційної діяльності. У цьому випадку об'єктивним обмеженням виступає можливий обсяг інвестиційних ресурсів, розмірний потребам забезпечення операційного процесу підприємства. Це об'єктивне обмеження розглядається в концепції „критичної маси інвестицій", що одержала розвиток в останні роки. „критична маса інвестицій" характеризує мінімальний обсяг інвестиційної діяльності, що дозволяє підприємству формувати чистий операційний прибуток. Глобалізація ринків, прискорення темпів технологічного прогресу, зниження норми віддачі капіталу обумовлюють постійний ріст „критичної маси інвестицій", що при незмінних доходах ускладнює економічний розвиток підприємств і знижує кількісні параметри стратегічних цілей їхнього росту. Важливим об'єктивним обмеженням, що визначає спрямованість стратегічних цілей інвестиційної діяльності, виступає стадія життєвого циклу, у якій знаходиться підприємство. Характер диференціації цілей інвестиційної діяльності підприємства в залежності від конкретних стадій його життєвого циклу. 6. формування системи основних стратегічних цілей інвестиційної діяльності, що забезпечують досягнення її головної цілі. Визначення бажаних і небажаних тенденцій розвитку інвестиційної діяльності, а також облік об'єктивних обмежень у процесі формування стратегічної інвестиційної позиції підприємства дозволяють сформувати систему основних стратегічних цілей інвестиційної діяльності. Систему цих цілей варто формулювати чітко і коротко, відбиваючи кожну з них у конкретних показниках — цільових стратегічних нормативах. У якості найважливіших з цієї групи цілей (цільових стратегічних нормативів) можуть бути встановлені: • темп росту загального обсягу інвестиційної діяльності в стратегічній перспективі (загальний чи середньорічний); • співвідношення обсягів реального і фінансового інвестування підприємства; • мінімально прийнятний рівень поточного інвестиційного доходу; • мінімально прийнятний темп приросту інвестованого капіталу в довгостроковій перспективі; • гранично припустимий рівень інвестиційного ризику; • структура капіталу підприємства, приваблюваного в інвестиційних цілях (чи мінімальний рівень самофінансування інвестицій). Усі перераховані цільові нормативи прямо забезпечують реалізацію головної стратегічної цілі інвестиційної діяльності підприємства. 7. Формування системи допоміжних підтримуючих цілей, що включаються в інвестиційну стратегію підприємства. Система цих цілей спрямована на забезпечення реалізації ряду основних стратегічних цілей інвестиційної діяльності підприємства і враховує специфіку цієї діяльності. Допоміжні цілі також можуть бути виражені в цільових стратегічних нормативах. У якості найважливіших з підтримуючих стратегічних інвестиційних цілей можуть бути встановлені: • рівень галузевої диверсифікованості, що передбачається,реальних чи фінансових інвестицій • рівень регіональної диверсифікованості, що передбачається, реальних чи фінансових інвестицій • співвідношення обсягів внутрішніх і зовнішніх інвестицій підприємства; • граничний рівень ліквідності об'єктів реального чи інвестування портфеля фінансових інвестицій; • мінімізація рівня оподатковування інвестиційної діяльності; • підтримка „критичної маси інвестицій", що забезпечуєстійкий економічний ріст підприємства; • граничний рівень середньозваженої вартості формованих інвестиційних ресурсів підприємства; • необхідний обсяг (питома вага) інвестицій, що забезпечує рішення позаекономічних задач розвитку підприємства. 8. Взаимоувязка всіх стратегічних цілей і побудова „де¬ ревіння цілей" інвестиційної стратегії підприємства. Головна, основні і допоміжні стратегічні цілі розглядаються як єдина комплексна система і тому вимагають чіткої взаимоувязки з урахуванням їх пріоритетності і рангової значимості. Такий ієрархічний взаємозв'язок окремих стратегічних цілей інвестиційної діяльності підприємства забезпечується на основі „дерева цілей". В основі цього методичного прийому лежить графічне відображення взаємозв'язку і підпорядкованості різних цілей діяльності (у нашому випадку — стратегічних цілей інвестиційної діяльності перед¬ прийняття). 9. Остаточна індивідуалізація всіх стратегічних цілей інвестиційної діяльності підприємства з урахуванням вимог їх реализуемости. На цьому етапі перевіряються коректність формування окремих цілей з урахуванням їх взаємозв'язків (взаємної погодженості). Для забезпечення реализуемости окремих стратегічних цілей інвестиційної діяльності вони повинні бути конкретизовані по окремих інтервалах стратегічного періоду. У процесі цієї конкретизації забезпечується динамічність представлення системи цільових стратегічних нормативів інвестиційної діяльності, а також їх зовнішня і внутрішня синхронізація в часі. Зовнішня синхронізація передбачає узгодження в часі розроблених цільових показників інвестиційної діяльності з показниками загальної стратегії розвитку підприємства, а також із прогнозованими змінами параметрів зовнішнього інвестиційного середовища. Внутрішня синхронізація передбачає узгодження в часі всіх цільових стратегічних нормативів інвестиційної діяльності між собою. Розроблена система цілей служить критерієм оцінки чи успіху невдачі реалізації інвестиційної стратегії підприємства в майбутньому. РОЗДІЛ ІІ.

АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ІННОВАЦІЙНО-ІНВЕСТИЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ТУРИСТИЧНОЇ ФІРМИ “СПУТНІК-КІРОВОГРАД”.

2.1. Загальна характеристика туристичної фірми “СПУТНІК-КІРОВОГРАД”.

Назва підприємства - "Супутник-Кіровоград". Воно розташовано за адресою площа Кірова 1 БК їм.. Компанійця, тел. (0522) 243474, факс (0522) 246259 Підприємство було утворено в 1997 році Пікуліною Наталлю Миколаївною. Форма власності - колективна (товариство з обмеженою відповідальністю "Супутник-Кіровоград"). Код фірми 30513919 Ліцензія № АА 124390 від 09.11.01р. Спектр організації поїздок у фірмі дуже різноманітний. Поїздки існують як групові так і індивідуальні. Під час моєї практики на фірмі ми організовували групові поїздки туристів до Криму (пгт Чорноморське, Євпаторія, Саки, Алушта, с.Форос, Феодосія), Болгарії, Росії (Санкт-Петербург). Індивідуальні поїздки, в більшості випадків, орієнтується на іноземний туризм, на такі тури як до Італії, Іспанії, Греції, Єгипту, Германії, Франції, Тунісу і т.д. Так як фірма "Супутник-Кіровоград" не є туроператором, а є турагентом вона має договірні відносини з такими підприємствами як: турфірма "Крим ексклюзив VIP", "Кримське підприємство "Ласт", туристична агенція "Проланд", "Сам", агенція подорожей "Пальміра", "Пан Укрейн", "Гамалія". Турагентство "Супутник-Кіровоград" здійснює такі туристські подорожі по рекреаційним зонам України: Західна Україна - Моршин, Трускавець, Львів; Західний берег Криму - Чорноморське, Євпаторія, Оленівка, Рибаче, Саки; Південний Крим - Алушта, Форос, Ялта, Алупка, Севастополь; Східний берег Криму - Судак, Феодосія. Транспортування туристів здійснюється автобусами "Volzvagen", "Mercedes", "Ford". Під час надання послуг клієнтам тур фірма "Супутник-Кіровоград" використовує слідуючи документи: - Заявку туриста про бронювання місць - Підтвердження засобу розміщення (посадковий талон) - Договір між суб'єктом туристичної діяльності і туристом з інформацією щодо транспортування, розміщення, харчування та додаткових послуг (якщо це санаторно-оздоровчий комплекс - перелік лікувально-оздоровчих послуг, екскурсійного обслуговування тощо). - Страховий поліс - Путівку (ваучер) - Документ, що підтверджує внесення туристом до каси тур фірми вартості турпослуг, обумовленої у договорі. Турагентство "Супутник-Кіровоград" при здійснені іноземного, внутрішнього, зарубіжного туризму та екскурсійної діяльності дотримується вимог.Законів України: "Про туризм"; "Про ліцензування певних видів господарської діяльності"; "Про підприємництво"; "Про підприємства в Україні"; "Про господарські товариства"; "Про захист прав споживачів"; "Про страхування"; "Про рекламу"; "Про зовнішньоекономічну діяльність". Екскурсійне обслуговування турагентства "Супутник-Кіровоград" включає організацію всіх видів екскурсій ( автобусних, пішохідних) згідно цілей туристів, тобто відвідування музеїв, об'єктів соціального характера та інших екскурсійних об'єктів передбачених умовами екскурсій. Тематика та зміст екскурсій, що використовуються в роботі турагентства "Супутник-Кіровоград" згідно мети перебування туристів. Екскурсії як окремий вид послуг може надаватися різним категоріям населення: місцевим жителям, відпочиваючим, школярам, студентам, учасникам конференцій, виставок, транзитним пасажирам тощо. Турагентство "Супутник-Кіровоград" має свій власний екскурсійний продукт та самостійно його реалізує оформляючи такі документи: • Технологічну карту екскурсії; • Контрольний текст екскурсії; • Матеріали "Портфеля екскурсовода"; • Схема маршрутів транспортних екскурсій; • Договори з транспортними підприємствами у разі здійснення екскурсій на транспорті; • Договори з музеями, культурними закладами тощо; • Прейскурант цін на екскурсійні послуги. До основних принципів надання тур послуг є: - безпека життя туристів; - збереження майна туристів та екскурсантів; - охорона навколишнього середовища; - контроль за виконанням вимог безпеки туристських послуг; забезпечення якості тур послуг, мається на увазі формування політики в області якості, організація роботи по якості, взаємодія з споживачем тур продукту, розробка та ведення документації, контроль та оцінка якості тур послуги, аналіз співвідношення якості послуг вимогам споживача, при необхідності здійснення корекційних дій. Фірма володіє їнтернетом, факсом, телефоном , які дають змогу підтримувати зв'язки з зовнішніми партнерами та володіти необхідною інформацією. Фірма активно займається рекламуванням своїх турів, використовуючи для цього : газети , радіо, телебачення та поліграфічну продукцію (візитні картки, календарики, листовки та інше). Як висновок можна зазначити, що туристична фірма "Супутник-Кіровоград" займає не останнє місце в туристичній діяльності нашої області. Фірма веде активне співробітництво зі своїми партнерами в Кіровограді, Києві, Львові, Харкові, Москві, АРК Криму, Будапешті. Приймає участь в туристських ярмарках - виставках, конгресах. Постійно удосконалює організацію своєї діяльності, розширює асортимент послуг, а також займається педагогічним вихованням студентів ВУЗів та підготовкою нових кваліфікованих кадрів. На фірмі "Супутник-Кіровоград" існує лінійна структура управління. 1 .Директор - Пікуліна Н.М. 2.Заступник директора - Пікулін Д.І. 3.Головний бухгалтер - Тащенко В.П. До обов'язків директора входить: - укладання договірних відносин з партнерами, клієнтами; - підбирати стратегію роботи фірми; - вирішення організаційних питань. До обов'язків заступника директора входить: - безпосередня робота з клієнтами; - страхування туристів; - оформлення візової підтримки; - та виконання обов'язків директора під час її відсутності. До обов'язків головного бухгалтера входить: - ведення бухгалтерської документації та рахунків; - робота з банківськими установами; - вести бухгалтерський та податковий облік на підприємстві - своєчасне подання звітності в органи держу правління. Однією із важливих задач туристського підприємства є створення дієспроможного колективу працівників. Підбір і розстановка кадрів призвані вирішувати дві взаємопов'язані задачі: * призначення на посади кваліфікованих робітників; • знаходження для кожного з них відповідної його професійним даним сфери трудової діяльності. Вірне рішення цих задач сприяє якісному виконанню посадових обов'язків. Окрім високого рівня компетентності, робітники, які працюють з клієнтами, повинні бути комунікабельними і вміти строїти взаємовідносини з людьми. Завдяки бездоганному обслуговуванню і після продажному сервісу якісного туристського продукту вони створюють необхідну репутацію підприємства на ринку і сприяють привабленню клієнтів. Формування професійних вимог до потенційних робітників повинно засновуватись на встановленні специфічних особливостей виконання роботи на відповідній посаді. При визначенні вимог дуже важливо щоб вони були обґрунтованими. В цілях пошуку працівників, відповідних вимогам, підприємством можуть бути використані різні методи: - особисті контакти керівника та інших працівників - розміщення об'яв у засобах масової інформації - допомога агентств, які займаються підбором кадрів - залучення випускників вищих і середніх учбових закладів. На практиці найбільш частіше використовується залучення на роботу працівників за особистими контактами керівників і спеціалістів туристського підприємства. Популярність даного методу пояснюється тим, що при цьому не потрібно додаткових фінансових витрат. Однак цей метод гарний лише для поточного набору персоналу, а у випадках коли нового кваліфікованого працівника необхідно знайти швидко, цей спосіб може не дати необхідних результатів. Ще одним недоліком даного методу є те, що за правильне визначення рівня кваліфікації претендента несе, як правило, керівник підприємства, який не завжди має необхідні знання і досвід для об'єктивної оцінки кандидатів. Трудові ресурси туристського підприємства - це сукупність робітників різних професійно-кваліфікованих груп, зайнятих на туристському підприємстві і які входять в їх списковий склад. Фонд заробітної платні представляє собою суму усіх витрат туристського підприємства на оплату праці у грошовій, натуральній або змішаній формах незалежно від джерел виплат. Основним елементом фонду заробітної плати, яка виплачується в грошовій формі, є оплата праці за фактично виконану роботу. Вона складається з: - виплат по підрядним розцінкам, тарифним ставкам, посадовим окладам - доплат за об'єднання професій, виконання зобов'язань відсутніх робітників - виплат за договорами підряда і сумісників - заробітної плати студентам вузів і технікумів, які проходять виробничу практику І зараховані на посади. Праця робітника туризму носить розумовий, творчий характер, має високу нервово-емоційну нагрузку. Ці специфічні особливості робітників туристського сервісу обумовлюють ціну і оплату його праці. Ефективність використання робочої сили вимірюється продуктивністю праці. У широкому розумінні продуктивність праці - це його результативність, тобто максимум продуктів праці при мінімумі трудових витрат. Результативність праці виражається кількістю продукції (матеріальних благ, послуг), виробленої і реалізованої за одиницю часу, або ж зворотною величиною - кількістю часу, який витрачено на виробництво і реалізацію одиниці продукції. До факторів росту ефективності праці в туризмі відносять: - удосконалення форм організації виробництва туристського продукту - виробництво нових, більш якісних послуг, які визивають інтерес у споживачів - удосконалення форм і якості обслуговування туристів та інші. Фірма володіє Інтернетом, факсом, телефоном , які дають змогу підтримувати зв'язки з зовнішніми партнерами та володіти необхідною інформацією. „Супутник-Кіровоград" має свій сайт, за допомогою якого можливо швидко зв'язуватись з Іншими туристичними підприємствами і отримувати потрібну інформацію, а також пропонувати свої туристські продукти клієнтам та партнерам. Фірма активно займається рекламуванням своїх турів, використовуючи для цього : газети , радіо, телебачення та поліграфічну продукцію (візитні картки, календарики, листовки та інше). Турагентство „Супутник-Кіровоград" завжди орієнтується на потреби споживачів. Керівництво постійно вдосконалює туристські продукти та форми роботи і спілкування зі споживачами і клієнтами. Менеджер фірми проводить дослідження і збір інформації за допомогою особистого контакту, опитування по телефону, опитування по почті, методом спостережень. За допомогою цього можна виявити нові ринки, нові туристські продукти, а також нові варіанти використання продуктів, які вже знаходяться у продажу. Також такі дослідження допомагають виявити найбільш ефективні методи ведення бізнесу і виключити неефективні, тобто знизити витрати фірми. Організація прийому замовлень на туристські послуги в фірмі "Супутник-Кіровоград" проводиться так: - Спочатку заповнюється заявка встановленого зразку - Вносяться туристи в списки по проїзду - Бронюються місця на б/в та місцях харчування - Після оплати туристом повної вартості путівки, туристу видається квитанція про сплату, встановленого зразку - З туристом складається договір у двох примірниках, в установленому порядку - Туристу на руки видається путівка (ваучер), посадковий квиток, страховий поліс Турагентство "Супутник-Кіровоград" при здійснені іноземного, внутрішнього, зарубіжного туризму та екскурсійної діяльності дотримується вимог законів України: "Про туризм"; "Про ліцензування певних видів господарської діяльності"; "Про підприємництво"; "Про підприємства в Україні"; "Про господарські товариства"; "Про захист прав споживачів"; "Про страхування"; "Про рекламу"; "Про зовнішньоекономічну діяльність". Директор фірми надає вказівки своїм підлеглим і вони мають придержуватися цих вказівок. Робітники можуть висовувати свої пропозиції і зауваження. На туристичному підприємстві „Супутник-Кіровоград" всі рішення приймає директор. Але якщо результат рішення буде стосуватися і працівників фірми, то директор проводить бесіду з працівниками і в колективі приймається рішення. Воно може бути як стратегічне, так і оперативне, а також імпульсивне, ризиковане. Керівник підприємства повинен бути кваліфікований, мати відповідний досвід, глибокі знання у необхідних сферах. Керівник має завжди підвищувати свою кваліфікацію, займатися самоменеджментом. Тобто необхідно відвідувати конференції в цій галузі, виставки, слідкувати за періодичними виданнями в сфері туризму, знаходити нові форми і методи прийому і обслуговування відвідувачів. Керівник повинен точно і правильно делегувати деякі свої повноваження іншим працівникам, які мають відповідний рівень кваліфікації і необхідні знання. Також керівник має вміло проводити ділові наради, підбирати для цього відповідний час і місце, щоб не заважати робочому процесу фірми. Керівник і всі працюючи повинні докласти максимум зусиль, щоб привабити, заохотити клієнта до купівлі туристського продукту. Процес продажу туристського продукту включає: - прийом клієнта і встановлення контакту з ним - встановлення мотивації вибору турпродукту - запропонування турів - оформлення правовідносин і розрахунок з клієнтом - інформаційне забезпечення покупця. Обслуговування клієнта не обмежується елементами продажу. Перед подорожжю робітники фірми нагадують туристу про майбутню мандрівку. Після закінчення туру слід дізнатися ставлення туриста до мандрівки, визначити негативні моменти і т.д. Персонал повинен дотримуватися етики поведінки: повинен бути привітним і доброзичливим, починати діалог з привітання, усміхатися, бути терплячим, проявляти повагу до відвідувачів, мати відповідний зовнішніх вигляд, вміти слухати, зводити до мінімуму очікування відвідувачів. Велику роль відіграє місце продажу туристського продукту. Традиційним місцем продажу є офіс фірми. Від його стану у багатьох залежить ефективність туристської діяльності. Вимоги до офісу турфірми : а) оформлення приміщень для відвідувачів і персоналу б) наявність інформації для споживачів в) підтримання оптимального мікроклімату (температури і вологостіповітря) г) зручні підходи до офісу. Особливе місце серед методів продажу турпродуктів належить виставкам і ярмаркам. Намагаючись розширити збут, турфірми використовують всі необхідні для цього заходи. По-перше необхідно, щоб в колективі була узгодженість, довіра, взаєморозуміння, гарні відносини, тобто сприятливий мікроклімат. По-друге потрібно заробити добрий імідж організації. Для цього необхідно використовувати різні форми контакту з потенційними споживачами. Особовий контакт працівників турфірми з клієнтами може здійснюватись в офісі або в інших місцях знаходження можливих покупців, за допомогою переговорів по телефону, виступів на радіо, телебаченні. При цьому ефективність продажу в значній мірі залежить від кваліфікації і особової зацікавленості продавця і уваги до клієнта. Опосередкований контакт можливий в різних варіантах. Наприклад, шляхом розсилання поштових відправлень (листів, рекламних проспектів і т.д.) потенційним клієнтам. Контакт через агентів, В туристському бізнесі існує своя специфіка. Багато турфірм при відправленні групи туристів дають знижку агенту у вигляді одного безкоштовного місця на 10-15 чоловік в залежності від туру. Також зараз велику популярність отримали продаж туристських послуг через електронну пошту, яка має ряд переваг: • необмежений обсяг інформації • широта обхвату аудиторії • цілодобовий доступ • можливість оперативного оновлення • інтерактивний режим Важливе значення на кінцевий результат діяльності турпідприємства має стиль керівництва. Отже директор має правильно вести переговори по телефону, спілкуватися з клієнтами і співробітниками, чітко висловлювати свої вимоги і побажання до персоналу, а також бути дуже активним, приймати участь у всіх необхідних заходах, виставках, ярмарках, конференціях. 2.2. Оцінка господарської діяльності підприємства За своїми основними характеристиками туризм немає якихось принципових відмінностей від інших форм господарської діяльності. Специфічні ознаки, що відрізняють від торгівлі товарами та послугами: - має місце торгівля послугами та товарами; - особливий характер споживання туристичних послуг і товарів в місці їх виробництва; - особливий характер туристичних послуг в певній ситуації. В широкому розумінні туристичний продукт – це комплекс товарів, що в сукупності створює туристичну поїздку. В вузькому розумінні тур продукт – це послуги кожного окремо взятого сектору туристичної індустрії. Основним продуктом є комплексне обслуговування, тобто стандартний набір послуг проданий в одному пакеті. В систему індустрії туризму входять спеціалізовані підприємства, організації та заклади: - підприємства, що розробляють та реалізують тур продукт; - підприємства харчування; - транспортні підприємства; - рекламно-інформаційні туристські заклади; - підприємства торгівлі; - підприємства сфери дозвілля; - суспільні туристські організації та об’єднання; - координуючи органи в туризмі на національному, регіональному і муніципальному рівнях. Туристська політика держави - сукупність мір що визначають умови для розвитку туристської індустрії, раціональне використання ТРР, підвищення економічної ефективності в туризмі. Фактори під впливом яких формується ТПД: - природні умови; - транспортні умови; - соціально – економічні і правові умови розвитку туризму. Починаючи аналіз господарської діяльності підприємства необхідно висвітлити конкурентне середовище, в якому функціонує підприємство. В Кіровоградській області зареєстровано і функціонує 41 підприємство туристичної галузі. Далі розглянемо безпосередньо фінансово-господарську діяльність туристичної фірми “Спутнік-Кіровоград”. Наступні представленні матеріалі характеризують деякі аспекти діяльності підприємства за 2000-2002рр. У порівнянні з конкурентами : Із наведених фінансових показників ми можемо скласти висновок, що фінансовий стан підприємств покращується. Покращення фінансового стану підприємства характеризується збільшенням прибутку та зменшенням кредиторської заборгованості підприємств. 2.3 Аналіз інноваційної діяльності підприємства і характеристика інноваційних процесів. Аналізуючи основні показники роботи підприємства за період з 2001 – 2003 рік видно, що обсяг наданих послуг підприємства виконаний у 2001р. на 102,2%, а в 2003р. на 71,9%. Темп росту до рівня 2000р. склав 62,5%. За підсумками роботи за 2002р. обсяг послуг підприємством виконаний на 63,9%, темп росту до рівня 2001р. склав 48,9%. Зниження обсягу наданих послуг порозумівається жорсткістю конкуренції як на регіональному рівні, так і глобальному. Собівартість наданих послуг підприємства зменшилася в 2001р. у порівнянні з 2000р. на 23,7%, що впливає на фінансову стійкість підприємства. Однак за підсумками господарської діяльності отриманий збиток у 12,3% (на 2002р.). Причиною цьому є спад обсягів наданих послуг підприємства, що викликало ріст накладних витрат у росту на одиницю продукції і збільшення собівартості. У даний момент часу підприємство цілком освоїло деякі нові методики залучення клієнтів і освоює нові напрямки у світовій туристичній індустрії. Це дозволить збільшити обсяг наданих послуг підприємства і забезпечити темп росту на 121,5% до минулого 2003 року. Проаналізуємо інвестиційно-інноваційну політику на туристичному підприємстві «Спутнік-Кіровоград» за період з 2001 – 2003.м. можна зробити висновки, наскільки чи збільшилися зменшилися заходи, спрямовані на створення науково-технічних розробок, як змінилася динаміка витрат на нововведення і їхню ефективність, як вплинули інноваційні зміни на фінансову стабільність підприємства. Освоєння надання нових послуг на туристичному підприємстві «Спутнік-Кіровоград» йде наростаючими темпами: у 2001м у порівнянні з 2000м питому вагу їхній збільшився на 4,6%. Економічні наслідки інновацій на підприємстві спостерігалися наступні: збільшення обсягу послуг, що випускаються, розширення ринків збуту (як внутрішніх так і зовнішніх); підвищення конкурентноздатності і зниження собівартості. Фактори, що впливали на інвестиційно-інноваційну діяльність: 1. Відсутність фінансових засобів. 2. Високі кредитні ставки. 3. Високий рівень інфляції. 4. Закритість інформації. 5. Недосконалість законодавчої бази. На першому етапі свого дослідження розглянемо, які ж основні види наданих послуг були впроваджені за 3 роки на туристичному підприємстві «Спутнік-Кіровоград» і які новинки плануються до впровадження на 2004 рік. Інноваційна політика туристичному підприємстві «Спутнік-Кіровоград» у 2000 році була спрямована на розробку, створення й освоєння нових видів туристичних послуг і модернізацію раніше наданих, на забезпечення їхньої конкурентноздатності. Розроблено програму і погоджена у встановленому порядку «Інвестиційно-інноваційна програма на 2003-2005рр». Результати проектування показали, що технологія наданих послуг по своїх основних показниках відповідають рівню показників закордонних туристичних агентств Найбільш ефективними заходами в 2000-2003 році було: - розширення обсягів надання туристичних послуг по системі «вихідний день», що дозволило підвищити ефективність використання інвестиційних засобів; - розробка і впровадження системи додаткових послуг, наданих у комплексі з основним продуктом; - розширення асортименту наданих послуг за рахунок чіткої розробленої програми бенчмаркингового дослідження; - освоєння технологій розробки туристичних програм і висновку договірних відносин з партнерами. На всі нововведення на фірмі розроблена і затверджена технічна документація. Розглянувши на першому етапі свого дослідження основні види наданих послуг, розроблювальні і впроваджувані на туристичному підприємстві «Спутнік-Кіровоград», а також високоефективні заходи перейдемо до наступного етапу дослідження, а саме: простежимо і проаналізуємо динаміку витрат на нововведення й одержуваний від цей ефект (а також який вплив зробили інноваційні зміни на фінансову вартість). Фінансування науково-дослідних і дослідно-конструкторських, технологічних і проектних робіт на 2001 рік здійснювали головним чином самостійно. Витрати по створенню й освоєнню нових технологій у 2000 році погашалися за рахунок власних коштів. У 2001 році розроблено 12 технологічних процесів, крім того, у 2001р. упроваджений захід плану розробки нових туристичних послуг, удосконаленню технологій. Згідно плану розробки нових технологій на 2001р. передбачалося впровадити 16 захід у загальній сумі даючі значний економічний ефект. Планом передбачене впровадження заходів і без економічного ефекту, а доцільність їхнього упровадження визначено радою підприємства, тому що вони спрямовані на: - підвищення якості продукції; - рішення екологічних питань; - поліпшення умов праці і техніки безпеки; - забезпечення планів; - захист від морального зносу; - і т.д. У 2001 році в раціоналізаторській і винахідницькій роботі взяло участь 5 чоловік. Підготовлено 3 заявки на передбачувані винаходи. За рахунок використання раціональних пропозицій знизилася собівартість продукції. У результаті раціоналізаторської роботи знижена трудомісткість продукції. Економічний ефект від використання раціональних пропозицій склали тисячі гривень. Витрати по створенню й освоєнню нової техніки погашалися за рахунок власних коштів туристичного підприємства «Спутнік-Кіровоград». З усього вище сказаного можна простежити динаміку витрат на створення й освоєння нової техніки, а також динаміку отриманої ефективності від упроваджених заходів. У цілому можна зробити висновок, що з кожним роком збільшується кількість заходів щодо створення нової техніки, ростуть витрати на освоєння нових видів продукції. Це обумовлено в першу чергу специфікою туристичної фірми «Спутнік-Кіровоград», що спеціалізується на постійній розробці нової продукції. На підприємстві розробляються нові процеси, нові технології. Але дуже важливо (глобальні) проблеми на дійсний момент часу є пошук бенчмаркинговых партнерів. Підприємство шукає нові ринки збуту своїх послуг. Упровадження нововведень на підприємстві головним чином поліпшує його фінансову стабільність, а саме: зменшується його собівартість, збільшується прибуток. Відкриваються нові можливості для поліпшення умов праці і техніки безпеки, поліпшуються якості виробів, що випускаються, знижується трудомісткість виготовлення продукції, відбувається вивільнення чисельності і т.д. Було відзначено, що економічний ефект від упроваджених заходів був отриманий на туристичному підприємстві «Спутнік-Кіровоград», як знизилася трудомісткість, а також скільки було зекономлено за рахунок упровадження раціональних пропозицій. Собівартість наданих послуг є одним з найважливіших економічних показників діяльності підприємства. Саме в собівартості наданих послуг концентруються усі витрати на виробництво і реалізацію продукту і саме тут визначаються резерви по їхньому зменшенню. Зменшення витрат на виробництво пропорційно зв'язано зі зменшенням прибутку підприємства, а збільшення прибутку спричиняє технічний розвиток підприємства, також поліпшення матеріального і соціального благополуччя працюючих. Організаційна структура керування туристичної фірми створена з обліком виробничо-технічних і організаційних факторів. Діє єдина соціально-побутова сфера підприємства.

РОЗДІЛ ІІІ.

ФОРМУВАННЯ ІННОВАЦІЙНО-ІНВЕСТИЦІЙНОЇСТРАТЕГІЇ.

3.1. Розробка бізнес-плану інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми.

Переходячи до наступного етапу нашої роботи ми спробували проаналізувати теоретико-методологічні засади формування інноваційно-інвестиційної політики підприємства туристичної сфери, особливу увагу приділяючи специфіки даної галузі. Аналізуючи цей напрямок необхідно зазначити, що досить суттєвою перешкодою стають закритість інформації та відсутність документованої форми подібних проектів інноваційно-інвестиційних стратегій на туристичних фірмах нашого регіону. Виходячи з цього в цьому розділі ми спробуємо розробити інтегрований проект інноваційно-інвестиційної стратегії для туристичної фірми “Спутнік-Кіровоград” і розробити теоретико-методологічні засади формування бізнес-плану проекту цієї стратегії. Для визначення складу і термінів здійснення різних заходів у рамках інноваційно-інвестиційної політики і забезпечення їхніми фінансовими ресурсами підприємства розробляють бізнес-плани інвестиційних проектів, що після проведення експертизи затверджуються їхньою дирекцією і служать керівництвом для практичної діяльності. Бізнес-план являє собою стандартний для індустріально розвитих країн документ, у якому докладно обґрунтована концепція реального інвестиційного проекту і приведені його основні параметри. Цей документ являє собою своєрідний програмний продукт, що містить інформацію в зафіксованому виді і спеціально призначений для її передачі користувачам у часі і просторі. Бізнес-план призначений для доведення ділової інформації до всіх зацікавлених учасників інвестиційного проекту: потенційних інвесторів і кредиторів, експертів, місцевої адміністрації і т.д. Розуміння бізнес-плану як документа зв'язано також із закритістю всієї інформації, що міститься в ньому, що підтверджується відповідною записом відповідальних облич. Насамперед бізнес-план використовують для обґрунтування довгострокових інвестиційних рішень, зв'язаних з мобілізацією зовнішніх джерел фінансування для здійснення випуску нової продукції за допомогою створення нових виробничих чи потужностей збільшення її виготовлення на базі технічного чи переозброєння реконструкції діючого виробництва. Головне тут полягає в тому, що в бізнес-плані у всіх випадках дають обґрунтування інвестицій у реальні активи — будинки, спорудження, машини й технології й ін. При його розробці керуються засадами комплексності і системності. Комплексність означає повноту інформації, що міститься в бізнес-плані, (економічної, технічної, маркетингової, правовий, фінансової й ін.). Системність припускає виклад за визначеною схемою (системі, побудованої відповідно до внутрішньої логіки опису проекту і доказу ефективності його реалізації потенційним інвестором). Слово «бізнес» виражає облік ринкового оточення виробничо-комерційної діяльності підприємства, що реалізує інвестиційний проект. Сучасна практика свідчить про те, що підприємство для здійснення реального інвестування повинно мати чітке представлення про наступні ключові параметри: - масштаб своєї комерційної діяльності; - сировинне, технічне і кадрове забезпечення свого проекту; - обсяги необхідних капітальних вкладень і термінах їхнього повернення; - фінансові ресурси, приваблювані для реалізації проекту; - ризики, зв'язані з даним проектом, і способах захисту від них. Поряд з перерахованими показниками істотне значення для розробки бізнес-плану мають зведення про економічне оточення проекту. До складу цих зведень звичайно включають: - прогнозну оцінку загального індексу інфляції і прогноз абсолютного чи відносного (стосовно загального індексу інфляції) зміни цін на окремі продукти (послуги) і ресурси на весь період реалізації проекту; - прогноз зміни обмінного курсу чи валюти індексу внутрішньої інфляції іноземної валюти на весь період реалізації проекту; - зведення про систему оподатковування (оподатковувана база, ставка податку, періодичність виплат податку, пільги по податку, розподіл податкових платежів між бюджетами різних рівнів). В інвестиційному проектуванні потреба в оцінці фінансового стану підприємств виникає, коли: - у проектних матеріалах необхідно відбити стійке фінансове положення учасника проекту, його здатність виконувати прийняті на себе фінансові зобов'язання; - оцінюють ефективність проекту, реалізованого на діючому підприємстві. У даному випадку аналіз проводять по підприємству в цілому, щоб переконатися в тім, що реалізація проекту не погіршить фінансовий стан підприємства. Таку оцінку здійснюють за даними бухгалтерської звітності за попередній період за допомогою стандартних фінансових коефіцієнтів - ліквідності, платоспроможності, оборотності активів і рентабельності активів, власного капіталу й обсягу продажів. Методика такого аналізу викладена в спеціальній фінансовій літературі. За результатами аналізу фінансово-економічного стану підприємства інші інвестори (кредитующие банки, лізінгодатели, органи державного керування і т.д.) приймають рішення про участь у чи проекті про фінансову підтримку ініціатора проекту. При оцінці фінансового стану підприємства враховують також його кредитну історію. Якщо проект припускає створення нової юридичної особи у формі акціонерного товариства, то необхідна попередня інформація про його акціонерів і розмір намічуваного акціонерного капіталу. Підходи до розробки і викладу бізнес-плану диференціюють виходячи з характеру інвестиційних проектів. Для великих проектів, що вимагають значних обсягів капіталовкладень, а також для проектів, зв'язаних з виробництвом і впровадженням на ринок принципово нової продукції, складають розгорнутий бізнес-план. Для невеликих проектів досить розробити короткий варіант цього документа (10-15 сторінок). У діловій практиці склалися визначені вимоги до цього документа, дотримання яких робить його наочним і зручної в застосуванні. До таких вимог можна віднести: - цільову спрямованість, тому що бізнес-план повинен відбивати кінцеву мету здійснення інвестиційного проекту; - багатофункціональне призначення, тому що його інформацією можуть користатися різні категорії зацікавлених осіб; - стислість і логічність викладу інформативного матеріалу (тексту, розрахунків, малюнків і таблиць); - вірогідність проведеної в цьому документі інформації, оскільки всі його положення і висновки повинні базуватися на власних дослідженнях ініціатора проекту і зовнішніх інформативних джерел; - строгу послідовність викладу матеріалу, що є загальноприйнятої і приведена нижче у формі окремих розділів, кожний з який характеризує різні аспекти інвестиційного проекту. Бізнес-план інноваційно-інвестиційного проекту стратегії може мати наступну зразкову структуру: - титульний лист; - вступна частина (резюме); - огляд стану галузі, до якої відноситься підприємство; - виробничий план (продукція, послуги й ін.); - аналіз ринку і план маркетингу; - організаційний план; - оцінка ризику і страхування інвестицій; - фінансовий план; - стратегія фінансування; - оцінка економічної ефективності витрат, здійснених у ході реалізації проекту; - додатка. Фінансовий план є одним із ключових розділів бізнес-плану. До його розробки варто підійти особливо ретельно, тому що він допомагає відповісти на головне запитання, що цікавить інвестора: коли й у яких формах буде забезпечене повернення інвестуємого капіталу? Розглянутий розділ бізнес-плану відбиває результат ряду розрахунків (кроків). Наприклад, календарний план грошових потоків (графік надходження і витрати коштів у ході реалізації інвестиційного проекту) включає три блоки розрахунків, що відносяться до виробничо-збутової, інвестиційної і фінансової діяльності підприємства. Розрахунки по кожнім блоці завершують визначенням сальдо припливу і відтоку коштів, а саме: -сальдо виробничо-збутової діяльності — суми чистого прибутку й амортизаційних відрахувань по роках; - сальдо інвестиційної діяльності утвориться вирахуванням повного обсягу інвестицій з інвестуємих власних засобів підприємства (крім реінвестуємих чистому прибутку й амортизації); - сальдо фінансової діяльності дорівнює різниці між сумою позикових засобів (включаючи продаж акцій, випущених для реалізації інвестиційного проекту) і сумою засобів, необхідних для погашення боргу, сплати відсотків і виплати дивідендів акціонерам. Умовою успіху інвестиційного проекту служить позитивне значення загального сальдо грошового потоку, що знаходять підсумовуванням підсумкових сальдо збутовій-виробничо-збутової, інвестиційний і фінансової діяльності підприємства. Отже, для підприємства, що здійснює інвестиційний проект, економічний ефект від його реалізації визначають сумою річних значень загального сальдо за розрахунковий період. Порівнянність різночасних платежів і надходжень у період здійснення інвестиційної політики досягається за рахунок приведення їх до першого (базовому) року, тобто на основі дисконтування. Дисконтування грошових потоків (платежів і надходжень) і визначення їхньої сальдо необхідно для більш обґрунтованої оцінки майбутнього ефекту реалізації інвестицій (у формі чистого дисконтного доходу — ЧДД). Стратегія фінансування інвестиційного проекту завершує виклад фінансового розділу бізнес-плану. Реальні проекти в рамках інвестиційної політики підприємства доцільно погоджувати між собою по обсягах виділюваних фінансових ресурсів і термінам реалізації виходячи з критерію досягнення максимального загального економічного ефекту, одержуваного в процесі інвестування. Власні засоби, що направляються на фінансування інвестиційної діяльності, можуть складатися з: - вільних коштів, що знаходяться на рахунках підприємства в банках до початку реалізації інвестиційних проектів; - частини доходу у формі чистого прибутку й амортизації, реінвестуєемої у процесі здійснення інвестиційних проектів; - коштів від реалізації зайвого і вибулого майна і недоамортизованих основних засобів підприємства при перепрофілюванні його виробництва; - засобів, отриманих від додаткової емісії акцій підприємства, і ін.Вибір варіанта залучення кредитів і позик як джерел фінансування інвестиційних проектів (обсяг приваблюваних засобів, процентна ставка по кредитах і позикам, початок і кінець виплати відсотків і погашення основного боргу по них) орієнтує на одержання максимального економічного ефекту від власних засобів, що направляються на меті інвестування. Оцінку результативності витрат, здійснюваних у ході реалізації проекту, роблять по показниках комерційної і бюджетної ефективності. Найважливішою характеристикою комерційної ефективності проектів є термін (період) окупності капітальних витрат (у літах чи місяцях), а бюджетної ефективності — відношення обсягу надходжень у бюджет до обсягу асигнувань з бюджету. Строк окупності власних засобів, що направляються на фінансування інвестиційного проекту, дорівнює періоду від початку надання засобів до моменту, коли обсяг власних засобів зрівняється з накопиченою сумою амортизації і залишку прибутку (після сплати податків, погашення кредитів, виплат відсотків по позичках і дивідендів по акціях). Строк окупності інвестиційного проекту в цілому (витрат за рахунок усіх джерел фінансування) дорівнює періоду від початку інвестування до моменту, коли обсяг капіталовкладень зрівняється із сумарним обсягом амортизаційних відрахувань і чистого прибутку. У випадку залучення різних джерел фінансування об'єктів, возводимих у рамках інвестиційної програми підприємства, передбачають прийнятне для всіх партнерів (учасників) розподіл платежів протягом періоду реалізації проектів. У випадку залучення позикових засобів забезпечують мінімальні процентні платежі і максимальні терміни їхнього погашення. Розробка бізнес-планів інноваційно-інвестиційних проектів тісно зв'язана з обраної підприємством стратегією управління портфелем реальних інвестицій. Управління реалізацією реальних інвестиційних проектів спрямовано на їхнє здійснення в передбачений термін з метою забезпечення своєчасного повернення вкладених коштів у виді чистого грошового потоку (насамперед — одержання передбаченого інвестиційного прибутку). Це управління здійснюється в розрізі кожного реального проекту, включеного в інвестиційну програму туристичної фірми. По кожному наміченому до реалізації інвестиційному проекту звичайно призначається його керівник, що організує підготовку всіх необхідних планових документів і забезпечує реалізацію основних показників планів його здійснення. По великих інвестиційних проектах, виконуваним підрядним способом (із залученням підрядчика і субпідрядників), керівник проекту повинний розподілити функції управління в розрізі окремих учасників проекту. Успішна реалізація кожного інвестиційного проекту, включеного в програму реальних інвестицій туристичної фірми, багато в чому залежить від своєчасної і якісної розробки плану його здійснення. Такий плановий документ у практиці інвестиційного менеджменту зветься „календарний план реалізації інвестиційного проекту". Календарний план реалізації інвестиційного проекту являє собою одну з форм оперативного плану інноваційно-інвестиційної діяльності туристичної фірми, що відбиває обсяги, терміни і виконавців окремих видів робіт, зв'язаних з його здійсненням. Розробка календарного плану реалізації інвестиційних проектів базується на визначених принципах і здійснюється у визначеній послідовності. Основними з цих принципів є: 1. Принцип тимчасової диференціації календарного плану. Реалізація цього принципу передбачає різний ступінь деталізації календарного плану здійснення інвестиційного проекту в часі і по формах розробки. Річний графік реалізації інвестиційного проекту є первісним і основним документом, що відбиває результати оперативного планування. По проектах, реалізованим протягом декількох років, він охоплює тільки той обсяг робіт, що передбачається виконати в рамках планованого календарного року. По проектах, реалізованим у рамках одного року, він характеризує послідовність виконання проекту в цілому. При розробці річного графіка реалізації інвестиційного проекту використовуються два основних методи — метод сіткового планування і метод критичного шляху (обоє ці методу добре відомі фахівцям, широко освітлені в спеціальній літературі і тому не розглядаються в даній роботі). Мережний метод планування виконання робіт (получающий своє вираження в сітковому графіку) більш наочний, однак по ньому важко оцінити вузькі місця, фактичні обсяги виконаних робіт, можливі причини затримки реалізації окремих видів робіт і т.п. Метод критичного шляху в порівнянні з мережним методом має ряд переваг — він забезпечує взаємозв'язок і послідовність виконання робіт; враховує обмеження і перешкоди; визначає вузькі місця; дає можливість застосовувати методи оптимізації; надає можливість оцінити варіанти „что, якщо ..."; будує модель графіка інвестиційного процесу по відхиленнях і збурюванням. Основним недоліком цього методу є його висока трудомісткість. Квартальний і місячний плани робіт з реалізації проекту охоплюють конкретні їхні обсяги в рамках зазначених тимчасових інтервалів. Основою їхньої розробки є річний графік реалізації інвестиційного проекту з відповідною наступною деталізацією. Квартальний план робіт представляється і затверджується одночасно з наданням річного графіка. Місячний план робіт складається тільки на майбутній квартал. Декадне завдання є формою наступної деталізації місячного плану виконання робіт, що забезпечують реалізацію проекту. У вітчизняній практиці ця форма диференціації календарного плану використовується рідко. Однак багато закордонних підрядчиків, приваблювані для реалізації великих інвестиційних проектів, широко застосовують таку форму календарного планування. 2. Принцип функціональної диференціації календарного плану. Реалізація цього принципу передбачає необхідність здійснення диференційованого планування окремих видів робіт з різних функціональних блоків, склад яких залежить від стадії реалізації і розміру інвестиційного проекту. По великих інвестиційних проектах календарний план їхньої реалізації диференціюється звичайно по шести функціональних блоках (Рис.3.3.). Підготовка проекту до реалізації включає насамперед план заходів щодо вибору підрядчика (субпідрядників) і висновку контракту (мова йде про найбільш розповсюджену практику реалізації інвестиційного проекту — на підрядній основі). До складу цього функціонального блоку входять звичайно наступні види робіт: планування підготовки контракту; вибір претендентів; підготовка і розсилання запитів; одержання й огляд пропозицій; висновок контракту. Планування підготовки контракту включає: добір і аналіз інформативних даних, зв'язаних з реалізованим інвестиційним проектом, що роблять (чи потенційно можуть зробити) вплив на висновок контракту і реалізацію проекту; створення варіантів потенційних контрактних стратегій по проекті, включаючи визначення кількісних і якісних переваг і недоліків кожної з них; визначення контрактної стратегії, що щонайкраще дозволяє реалізувати цілі, поставлені при розробці інвестиційного проекту. Основним змістом плану підготовки контракту є: а) призначення плану; б) найважливіші передумови для створення проекту контракту; в) формування принципів висновку контракту; г) стратегія, що рекомендується, при висновку контракту; д) аналіз альтернатив при висновку контракту; е) графік виконання контрактних робіт; ж) процедури висновку контракту; з) потенційні партнери (контракторы); і) необхідні рішення і твердження. Плануючи цей етап робіт, варто передбачати можливі зміни стратегії під впливом зовнішніх обставин (наприклад, коли навіть запропонована висока ціна контракту не зацікавить потенційних партнерів і не принесе достатньої кількості пропозицій). Вибір претендентів починається звичайно зі складання повного переліку потенційних партнерів, що здатні реалізувати інвестиційний проект (так називаний „Довгий список"). Кожному з них у порядку попередньої пропозиції направляється інформація з описом характеру і виробничої потужності інвестиційного проекту, тимчасових рамок його реалізації, проміжних етапів робіт і інших значимих умов. Інформація, одержувана від потенційних партнерів, у свою чергу, повинна включати: зведення про його зацікавленість у наданні пропозиції; дані про застосовувану технологію, парк машин і механізмів; технічному персоналі; дані про досвід реалізації аналогічних проектів і іншу інформацію. На основі аналізу відповідей потенційних партнерів проводиться їхня рейтингова оцінка, що дозволяє скласти „короткий список" претендентів. Повторні переговори з обраними претендентами повинні підтвердити їхня зацікавленість у контракті, після чого готується запит на подачу ними пропозиції. Підготовлюваний запит на подачу пропозиції включає: перелік документів пропозиції; процедури представлення пропозиції; дату представлення пропозиції й інших умов. Огляд представлених пропозицій здійснюється звичайно керівником інвестиційного проекту. На період огляду пропозицій їм може бути створена група експертів (група огляду пропозицій). Процес огляду пропозицій складається з двох етапів. На першому етапі проводиться загальний огляд усіх пропозицій і на його основі визначаються ведучі претенденти на висновок контракту. На другому етапі проводиться заглиблений огляд пропозицій ведучих претендентів. За результатами огляду комерційних і технічних сторін пропозицій здійснюється остаточний вибір партнера. Висновок контракту є завершальним етапом першого функціонального блоку робіт. Контракт складається на основі компромісу вимог запиту і пропозиції. Проектно-конструкторські роботи при розробці календарного плану передбачаються тільки по тим інвестиційним проектам, по яких вони не були проведені чи довершені при їхньому включенні в інвестиційну програму. Календарний план цих робіт визначає склад і терміни підготовки комплектів робочих креслень і специфікацій, сформованих по окремих частинах інвестиційного проекту, а також по аналізі і твердженню проектної документації замовником. Матеріально-технічне забезпечення при розробці календарного плану надається у виді деталізованого списку устаткування і матеріалів з термінами їхнього постачання. Деталізація цього функціонального блоку календарного плану здійснюється звичайно в наступному розрізі: складання списку потенційних постачальників; підготовка цінових пропозицій; проведення торгів з постачальниками; доставка закуплені устаткування і матеріалів. Цей функціональний блок календарного плану повинний бути чітко погоджений у часі з наступними виробничими функціональними блоками, у першу чергу, із проектом здійснення будівельно-монтажних робіт. Будівельно-монтажні роботи вимагають найбільше ретельного пророблення при календарному плануванні. Цей функціональний блок календарного плану повинний відбивати: терміни початку і закінчення кожного виду й етапу робіт; динаміку використання техніки і робоча сила; динаміку використання матеріалів; роботи з перевірки й іспиту усіх великих систем інвестиційного проекту. У цьому функціональному блоці календарного плану інтегруються елементи робіт із двох попереднього функціональним блокам (проектно-конструкторських робіт і матеріально-технічного забезпечення проекту). Введення в експлуатацію в процесі календарного планування реалізації інвестиційного проекту передбачає: підготовку персоналу для початку експлуатації об'єкта; закупівлю і доставку необхідної сировини і матеріалів; планування пуско-наладочных технологічних процесів і інші необхідні заходи. Цей функціональний блок завершує стадію прямого інвестування, переводячи його в стадію початку експлуатації інвестиційного проекту (посада інвестиційну фазу). Освоєння проектних потужностей завершує функціональне календарне планування реалізації інвестиційного проекту. Цей блок включає заходи, що забезпечують вихід об'єкта інвестування на передбачену проектну потужність. 3. Принцип формування резерву календарного плану. Цейпринцип реалізується в процесі планування шляхом визначення гранично припустимого розміру порушення термінів окремих включених у нього робіт і розподілі цього резерву між учасниками реалізованого інвестиційного проекту (замовником, підрядчиком, субпідрядниками). Резерв, що передбачається, повинний складати звичайно не більш 10-12% всього обсягу часу календарного плану. Порядок розподілу цього резерву часу між учасниками проекту повинний бути обговорений у контракті. Якщо така умова в контракті отсутствует, то звичайно резерв часу використовується в необхідному обсязі тією стороною, що першої заявить про потребу в цьому. 4. Принцип розподілу відповідальності за виконувані роботи. Реалізація цього принципу визначає покладання відповідальності виконання окремих етапів робіт на конкретних представників чи замовника підрядчика відповідно до їх функціональних обов'язків, викладеними в контракті. При цьому покладання виконання окремих заходів на одну зі сторін, як правило, автоматично покладає на неї і конкретні інвестиційні ризики (з відповідними формами відшкодування їхніх негативних наслідків). Розроблений з урахуванням цих принципів і погоджений зі сторонами календарний план (у табличній чи графічній формі) розглядається і затверджується керівником відповідного центра інвестицій. Ефективність реалізації інвестиційного проекту значною мірою визначається обґрунтованим планом фінансування окремих робіт з його практичного здійснення. Плановий фінансовий документ, розроблювальний у цих цілях, зветься „капитальный бюджет реалізації інвестиційного проекту" (чи просто „капитальный бюджет проекту"). Капітальний бюджет реалізації інвестиційного проекту являє собою одну з форм оперативного плану інноваційно-інвестиційної діяльності туристичної фірми, що відбиває обсяги, терміни і джерела фінансування окремих видів робіт, зв'язаних з його здійсненням. Розробка капітального бюджету інвестиційного проекту спрямована на рішення двох основних задач: 1. Визначення обсягу і структури витрат по реалізації інвестиційного проекту в розрізі окремих етапів календарного плану. 2. Забезпечення необхідного для покриття цих витрат потоку інвестиційних ресурсів у рамках загального обсягу засобів, призначених для фінансування реалізації інвестиційного проекту. Вихідними передумовами для розробки бюджету реалізації інвестиційного проекту є: а) календарний план реалізації інвестиційного проекту; б) кошторису витрат на виконання окремих видів робіт і придбання сировини, матеріалів, механізмів і устаткування, розроблені в розрізі окремих функціональних блоків календарного плану; в) загальна стратегія і схема фінансування інвестиційногопроекту; г) попередній графік інвестиційного потоку, складений на етапі розробки бізнес-плану проекту; д) фінансовий стан інвестора в поточному періоді. Капітальний бюджет реалізації інвестиційного проекту складається з двох розділів: 1) капітальні витрати; 2) надходження засобів (інвестиційних ресурсів). Капітальні витрати являють собою витрати на придбання довгострокових активів, що функціонують протягом тривалого періоду з поступовою амортизацією вартості. До капітальних витрат відносять звичайно первісну вартість введених у лад будинків і споруджень (чи поетапні витрати по їхньому спорудженню); вартість нових видів машин і механізмів; устаткування, що здобувається, і інвентар (крім малоцінного і быстроизнашивающегося); вартість нематеріальних активів, що здобуваються, (патентів, ліцензій, „ноу-хау" і т.п.), підметів поступовому списанню і т.п. Метою планування капітальних витрат є забезпечення реалізації інвестиційного проекту в будівельних обсягах, що передбачаються, рівні технології і технічного оснащення при запобіганні зайвого обсягу цих витрат. Тому що обсяг і структура інвестиційних витрат попередньо визначаються ще на стадії обґрунтування бізнес-плану інвестиційного проекту, то процес розробки роздягнула „капитальные витрати" бюджету зводиться звичайно до чотирьох процедур: 1) вичленовування з загального обсягу інвестиційних витрат, визначених бізнес-планом, тієї їхньої частки, що відноситься до розглянутому поточному періоду (якщо тривалість реалізації інвестиційного проекту перевищує один рік); 2) уточнення обсягу інвестиційних витрат поточного періоду з обліком коректив, внесених підрядчиком у технологію робіт; 3) уточнення обсягу і структури інвестиційних витрат у зв'язку зі зміною індексу цін після твердження показників бізнес-плану проекту; 4) уточнення первісного обсягу інвестиційних витрат з урахуванням резерву фінансових засобів, передбаченого в контракті з підрядчиком на покриття непередбачених витрат (у порядку внутрішнього страхування інвестиційних ризиків). Обсяг цього резерву при розробці капітального бюджету повинний визначатися з обліком тільки тих категорій витрат, що ввійшли в первісну оцінку інвестиційних ризиків. Надходження засобів при розробці капітального бюджету включає планований потік інвестиційних ресурсів у розрізі окремих джерел: власних засобів інвестора (прибутку, амортизаційних відрахувань, доходу від реалізації майна, що вибуває, і т.п.), приваблюваного пайового чи акціонерного капіталу, кредитів банку, лізингу, селенга і т.п. Так само як і календарний план, капітальний бюджет розробляється спочатку на майбутній рік у розрізі кварталів, а потім у рамках майбутнього кварталу деталізується в розрізі місяців. При розробці капітального бюджету реалізації інвестиційного проекту може бути використаний метод „гнучкого" його складання. Він передбачає встановлення планованих капітальних витрат не у твердо фіксованих сумах, а у виді нормативу витрат, „прив’язаних" до відповідного об'ємним показникам інноваційно-інвестиційної діяльності. По інвестиційному циклі проекту, зв'язаному з будівництвом об'єкта, таким показником виступає звичайно обсяг будівельно-монтажних робіт. Розглянутий метод розробки бюджету дозволяє забезпечувати автоматичне його коректування в залежності від реального обсягу діяльності по реалізації інвестиційного проекту. При використанні цього методу розробки капітального бюджету реалізації інвестиційних програм повинний бути передбачений визначений резерв інвестиційних ресурсів на можливе підвищення обсягу капітальних витрат (при прискоренні будівельно-монтажних робіт). Розробка „гнучкого" капітального бюджету у виді системи нормативів витрат різного виду дозволяє не тільки оперативно коректувати грошові потоки, але і здійснювати ефективну політику реалізації інвестиційного проекту в поточному періоді.

3.3. Оцінка ефективності реалізації інноваційно-інвестиційноїстратегії туристичної фірми.

Оцінка результативності інноваційно-інвестиційної стратегії, розробленої підприємством, здійснюється по наступним основних параметрах. 1. Погодженість інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми з загальною стратегією його розвитку. У процесі такої оцінки виявляється ступінь погодженості цілей, напрямків і етапів у реалізації цих стратегій. 2. Погодженість інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми з передбачуваними змінами зовнішнього інвестиційного середовища. У процесі цієї оцінки визначається наскільки розроблена інвестиційна стратегія відповідає прогнозованому розвитку економіки країни і змінам кон'юнктури інвестиційного ринку в розрізі окремих його сегментів. 3. Погодженість інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми з його внутрішнім потенціалом. Така оцінка дозволяє визначити, наскільки обсяги, напрямки і форми інноваційно-інвестиційної стратегії взаємозалежні з можливостями формування внутрішніх інвестиційних ресурсів, кваліфікацією інвестиційних менеджерів, організаційною структурою управління інвестиційною діяльністю, інвестиційною культурою й іншими параметрами внутрішнього інвестиційного потенціалу. 4. Внутрішня збалансованість інноваційно-інвестиційної стратегії. При проведенні такої оцінки визначається наскільки погодяться між собою окремі цілі і цільові стратегічні нормативи майбутньої інноваційно-інвестиційної діяльності; наскільки ці цілі і нормативи листуються зі змістом інноваційно-інвестиційної політики по окремих аспектах інноваційно-інвестиційної діяльності; наскільки погоджені між собою по напрямках і в часі заходу щодо забезпечення її реалізації. 5. Реалізуємість інноваційно-інвестиційної стратегії. У процесі такої оцінки в першу чергу розглядаються потенційні можливості туристичної фірми у формуванні необхідного обсягу інвестиційних ресурсів із усіх джерел і у всіх формах; наскільки технологічно обрані для реалізації інвестиційні проекти; чи мається на інвестиційному ринку достатній перелік фінансових інструментів, що забезпечують формування ефективного інвестиційного портфеля; які організаційні і технічні можливості успішної реалізації обраної інноваційно-інвестиційної стратегії. 6. Прийнятність рівня ризиків, зв'язаних з реалізацією інноваційно-інвестиційної стратегії. У процесі такої оцінки необхідно визначити, наскільки рівень прогнозованих інвестиційних ризиків, зв'язаних з діяльністю туристичної фірми, забезпечує достатня фінансова рівновага в процесі його розвитку і відповідає інвестиційному менталітету його власників і відповідальних інвестиційних менеджерів. Крім того, необхідно оцінити, наскільки рівень цих ризиків допустимо для інноваційно-інвестиційної діяльності даного туристичної фірми з позицій можливого розміру фінансових втрат і генерування погрози банкрутства; 7. Економічна ефективність реалізації інноваційно-інвестиційної стратегії. Оцінка економічної ефективності інноваційно-інвестиційної стратегії здійснюється, насамперед, на основі прогнозних розрахунків раніше розглянутої системи основних інвестиційних коефіцієнтів і заданих цільових стратегічних нормативів, зіставлених з базовим їхнім рівнем. 8. Зовнішньоекономічна ефективність реалізації інноваційно-інвестиційної стратегії. У процесі такої оцінки враховуються ріст ділової репутації туристичної фірми, підвищення рівня керованості інвестиційною діяльністю структурних його підрозділів (при створенні „центров інвестицій"); підвищення рівня матеріальної і соціальної задоволеності інвестиційних менеджерів (за рахунок ефективної системи їхнього матеріального стимулювання за результати інноваційно-інвестиційної діяльності; більш високого рівня технічного оснащення їхніх робочих місць і т.п.). При позитивних результатах оцінки розробленої інноваційно-інвестиційної стратегії, що відповідають обраним критеріям і менталітету інвестиційного поводження, вона приймається підприємством до реалізації. У міжнародній практиці накопичений великий досвід по розробці і використанню кількісних методів оцінки привабливості проектів інвестиційних стратегій. В основу їхній покладене порівняння вигод (доходу, прибутку) з капітальними витратами. За допомогою критериальных показників (прибутковості, безпеки, періоду окупності й ін.) можна відібрати проекти для подальшого розгляду інвестором, експертом, аналітиком і т.д. Експертиза проектів проводиться з метою порівняти ситуацію «без проекту» із ситуацією «із проектом», тобто вивчити тільки т зміни у витратах і результатах, що обумовлені саме даним проектом. У цьому випадку привабливість проекту буде дорівнювати змінам вигод у результаті здійснення проекту мінус зміни витрат як кінцевий результат проекту. Подібний підхід не аналогічний порівнянню ситуації до і після проекту, тому що не враховує змін в інвестиціях і виробництві, що відбулися б без реалізації даного проекту, і приводить до неправильного визначення вигод і витрат, относимых за рахунок проекту. В умовах ринкової економіки критерієм привабливості проекту є рівень прибутковості, отриманої на вкладений капітал. Під прибутковістю (прибутковістю) проекту розуміють не просто приріст капіталу, а такий темп його приросту, що цілком компенсує зміна купівельної спроможності грошей протягом розглянутого періоду, забезпечує мінімальний рівень прибутковості і покриває ризик інвестора, зв'язаний з його реалізацією. Отже, проблема оцінки привабливості інвестиційного проекту для інвестора полягає у визначенні рівня його прибутковості. У практиці проектного аналізу застосовують два основних підходи до рішення проблеми оцінки привабливості проектів: статистичні (прості) моделі і динамічні моделі (методи дисконтирования). Статистичні методи оцінки не враховують фактор часу і використовують дані бухгалтерської звітності, на основі якої розраховують просту норму прибутку і строк окупності проекту. Побудова дисконтированных критеріїв оцінки проектів базується на використанні теорії цінності грошей у часі. У світовій практиці найбільше поширення одержали наступні динамічні моделі: 1. Чиста поточна вартість, чи чистий дисконтований доход; 2. Індекс прибутковості; 3. Дисконтований період окупності; 4. Внутрішня норма прибутковості; 5. Модифікований метод внутрішньої норми прибутковості, чи маржинальной ефективності капіталу. Розглянемо дані моделі оцінки інвестиційних проектів більш докладно. Метод чистої поточної (приведеної) вартості (NPV) орієнтований на досягнення головної цілі інвестування — одержання прийнятного для інвестора чистого доходу у формі прибутку. Даний метод дозволяє одержати найбільш узагальнену характеристику фінансового результату реалізації проекту, тобто кінцевий ефект в абсолютному вираженні. Чиста поточна вартість — це ефект від проекту, приведений до дійсної вартості грошових надходжень. (3.1.) де FV — майбутня вартість грошових надходжень від проекту; r- ставка дисконтування, частки одиниці; t — розрахунковий період, число років (місяців). Проект може бути схвалений інвестором, якщо NPV> 0, тобто він генерує більшу, ніж середньозважена вартість капіталу, норму прибутковості. Інвестори будуть задоволені, якщо підтвердиться ріст курсу акцій акціонерної компанії, що успішно реалізувала свій інвестиційний проект. Чисту поточну вартість (NPV) виражають різницею між приведеними до дійсної вартості (шляхом дисконтирования) сумою грошових надходжень за період експлуатації проекту і торбою інвестованих у його реалізацію коштів: NPV=PV-1, (3.2.) де NPV— сума інвестицій (капіталовкладень), спрямованих на реалізацію проекту; PV — дійсна вартість грошових надходжень (доходів) від проекту після дисконтування. Застосовувану дисконтну ставку (г) для визначення PV диференціюють з урахуванням ризику і ліквідності інвестицій. Приклад. У комерційний банк надійшли для розгляду бізнес-плани двох альтернативних проектів з наступними параметрами (табл. 3.1). Умови реалізації проектів: капітальні витрати роблять одноразово протягом року (наприклад, придбання й установка технологічної лінії на діючому підприємстві); терміни експлуатації проектів різні, тому дисконтні ставки неоднакові. Розрахунок дійсної вартості грошових надходжень. Отже, порівняння NPV по цих проектах підтверджує, що перший з них є більш привабливим, чим другий. NРV по йому на 3,2 тис.грн. (8,52 — 5,32), чи на 60,2% вище, ніж по другому проекті. Однак для реалізації першого проекту потрібно капітальних вкладень на 6,4 тис.грн. (34,4 — 28,0), чи на 23,3% більше, ніж по другому проекті. У випадку реалізації проекту № 1 його ініціатору необхідно вишукати додаткове фінансування (внутрішнє чи зовнішнє) в обсязі 6,4 тис.грн. Тому він повинний вибрати для себе найбільш прийнятний варіант з обліком наявних фінансових можливостей. Якщо капітальні вкладення в проект здійснюють у кілька етапів (інтервалів), то розрахунок показника NPV проводять по формулі: (3.4.) де NPV1 — чиста поточна вартість проекту при багаторазовому (покроковому) здійсненні інвестиційних витрат; FVt — майбутня вартість грошових надходжень від проекту по кроці t загального періоду реалізації проекту; It — сума інвестицій по кроці t загального періоду реалізації проекту; г— використовувана дисконтна ставка, частки одиниці; п — число кроків (етапів) у загальному розрахунковому періоді. Слід зазначити, що показник NPV може бути використаний не тільки для порівняльної оцінки ефективності проектів на попередньому етапі їхнього розгляду, але і як критерій їхньої наступної реалізації. Проекти, по яких NРV є негативною чи величиною дорівнює нулю, неприйнятні для інвестора, тому що не принесуть йому додаткового доходу на вкладений капітал. Проекти з позитивним значенням даної величини (NPV > 0) дозволяють збільшити спочатку авансований капітал інвестора. Важливим достоїнством NPV є те, що цей показник для різних проектів можна підсумовувати. Дана властивість позитивна і виділяє цей критерій із всіх інших, що дозволяє використовувати його в якості основного при аналізі оптимальності інвестиційного портфеля будь-якого туристичної фірми. Одним із ключових аспектів в оцінці правильності розрахунку грошових потоків від проекту є прогноз обсягу продажів на базі вивчення внутрішньої і зовнішньої інформації. При аналізі внутрішньої інформації враховують попередні результати роботи туристичної фірми, а при зовнішньому аналізі встановлюють сегменти ринку для кожного товару, найбільш ймовірні ціни на них, оцінюють очікуване відношення покупців до нової продукції. При аналізі необхідно виходити з очікуваного попиту на товари, а не обмежуватися таким внутрішнім фактором як виробничі потужності. У процесі розробки виробничої програми доцільно зробити оцінку потреби в матеріальних ресурсах, робочій силі, капітальних вкладеннях і джерелах їхнього фінансування. Після детального вивчення всіх названих показників можна визначити реальні грошові потоки по інвестиційних проектах, на базі яких після дисконтування розраховують дійсну вартість грошових надходжень (PV) і чисту поточну вартість (NPV). Для прогнозу грошових потоків від проекту часто використовують формулу: СF = НП + АТ – З ± ДЗ, (3.5.) де CF — чистий грошовий потік від проекту; НП — чистий прибуток, що залишається в розпорядженні туристичної фірми після оподатковування; А ОБ — амортизаційні відрахування; З — інвестиційні витрати (капітальні вкладення, включаючи приріст оборотного капіталу); ДЗ — зміна довгострокової заборгованості (+ приріст; — зниження). Показник — індекс прибутковості (PI) розраховують по формулі: (3.6.) де PV— дійсна вартість грошових надходженні; I — сума інвестицій (капіталовкладень) у проект. Використовуючи дані по двох проектах, визначимо індекс прибутковості по них: Pl1- 1,25 (42,9:34,4), Р12- 1,19 (33,32:28,0). Отже, по даному параметрі ефективність проекту № 1 вище. Якщо інвестиції, зв'язані з майбутньою реалізацією проекту, здійснюють у кілька етапів (кроків), то розрахунок індексу прибутковості роблять по формулі: (3.7.) де Рl1 — індекс прибутковості при багаторазовому здійсненні капітальних витрат; 1t — сума інвестицій по окремих кроках загального періоду інвестування; n — число кроків (інтервалів) у загальному розрахунковому періоді; r — ставка дисконтування, частки одиниці. Якщо значення Рl < 1,0, то проект відкидають, тому що він не принесе інвестору додаткового доходу. До реалізації приймають проекти з Рl> 1,0. Дисконтований період окупності вкладених коштів (DPP) — один з найпоширеніших показників оцінки ефективності проектів. Він установлюється по формулі: (3.8.) де DPP — дисконтированный період окупності, число років; I— сума інвестицій, спрямованих на реалізацію проекту; PVt — середня величина грошових надходжень у періоді t. Визначимо дисконтований період окупності капітальних витрат по двох проектах. У цих цілях установимо середньорічну суму грошових надходжень у дійсній вартості. По проекті № 1 вона дорівнює 14,31 тис.грн. (42,92/3). По проекті № 2 вона дорівнює 8,33 тис.грн. (33,32/4). З урахуванням середньорічної величини грошових надходжень дисконтированный період окупності дорівнює: DPPl - 2,4 роки (34,4:14,31), DPP2 = 3,4 роки (28,0:8,33). Ці дані підтверджують пріоритетне значення проекту № 1 для інвестора. Характеризуючи показник «дисконтований період окупності», необхідно відзначити, що він може бути використаний не тільки для оцінки ефективності капітальних вкладень, але і для рівня інвестиційного ризику, зв'язаного з ліквідністю. Це викликано тим, що чим довше період реалізації проекту до повної його окупності, тим вище рівень інвестиційного ризику. Недоліком даного показника є те, що він не враховує ті грошові потоки, що утворяться після періоду повної окупності капітальних вкладень. Так, по проектах із тривалим терміном експлуатації після настання періоду окупності може бути отримана велика сума чистої поточної вартості, чим по проектах з коротким строком окупності. Внутрішня норма прибутковості, чи маржинальна ефективність капіталу (IRR), є найбільше складним показником для оцінки ефективності реальних проектів. IRR характеризує рівень прибутковості (прибутковості) проекту, що виражається дисконтною ставкою, по якій майбутня вартість грошових надходжень від капіталовкладень приводиться до дійсної вартості авансованих засобів. При одноразовому вкладенні капіталу внутрішню норму прибутковості (IRR) можна обчислити по формулі: де NPV— чиста поточна вартість грошових надходжень; І— інвестиції капіталовкладення в даний проект. Економічний зміст IRR полягає в тому, що всі доходи і витрати по проекті приводять до дійсної вартості не на основі дисконтної ставки, що задається ззовні, а на базі внутрішньої норми прибутковості самого проекту. У приведеному вище прикладі (табл. 3.1 і 3.2) по проекті № 1 необхідно знайти розмір дисконтної ставки (г), по якій дійсна вартість грошових надходжень (42,92 тис.грн.) за три роки буде приведена до суми вкладених засобів (34,4 тис.грн.). Розмір ВИД складає 24,8% [(8,52:34,4) х 100], а точніше 25%. При такім значенні ВНД дійсна вартість грошових надходжень (34,4 тис.грн.) зрівняється із сумою інвестицій (34,4 тис.грн.), а чиста поточна вартість (NPV) проекту № 1 буде дорівнює нулю (34,4 — 34,4). Аналогічним шляхом знаходять ВНД (IRR) проекту № 2. Вона дорівнює 19% [(5,32:28,0) х 100]. Ці дані підтверджують пріоритетне значення проекту № 1 для інвестора. У теорії інвестиційного менеджменту внутрішня норма прибутковості виражає ставку рентабельності, при якій дійсна вартість грошових надходжень від проекту (Cash Flow, CF) дорівнює дійсної вартості капітальних витрат, тобто величина NPV дорівнює нулю. Це означає, що всі капітальні витрати окупилися. У даному випадку маємо: IRR = м, при якому NPV**f(r) = 0. При різночасному здійсненні капітальних вкладень у даний проект IRR знаходять з рівняння: де CFt — сума грошових надходжень по окремих інтервалах загального періоду реалізації проекту; IRR — внутрішня норма прибутку (прибутковості) по проекті, частки одиниці; n — число інтервалів (кроків) у загальному розрахунковому періоді; t = 0 — нульовий (вихідний) період здійснення капітальних витрат. Щоб краще вивчити економічну природу критерію IRR, побудуємо графік даного показника за допомогою наступної функції З графіка випливає, що відтік коштів (капіталовкладення) змінюється їх припливом у сумі, що перевищує їхній відтік. Тому приведена функція (г/ =/(г)) є убутної, тобто зі збільшенням м крива функції прагне до осі абсцис і перетинає її в деякій крапці, називаною внутрішньою нормою прибутковості (IRR). r1 — перша калькуляційна дисконтна ставка, частки одиниці; м2 — друга калькуляційна дисконтна ставка, частки одиниці; NPV — чиста поточна вартість по прийнятій дисконтній ставці r1 і r2; PVt - It — різниця між очікуваними грошовими надходженнями в дійсній вартості й інвестиційних витратах у періоді t. На практиці отриману величину чистої поточний вартості (NPV) від проекту зіставляють з дійсною вартістю інвестиційних витрат. Відбирають проекти з IRR більшої, ніж середньозважена вартість капіталу (WACC), прийнята за мінімально припустимий рівень прибутковості IRR>WACC. (3.13.) При IRR < WACC проект вважають неефективним. З відібраних проектів перевагу віддають найбільш прибутковим, з яких формують інвестиційний портфель туристичної фірми (з максимальною сумарною чистою поточною вартістю — NPV, якщо обмежений капітальний бюджет інвестора). Показник внутрішньої норми прибутковості найбільше застосуємо для порівняльної оцінки проектів у рамках більш широкого діапазону випадків. Наприклад, його можна порівнювати: 1. З рівнем рентабельності активів (майна) у процесі експлуатаційної діяльності туристичної фірми. 2. Із середньою нормою прибутковості інвестицій по підприємству в цілому. 3. З нормою прибутковості по альтернативних видах інвестування (по депозитних внесках у банках, по державних облігаційних позиках і т.д.). Тому будь-яке підприємство (інвестор) з урахуванням рівня інвестиційного ризику вправі установити для себе прийнятну величину внутрішньої норми прибутковості. Проекти з більш низьким значенням даного показника інвестор відкидає як не відповідним вимогам ефективності реальних інвестицій. Кожний з методів оцінки дає можливість фахівцям туристичної фірми вивчити характерні риси проекту і прийняти правильне рішення. Тому досвідчені аналітики використовують всі основні методи в інвестиційному аналізі кожного проекту, а комп'ютерні технології полегшують рішення цієї задачі. На першій стадії (освоєння) доходи від продажів ростуть дуже повільно, тому що обсяг збуту продукції невеликий. Ринок знайомиться з новим товаром. Прибутку ще ні, чи вона мінімальна. На другій стадії (ріст) спостерігається швидке збільшення обсягу продажів і прибутку. На третій стадії (зрілість) доходи від реалізації залишаються на постійному рівні, оскільки можливості залучення нових покупців вичерпані. Прибуток у цей період досягає свого максимального значення. На четвертій стадії (захід) життєвого циклу обсяг продажів падає, а прибуток прагне до нуля. Товар необхідно знімати з виробництва і заміняти його новим. Облік життєвого циклу товару дозволяє інвестору вибирати найбільш високоприбуткові інвестиційні проекти.

Висновки

Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління організацією. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому й окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки цілей підприємства. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Слово «стратегія» відбулося від грецького strategos, «мистецтво генерала». Саме strategos дозволило Олександрові Македонському завоювати світ. Стратегія являє собою детальний усебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй ефективно використовувати усі аспекти діяльності підприємства. Цей план відкриває перспективу для організації, що направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати чи вироби послуги. Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалого періоду часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, а постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні корегування неминучими. Формулювання стратегічного плану являє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього. Якщо всім керівникам необхідно в тому чи іншому ступені займатися формальним стратегічним плануванням, то складання стратегічних планів для всієї організації є, у першу чергу, обов'язком вищого керівництва. Керівники середньої і нижчої ланки беруть участь у цій роботі, надаючи відповідну інформацію і забезпечуючи зворотний зв'язок. Інноваційно-інвестиційна стратегія являє собою систему довгострокових цілей інвестиційної діяльності підприємства, обумовлених загальними задачами його розвитку й інвестиційною ідеологією, а також вибір найбільш ефективних шляхів їхнього досягнення. Цю стратегію можна представити як генеральний план дій у сфері інвестиційної діяльності підприємства, що визначає пріоритети її напрямків і форм, характер формування інвестиційних ресурсів і послідовність етапів реалізацій довгострокових інвестиційних цілей, що забезпечують передбачений загальний розвиток підприємства. З'єднання в інвестиційній стратегії системи цілей і шляхів їхнього досягнення визначає границі можливої інвестиційної активності підприємства і прийнятих інвестиційних рішень по напрямках і формам його інвестиційної діяльності в перспективному періоді. Інвестиційну стратегію підприємства можна охарактеризувати також як систему формалізованих критеріїв, по яких воно оцінює і реалізує свої інвестиційні можливості, моделює свою перспективну інвестиційну позицію і забезпечує її досягнення. Резюмуючи вищевикладене, можна констатувати, що інвестиційна стратегія являє собою системну концепцію, що пов’язує і спрямовує розвиток інвестиційної діяльності підприємства. Розробка інвестиційної стратегії являє собою великий творчий процес, що включає постановку цілей інвестиційної діяльності, визначення її пріоритетних напрямків і форм, оптимізацію структури формованих інвестиційних ресурсів і їхнього розподілу, вироблення інвестиційної політики по найбільш важливих аспектах інвестиційної діяльності, підтримка взаємин із зовнішнім інвестиційним середовищем. Процес розробки інвестиційної стратегії є найважливішою складовою частиною загальної системи стратегічного вибору підприємства, основними елементами якого є місія, загальні стратегічні цілі розвитку, система функціональних стратегій у розрізі окремих видів діяльності, способи формування і розподілу ресурсів. При цьому інвестиційна стратегія знаходиться у визначеній співпідпорядкованості з іншими елементами стратегічного вибору підприємства. Управління реалізацією реальних інвестиційних проектів спрямовано на їхнє здійснення в передбачений термін з метою забезпечення своєчасного повернення вкладених коштів у виді чистого грошового потоку (насамперед — одержання передбаченого інвестиційного прибутку). Це управління здійснюється в розрізі кожного реального проекту, включеного в інвестиційну програму туристичної фірми. По кожному наміченому до реалізації інвестиційному проекту звичайно призначається його керівник, що організує підготовку всіх необхідних планових документів і забезпечує реалізацію основних показників планів його здійснення. По великих інвестиційних проектах, виконуваним підрядним способом (із залученням підрядчика і субпідрядників), керівник проекту повинний розподілити функції управління в розрізі окремих учасників проекту. Успішна реалізація кожного інноваційно-інвестиційного проекту, включеного в програму реальних інвестицій туристичної фірми, багато в чому залежить від своєчасної і якісної розробки плану його здійснення. Такий плановий документ у практиці інвестиційного менеджменту зветься „календарний план реалізації інвестиційного проекту". При позитивних результатах оцінки розробленої інноваційно-інвестиційної стратегії, що відповідають обраним критеріям і менталітету інвестиційного поводження, вона приймається підприємством до реалізації. У міжнародній практиці накопичений великий досвід по розробці і використанню методів оцінки привабливості проектів інвестиційних стратегій. В основу їхній покладене порівняння вигод (доходу, прибутку) з капітальними витратами. За допомогою критеріальних показників (прибутковості, безпеки, періоду окупності й ін.) можна відібрати проекти для подальшого розгляду інвестором, експертом, аналітиком і т.д.

Список використаних джерел

1. Закон України “Про інвестиційну діяльність”. 2. Анъшин В. М. Инвестиционный анализ: Учеб.-практ. пособие. М.: Дело, 2000. 3. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. посо¬бие. М.: Финансы и статистика, 2000. 4. Беренс В., Хавронек П. М. Руководство по оценке эффективности инвестиций/ Пер. с англ. М.: Инфра-М, 1995. 5. Бард В. С. Финансово-инвестиционный комплекс. М.: Финансы и статистика, 1998. 9. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 10. БланкИ.А. Инвестиционный менеджмент: Учеб. курс. Киев: Ника- Центр, Эльга, 2001. 11. Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1995. 12. Бочаров В. .В. .Управление инвестиционным портфелем: Учеб. по¬ собие. СПб.: Йзд-во СПбГУЭФ, 1997. 13. Бочаров В. В. Методы финансирования инвестиционной деятель¬ности предприятий. М.: Финансы и статистика. 1998. 14. Бочаров В. В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. М.: Финансы и статистика, 2001. 15. Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент: Учеб. пособие. СПб.: Питер, 2000. 16. Бочаров В. В. Финансовый анализ: Учеб. пособие. СПб.: Питер, 2001. 17. Бригхэм Ю., ГапенскиЛ. Финансовый менеджмент. Полный курс: В 2 т. / Пер. с англ. СПб.: Экономическая школа, 1997. 18. Бригхэм Ю. Энциклопедия финансового менеджмента / Пер. с англ. М.: Экономика, 1998. 19. Вакарина С.И. Инвестиции в Украине –К. : «Конкорд»,1996г. 20. Гитман Л. Дж., Джонк М. Д. Основи інвестування. Пер. З англ. - М.: Діло, 1997. 21. Інвестиції в Україні. Під ред. С. І. Вакарина (Міжнародний валютний фонд). - К.: “Конкорд”, 1996. 22. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. М.:- Банки и биржи, 1997. 23. Крушвиц Л. Финансирование и инвестиции. Базовый курс / Пер. с нем. СПб.: Питер, 2000. 28. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1999. 29. Ковалев В. В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: Фи-нансы и статистика, 1998. 30. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия / Пер. с франц. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. 31. Липсиц И. В., Коссов В. В. Инвестиционный проект. М.: Изд-во «БЕК», 1996. 32. Мертенс А. В. Інвестиції: Курс лекцій по сучасній фінансовій теорії. - К.: Київське інвестиційне агентство, 1997. 33. Смирнов А. Л. Организация финансирования инвестиционных проектов. М.: АО «Консалтбанкир», 1993. 34. Холт Р. Н., Бернес С. Б. Планирование инвестиций / Пер. с англ. М.: Дело, 1994. 35. Фабоцци Ф. Д. Инвестиции / Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2000. 36. Четыркин Е. М. Финансовый анализ производственных инвести¬ций. М.: Дело, 1998. 37. Янковский К. П., Мухаръ И. Ф. Организация инвестиционной и инновационной деятельности: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2001. 38. «Инвестиционный проект: методы подготовки и анализ», Липсиц И. В., Коссов В. В., Учебн. спр. пособие, М. Бек, 1996 г. 39. «Инвестиционный менеджмент», Бланк И. А., Киев, ИТЕМ лтд, 1995 г. 40. «Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятия», Бочаров В. В., М., «Финансы и статистика», 1998 г. 41. «Стратегическое планирование инвестиционной деятельности», Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П., СПТБ, 1998 г. 42. “Оценка эффективности инвестиционных проектов», Виленский П.Л., Лившиц В.К., Орлова Е.Р., Смолян С.Л., М. 1998 г. 43. Пересада А. А. Основи інвестиційної діяльності. - К.: Либра, 1994. 44. Гиляров и Д. Ендовицкий “Моделирование в стратегии планировании долгосрочных инвестиций”. Журнал “Аудитор” №10 за 1997 год; 45. “Інноваційна діяльність, як фактор підвищення ефективності вітчизняної економіки” Фінанси України, №6,1998г. 46. Ковальчук Т. Инновационная деятельность в Украине. «Бизнес- информ», №10, 1996г. 47. Новицкий Н. Ориентиры инвестиционной и инновационной деятельности. «Економист», №3 1999г. 48. Панасюк Б. Деякі підходи до прогнозування науково-технологічної та інноваційної сфер. “Економіка Украйни”, №3, 1999г. 49. Тимощук Л. Винахідницька та ліцензійна інноваційна активність в економіці. “Економіст”, №3, 1999г. 50. Филатов, “Проблемы инвестиционной политики в индустриальной экономике переходного типа”. Вопросы Экономики, 1995 год;
загрузка...
Top