Стратегія управління

ЗМІСТ

Вступ

РОЗДІЛ 1. Науково-методологічні основи формування системи стратегічного управління

1.1. Сутність та значення стратегічного управління

1.2. Формування системи стратегічного управління на підприємстві

1.3. Особливості формування системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування

РОЗДІЛ 2. Аналіз діяльності та системи стратегічного управління ресторану ЗАТ „Аркада”

2.1. Загальна характеристика ресторану ЗАТ „Аркада”

2.2. Аналіз діяльності ресторану

2.3. Оцінка ефективності стратегічного управління ресторану ЗАТ „Аркада”

РОЗДІЛ 3. Розробка і впровадження елементів системи стратегічного управління ресторану „Аркада”

3.1. Шляхи вдосконалення системи стратегічного управління ресторану ЗАТ „Аркада”

3.2. Покращення діяльності системи стратегічного управління ресторану ЗАТ „Аркада”

3.3. Ефективність вдосконалення системи стратегічного управління ресторану ЗАТ „Аркада”

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

ВСТУП

Актуальність теми дослідження. В умовах посилення конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію управління, що дозволяла б їм поспівати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, зв'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такого управління, що забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін у навколишнім середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин привели до різкого зростання значення системи стратегічного управління. Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поводження конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що виробляються цією фірмою, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох факторів. У той же час є деякі основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи вироблення стратегії поводження і здійснення стратегічного управління. Цьому питанню і присвячена дана робота. Мета і задачі роботи. Метою дипломного дослідження є розробка й обґрунтування теоретичних і методичних положень формування системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування. Постановка цілей роботи визначила необхідність рішення наступних задач: 1 оцінити роль і значення підприємств громадського харчування для економіки України; 2 досліджувати тенденції розвитку ресторанного господарства і провести аналіз основних аспектів формування споживчої привабливості ресторанних послуг, визначити місце і роль якості в даному процесі; 3 провести систематизацію понятійного апарата управління якістю ресторанних послуг; 4 розкрити і науково обґрунтувати основні підходи до системи стратегічного управління на підприємствах громадського харчування; 5 визначити елементний склад системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування, характер і особливості взаємодії елементних груп, їхньої функції і повноваження; 6 сформувати механізм системи стратегічного управління; 7 розробити методичний апарат по забезпеченню функціонування й оцінці результативності системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування. Об'єктом дипломного дослідження виступає сукупність підприємств громадського харчування. Предметом дипломного дослідження є система стратегічного управління діяльності підприємства громадського харчування. Теоретичною і методологічною основою дослідження поставлених проблем з'явилися фундаментальні і прикладні наукові праці українських і закордонних фахівців в області теорії стратегічного управління, у тому числі систем громадського харчування, управління процесами функціонування господарських комплексів на національному, регіональному і місцевому рівні, а так само теорії систем стратегічного управління. Для проведення дійсного дипломного дослідження були використані такі загальнонаукові методи дослідження, як аналіз і синтез, методи аналітичного і прогностичного моделювання, системний і програмно-цільовий підходи, методи порівняльного статистичного й економічного аналізу. Результати дипломного дослідження можуть бути використані підприємствами громадського харчування для підвищення ефективності господарської діяльності, вдосконалення системи стратегічного управління, покращення фінансового стану підприємства тощо. РОЗДІЛ 1.

Науково-методичні основи формування системи стратегічного управління

1.1. Сутність та значення стратегічного управління

Термін «стратегічне управління» був введений у побут на стику 60-70-х рр. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу. Як ведучу ідею, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем. Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї цілі в довгостроковій перспективі. Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в конкурентній боротьбі, що ускладнюється, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і приводить їх найчастіше до поразки в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічного управління виявляється насамперед у наступних двох формах. По-перше, організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не буде взагалі мінятися, або в ньому не буде відбуватися якісних змін. При нестратегічному управлінні складається план конкретних дій як на сьогоденні, так і на майбутнє, що апріорі базується на тім, що чітко відомо кінцевий стан і що оточення фактично не буде мінятися. Складання довгострокових планів, у яких пропонується що і коли робити і пошук у вихідний період рішень на багато років уперед, бажання будувати «на століття» або ж здобувати «на довгі роки» — усе це ознаки нестратегічного управління. Бачення довгострокової перспективи — дуже важлива складового управління. Однак це ні в якій мері не повинне означати екстраполяції існуючої практики й існуючого стану оточення на багато років уперед. У випадку стратегічного управління в кожен даний момент фіксується, що організація повинна робити в даний час, щоб досягти бажаних цілей у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення й умови життя організації будуть змінюватися, тобто при стратегічному управлінні як би здійснюється погляд з майбутнього в сьогодення. Визначаються і здійснюються дії організації в даний час, що забезпечують їй визначене майбутнє, а не виробляється план або опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. При цьому для стратегічного управління характерно, що не тільки фіксується бажане в майбутньому стан організації, але і це є найважливішою задачею стратегічного управління, виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, що дозволяють досягти бажаних цілей у майбутньому. По-друге, при нестратегічному управлінні вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході усе, що організація може визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, так це те, яку кількість продукту вона може зробити і які витрати при цьому вона може здійснити. Обсяг виробництва і величина витрат не дають відповіді на питання про те, наскільки створений фірмою продукт буде прийнятий ринком — яка кількість буде куплено і за якою ціною, визначить ринок. Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень по його використанню, що вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не має універсальність застосування в будь-яких ситуаціях для рішення будь-яких задач. По-перше, стратегічне управління в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Формоване в стратегічному управлінні майбутній бажаний стан організації — це не детальний опис її внутрішнього і зовнішнього положення, а, скоріше, якісне побажання до того, у якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, входити в які ділові групи і т.п. При цьому все це в сукупності повинне складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі. По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем. У нього немає описової теорії, що пропонує, що і як робити при рішенні визначених задач або ж у конкретних ситуаціях. Стратегічне управління — це, скоріше, визначена філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. Кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії. Однак у цілому стратегічне управління — це симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей, високого професіоналізму і творчості службовців, що забезпечують зв'язок організації із середовищем, відновлення організації і її продукції, а також реалізацію поточних планів і, нарешті, активне включення всіх працівників у реалізацію задач організації, у пошук найкращих шляхів досягнення її цілей. По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почала здійснюватися процес стратегічного управління. Необхідне створення і здійснення стратегічного планування, що в корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Стратегічний план повинний бути гнучким, він повинний реагувати на зміни усередині і поза організацією, а для цього потрібні дуже великі зусилля і великі витрати. Необхідно також створення служб, що здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу, суспільних відносин і т.п. здобувають виняткову значимість і вимагають значних додаткових витрат. По-четверте, різко підсилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислий термін створюються зовсім нові продукти, коли в короткий термін кардинально міняються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальний для організації. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для організацій, що здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізуючу стратегію, що не піддається принциповому корегуванню. По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний натиск робиться на стратегічне планування. Насправді ж найважливішої складового стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. Піж цим розуміється в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й організації праці, створення визначеної гнучкості в організації і т.п. При цьому при стратегічному управлінні процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більш підсилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо в неї створена, нехай навіть і дуже гарна, підсистема стратегічного планування і при цьому немає передумов або можливостей для створення підсистеми стратегічного виконання. Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають (або випливають) один з іншого. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і, відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на Рис. 1.1. Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поводження, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин: 1) макрооточення; 2) безпосереднього оточення; 3) внутрішнього середовища. Аналіз макрооточення містить у собі вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальні і культурна складові суспільства; науково- технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п. Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: споживачі, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили. Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще усвідомити цілі організації. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію, або надає послуги для оточення, але і забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п. Внутрішнє середовище аналізується по наступних напрямках: - кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.; - організація управління; - виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки; - фінанси фірми; - маркетинг; - організаційна культура. Визначення місії і цілей, розглянуте як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожний з яких вимагає великий і винятково відповідальної роботи. Перший підпроцес складається з визначення місії фірми, що у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми приводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поводження. Після того як визначена місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати свою цілей і реалізовувати свою місію. Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме він у випадку успішного, здійснення приводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі. Однак часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним образом управляти наявним у фірми потенціалом для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу. Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок тим часом, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації. Основними задачами будь-якого контролю є наступні: 1) визначення того, що і за якими показниками перевіряти; 2) здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками"; 3) з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки; 4) здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива. У випадку контролю виконання стратегій ці задачі здобувають цілком визначену специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегій приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить правильність виконання стратегій чіткого плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на тім, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їх реалізація до досягнення поставлених цілей. Коректування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми. Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у визначеному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації. Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища небезмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що Організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Задача стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі. Для того щоб визначити стратегію поводження організації і впровадити цю стратегію в життя, керівництво повинне мати заглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, його потенціалі і тенденціях розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції її розвитку і місці, займаному в ньому організацією. При цьому і внутрішнім середовищі, і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням у першу чергу для того, щоб розкрити ті погрози і можливості, що організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні. Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення. Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру стосовно окремо узятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це зв'язано як з розходженнями в сферах діяльності організацій, так і з розходженнями у внутрішньому потенціалі організацій. Вивчення економічного компонента макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно припускає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподатковування, платіжний баланс, норма нагромадження і т.п. При вивченні економічного компонента важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і величина заробітної плати. Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе припустимі границі дій у взаєминах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинне зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, що склалися традиції в цій області і процесуальній стороні практичної реалізації законодавства. Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади у відношенні розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичного компонента повинне концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке відношення в уряду існує стосовно різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити такі базові характеристики політичної підсистеми, якось: яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільне уряд, наскільки воно в стані проводити свою політику, яка ступінь громадського невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити влада. Вивчення соціального компонента макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; поділювані людьми цінності; демографічні структури суспільства, ріст населення, рівень утворення, мобільність людей або готовність до зміни місця проживання і т.п. Значення соціального компонента дуже важливо, так як вона є всепроникаючої, що впливає як на компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак якщо відбуваються визначені соціальні зміни, і вони призводять до багатьох дуже істотних змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відслідковувати можливі соціальні зміни. Аналіз технологічного компонента дозволяє вчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менш величезні погрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити нові перспективи, що відкриваються, тому що технічні можливості для здійснення корінних змін переважно створюються за межами галузі, у якій вони функціонують. Спізнившись з модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може привести до вкрай негативних наслідків для них. Проводячи вивчення різних компонентів макрооточення, дуже важливо мати на увазі два наступні моменти. По-перше, це те, що усі компоненти макрооточення знаходяться в стані сильного взаємовпливу. Зміни в одному з компонентів обов'язково приводять до того, що відбуваються зміни в інших компонентах макрооточення. Тому їх вивчення й аналіз повинні вестися не по окремості, а системно з відстеженням не тільки власне змін в окремому компоненті, але і з з'ясуванням того, як ці зміни позначаться на інших компонентах макрооточення. По-друге, це те, що ступінь впливу окремих компонентів макрооточення на різні організації різна. Зокрема, ступінь впливу виявляється по-різному в залежності від розміру організації, її галузевої приналежності, територіального розташування і т.п. Для того щоб організація могла результативно вивчати стан компонентів макрооточення, повинна бути створена спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, зв'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (звичайно один раз у рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш розповсюдженими способами спостереження є: - аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах і інших інформаційних виданнях; - участь у професійних конференціях; - аналіз досвіду діяльності організації; - вивчення думки співробітників організації; - проведення внутріорганізаційних збор і обговорень. Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується вищим керівництвом і дає йому необхідну інформацію, якщо вона тісно зв'язана із системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють у цій системі, тісно пов’язана з роботою фахівців зі стратегічних питань, що дає можливість простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічних задач організації й оцінювати цю інформацію з погляду погроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації. Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано на аналіз стану тих складових зовнішньої середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може впливати на характер і зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи погроз її подальшому існуванню. Аналіз споживачів як компонента безпосереднього оточення організації в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення споживачів дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт у найбільшій мері буде прийматися споживачами, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою споживачі прихильні продуктові саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних споживачів, що очікує продукт у майбутньому і багато чого іншого. Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними й інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту. Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику силу, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і усебічно вивчити їх діяльність і їх потенціал для того, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентну силу постачальника визначають наступні фактори: 1 рівень спеціалізованості постачальника; 2 величина вартості переключення для постачальника на інших клієнтів; 3 ступінь спеціалізованості споживача в придбанні визначених ресурсів; 4 сконцентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами; 5 важливість для постачальника обсягу продажів. При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих у першу чергу варто звертати увагу на наступні характеристики їхньої діяльності: 1 вартість товару, що поставляється; 2 гарантію якості товару, що поставляється; 3 часовий графік постачання товарів; 4 пунктуальність і обов'язковість виконання умов постачання товару. Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації приходиться бороти за ресурси, що вона прагне одержати з зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби. Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію і реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, що можуть увійти на ринок, а також ті фірми, що роблять продукти-замінники. Крім них, на конкурентне середовище організації впливають її споживачі і постачальники, що, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції. Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити його потенційні можливості в забезпеченні організації необхідними для рішення нею своїх задач кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з погляду наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня утворення, необхідного віку, статі і т.п., так і з погляду вартості робочої сили. Важливим напрямком у вивченні ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, що мають вплив на цьому ринку, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідного для організації робочій силі. Внутрішнє середовище організації — це та частина загального середовища, що знаходиться в рамках організації. Вона робить постійний і самий безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має кілька зрізів, кожний з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких у сукупності визначають той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як: взаємодія менеджерів і робітників; найом, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримка відносин між працівниками і т.п. Організаційний зріз містить у собі: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, що зв'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз містить у собі процеси, зв'язані з забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, ця підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п. Особлива важливість аналізу організаційної структури для стратегічного управління полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але і впливає на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби. І тому що організаційна культура не має явно вираженого прояву, її складно вивчати. Однак, проте є кілька стійких моментів, що важливо прояснити для того, щоб спробувати вказати на ті слабкі і сильні сторони, що організаційна культура додає організації. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні того, які погрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Щоб успішно справлятися з погрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не досить тільки одного знання про них. Можна знати про погрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим зазнати поразки. Також можна знати про нові можливості, що відкриваються, але не мати потенціал для їх використання і, отже, не зуміти їх використовувати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мері, як погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації й організація в цілому. Підсумовуючи вищесказане, можна констатувати, що аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, спрямований на виявлення погроз і можливостей, що можуть виникнути в зовнішнім середовищі стосовно організації, а також сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для рішення цієї задачі і розроблені визначені прийоми аналізу середовища, що застосовуються в стратегічному управлінні. Виробляючи стратегії, варто пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати погрозою, якщо її використає конкурент. Або навпаки, удало відвернена погроза може створити, в організації додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю же погрозу. Аналіз середовища – дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами і тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і погрозами, що існують в зовнішньому середовищі. Очевидно, що, не знаючи середовища, організація не зможе існувати. Однак вона не пливе в оточенні як човен, що не має керма, весел або вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх справ. Тому в структурі процесу стратегічного управління слідом за аналізом середовища випливає встановлення місії організації та цілей. 1.2. Формування системи стратегічного управління на підприємстві Історія розвитку менеджменту — це історія успіху нововведень, включаючи інноваційні підсистеми або навіть різні моделі систем управління. Одні управлінські системи витримували іспит практикою, а інші — ні. Успішні моделі управління досить швидко поширювалися від компаній-новаторів на інші організації. Після того як керівництво зіставить зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити стратегію. На цьому етапі керівництво уже відповіло на запитання: «Якою справою ми займаємося?» і тепер готово займатися питаннями: «Куди ми направляємося?» і «Як ми потрапимо з тієї точки, де знаходимося зараз, у ту, де ми хочемо бути?» Перед організацією постають чотири основні стратегічні альтернативи. Хоча мається безліч варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії. Давайте розглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а не іншу, і ту точку, у якій конкретна стратегія, швидше за все, виявиться успішною. Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво взагалі ж не любить змін. Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників минулого року. Стратегія росту є другою по частоті обирання альтернативою. Вона застосовується в галузях, які динамічно розвиваються. Її можуть дотримувати керівники, що прагнуть до диверсифікованості (розмаїтості номенклатури продукції) своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації. У хитливій галузі відсутність росту може означати банкрутство. У статичній галузі відсутність росту або невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Історично наше суспільство розглядало ріст як доброчинне явище. Для багатьох керівників ріст означає влада, а влада — це благо. Багато акціонерів розглядають ріст, особливо короткостроковий ріст, як безпосередній приріст добробуту. На жаль, багато фірм віддають перевагу короткостроковому росту, одержуючи замість довгострокове руйнування. Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній ріст може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній ріст може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального росту (наприклад, виробник здобуває оптову фірму-постачальника або одна фірма по виробництву безалкогольних напоїв здобуває іншу). Ріст може приводити до конгломератів, тобто, об'єднанню фірм у ніяк не зв'язаних галузях. Сьогодні найбільш очевидною і визнаною формою росту є злиття корпорацій. Альтернативою, що рідше всього вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів. 1. Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є повнийрозпродаж матеріальних запасів і активів організації. 2. Відсікання зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи або види діяльності. 3. Скорочення і переорієнтація. При застійній економіці багато фірм вважають необхідним скоротити частину своєї. До стратегій скорочення прибігають найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації. Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть швидше за все дотримувати великі фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія сполучення являє собою об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій — обмеженого росту, росту і скорочення [2,ст.47]. Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії являє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір впливає на всю організацію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинний бути визначеним і однозначним. Прихильність якому-небудь конкретному виборові найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддатися ретельному дослідженню й оцінці. Спрощена методика визначення положення організації і її виробів стосовно можливостей галузі була розроблена Бостонською консультативною групою. При аналізі портфеля (набору варіантів) інвестицій проводиться порівняння частки фірми або її виробів на ринку з темпами росту всієї господарської діяльності. Була розроблена матриця Бостонської групи. Ця матриця може допомогти при формуванні варіантів і виборі управлінських рішень. Наприклад, якщо ваш виріб або послуга займають велику частку ринку і мають високі темпи росту (зірка), ви, швидше за все, будете дотримувати стратегії росту. З іншого боку, якщо ваш виріб або послуга займають малу частку ринку і мають низькі темпи росту (собака), ви можете вибрати стратегію відсікання зайвого. На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками впливають різноманітні фактори. От деякі з них: 1. Ризик. Який рівень ризику керівництво вважає прийнятним? Ризик єфактом життя компанії, але високий ступінь ризику може зруйнувати компанію. 2. Знання минулих стратегій. Часто свідомо або несвідоме керівництвоє під впливом минулих стратегічних альтернатив, обраних фірмою. 3. Реакція на власників. Досить часто власники акцій обмежують гнучкістькерівництва при виборі конкретної стратегічної альтернативи. 4. Фактор часу. Фактор часу при ухваленні рішення може сприятиуспіхові або невдачі організації. Реалізація навіть гарної ідеї в невдалиймомент може привести до розвалу організації. Процес упровадження, зв'язаний із застосуванням довгострокових і тактичних планів, політики, процедур і правил, є досить складним. Стратегічне планування являє собою процес вибору цілей для організації і рішення про те, що варто зробити для їхнього досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Стратегічні плани повинні розроблятися з загальнофірмових, а не з індивідуальних позицій. Існує стійка позитивна кореляція між формальним плануванням і успіхом організації. Ключовими компонентами стратегічного планування є цілі, вказівки для прийняття рішень і основні етапи процесу планування. Першим і, ймовірно, самим вирішальним плановим рішенням є вибір цілей для організації — її місії і конкретних цілей, що забезпечують її виконання. Першорядною метою організації є здійснення її місії, тобто змісту її існування. Місія повинна бути офіційно сформульована і про неї повинно бути повідомлене співробітникам організації. Місія служить як орієнтир, на якому керівники засновують свої рішення. Вибір занадто вузької цілі може звузити можливості керівництва знаходити альтернативи при прийнятті рішень. Вибір занадто великої місії може зашкодити успіхові організації. Цілі повинні бути конкретними і вимірними, орієнтованими в часі, довгостроковими або короткостроковими, досяжними [8, ст. 86]. Обґрунтовані цілі є найважливішим компонентом ефективного планування, але вони не забезпечують цілком адекватних орієнтирів для ухвалення рішення і поводження. Ціль установлює, що організація хоче досягти і коли вона хоче одержати бажаний результат. Метод досягнення цілі — як — розглядається тільки в загальному значенні, а саме — яким бізнесом займається організація. Такий підхід дає величезну волю дій. Працівники, відповідальні за досягнення цілей, спонукувані навіть найкращими намірами, можуть легко вибрати такий образ дій або поводитися таким чином, що фактично не забезпечить досягнення цілей. Щоб уникнути подібної дезорієнтації і неправильного тлумачення, керівництво повинне розробляти додаткові плани і конкретні вказівки по забезпеченню цілей і налагодити процес реалізації стратегічного плану. Основною задачею цих директив є орієнтація майбутніх рішень і погодження на реалізацію альтернатив, що, на думку керівництва, є сприятливими для досягнення загальної цілі. Основна ідея полягає в більш тісному ув'язуванні дій, а не в застосуванні якоїсь інтелектуальної гамівної сорочки. Основними компонентами формального планування будуть тактика, політика, процедури і правила. Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво повинне приступити до розробки додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики. Для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть виграти, використовуючи минулий досвід для майбутніх рішень. Однаково важливо і те, що не потрібно заново повторювати аналіз, що дав у результаті задовільне рішення; це зберігає час і попереджає від помилок. Таким чином, коли ситуація при ухваленні рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво найчастіше вважає правильним заново застосувати випробуваний часом спосіб дій і виробляє стандартизовані вказівки. Виражені формальним образом, ці вказівки звуться «процедура». Власне кажучи, процедура являє собою запрограмоване рішення, що виключає необхідність «заново винаходити колесо». Процедури звичайно описують послідовність дій, які варто почати в конкретній ситуації. У загальному випадку індивід, що діє відповідно до процедури, має малу волю дій і невеликим числом альтернатив. Однієї з основних задач планування є можливо більш ефективний розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, що відносяться до використання ресурсів, по напрямках, що, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей. Однак у планах часто залишаються невирішеними фундаментальні питання — які саме ресурси маються і як саме їх варто використовувати для досягнення цілей. Не дає також планування відповіді і на основне питання — які цілі є обґрунтовано досяжними при даних наявних ресурсах. Ці сторони в прагматичному змісті являють собою «гайки і болти» планування. Щоб вирішити питання, які ресурси маються, керівники використовують бюджети, інструмент планування, що зовсім не укладаються в послідовність «цілі-стратегії-правила», але тісно з нею зв'язані [18,19,43]. Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно. Бюджети є безумовно найбільш широко використовуваним компонентом формального планування. Хоча багато організацій ніколи на формальній основі, тобто в письмовому виді, не формулюють цілі і стратегії, більшість з них складає бюджети у виді окремих документів. У дійсності ви, ймовірно, вже знайомі з бюджетами, оскільки багато родин і окремих людей складають свої бюджети, щоб визначити найкращий спосіб витрати обмеженої кількості грошей для придбання предметів першої необхідності і предметів розкоші. Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи. Етап 1 зв'язаний з оголошенням вищим керівництвом загальних цілей фірми. У цьому випадку, незалежно від розміру організації, найбільш важливим питанням буде прогнозований рівень обсягу продажів. На етапі 2 відбувається підготовка відділами і підрозділами оперативних кошторисів. Ці кошториси або бюджети відділів розраховуються на закінчений період часу, наприклад, на шість місяців або на рік. На етапі 3 вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій щодо бюджету і потім відділи переробляють свої пропозиції на основі указівок вищого керівництва. На даному етапі вище керівництво займається розподілом ресурсів усередині організації. Нарешті, на етапі 4 здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів і використання фондів. Остаточно ці докладні розрахунки зіставляються з продуктивністю конкретного працівника або відділу, щоб визначити можливості керівництва виконати контрольні показники. Як вже відмічалось, контроль ґрунтується на плануванні. Щоб контроль був ефективним, його варто тісно пов’язати з плануванням. Таке ув'язування є істотною для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Складання бюджету представляє ефективний кількісний метод такого ув'язування і контролю. Але що сказати про трудові ресурси організації? Популярним методом управління, що володіє потенційними можливостями об'єднати планування і контроль у складній області людських ресурсів, є управління по цілям, звичайно в скороченні МВО (management by objectives — МВО). Крім того, МВО — ще і спосіб мотивації, що допомагає перебороти деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника. Наступний опис Антоні Райа ілюструє основну мету ув'язування планування і контролю, а також підвищення продуктивності: «Основна увага (у МВО) приділяється спробам пророчити майбутнє і вплинути на нього, а не реагувати і діяти заднім числом. МВО — це також «орієнтована на результати» філософія управління, де виділяється значення досягнень і результатів. Зусилля звичайно зосереджуються на зміні і підвищенні ефективності як індивіда, так і організації» . Дуглас Макгрегор, також прихильник МВО, підійшов до розгляду цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління по цілям необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не особистих якостей. Райа описує управління по цілям як процес, що складається з чотирьох взаємозалежних етапів: 1. Вироблення чітких, коротких формулювань цілей. 2. Розробка реалістичних планів їхнього досягнення. 3. Систематичний контроль, вимір і оцінка роботи і результатів. 4. Коригувальні міри для досягнення запланованих результатів . Розробка і наступна реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, занадто багато організацій застосовують метод «впровадити негайно» стосовно планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану. Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для корегування стратегії. Щоб бути ефективної, оцінка повинна проводитися системно і безупинно. Належним чином розроблений процес повинний охоплювати всі рівні — зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування варто відповісти на п'ять питань: 1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації? 2. Чи припускає стратегія припустимий ступінь ризику? 3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії? 4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості? 5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми? Наступною проблемою є точність вимірів. Керівники мають можливість підправити дані або відсотки, щоб поліпшити «зовнішній вигляд» результатів роботи. Якщо ми хочемо, щоб оцінка процесу стратегічного планування мала який-небудь ефект, то випливає більше уваги приділяти стандартизованим критеріям. Після вибору стратегії і розробки наступного плану, керівництво повинне провести ретельну перевірку структури організації, щоб з'ясувати, чи сприяє вона досягненню загальфірмових цілей. Стратегія визначає структуру. З погляду концепцій структури завжди повинні відбивати стратегію. Немає точної відповіді на питання, який спосіб найкраще підходить для побудови структури організації. Існує динамічна взаємодія між стратегією, структурою і середовищем, у якій функціонує фірма. Одна з основних помилок, чинених занадто багатьма фірмами, полягає в тому, що нову стратегію вони просто накладають на існуючу структуру фірми. Структура залежить від стратегії, і етап формування структури в процесі планування може представляти найбільш важливу стадію успішної реалізації стратегічного плану. Після вибору основної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями. Важливим механізмом ув'язування стратегії є розробка планів і орієнти¬рів тактики, політики, процедур і правил. При реалізації або зміні стратегії керівництво завжди повинне враховувати її взаємозв'язок зі структурою й об'єднати формування структури організації і планування. Структура ґрунтується на стратегії і повинна забезречувати її ефективність настільки, наскільки це можливо з погляду загальної ситуації. Будь-яке практичне планування, у тому числі стратегічне, досить формально. І при цьому воно завжди сильно залежало і буде залежати від уже сформованих параметрів організації, а також від її ключових бізнесів-процесів, таких, як: уже реалізована корпоративна стратегія і стратегії основних підсистем (функціональні, структурних підрозділів, окремих бізнесів і т.д.); уже діючий виробничо-операційний процес і задана структура продукту, що випускається; уже сформована організаційна структура і процеси професійних взаємодій, що сформувалися, і т.д. При реальному плануванні самі особливості планового процесу не дають вирватися за рамки вже заданих параметрів і тенденцій.[46, ст.256] У житті для гнітючої більшості конкретних бізнесів-ситуацій реально ефективні стратегічні зміни вимагають саме прориву за традиційні рамки і вже сформовані представлення про даний бізнес. Практикуючим менеджерам завжди треба пам'ятати, що прагнення до упорядкування і формалізації як невід'ємним складового планування здатне убити живий початок у будь-якій творчій справі. На відміну від «примітивно аналітичного» і зайво формалізованого стратегічного планування, стратегічне управління як стратегічне мислення і бачення— це, насамперед, синтез. Найважливішу роль у стратегічному синтезі грають інтуїція і креативність. Винятково творча природа процесу стратегічного синтезу і відповідні частини стратегічного менеджменту практично не піддаються якої-небудь реально значимої формалізації. Таким чином, з одного боку, стратегічне планування не може і не повинне підмінювати собою стратегічне мислення, стратегічне бачення і відповідну систему стратегічного управління. Але, з іншого боку, тобто з позиції правильного стратегічного мислення і сучасного стратегічного менеджменту, стратегічне планування є необхідним елементом процесу стратегічного управління. Точніше, стратегічне планування — це складова частина процесу розробки стратегій як окремих підсистем ділової діяльності організації (структурних підрозділів, функціональних служб, окремих бізнесів і т.д.), так і її корпоративної стратегії в цілому. І при цьому стратегічне планування як визначений елемент більш загального процесу виконує свою строго задану роль або функцію, що є похідній від місії, інтерє’ра цілей, стратегічних пріоритетів і інших ключових елементів стратегії. Крім того, розвиток стратегічного планування як спеціалізованої підсистеми діяльності безпосередньо детермінується процесами розвитку стратегічного управління й у цілому всієї системи менеджменту організації. Усі відзначені істотні розходження між стратегічним плануванням і стратегічним менеджментом у своєму вихідному синтезованому виді, на нашу думку, споконвічно полягають у принциповому розходженні ментальних підходів, що є основою двох принципово різних, альтернативних моделей корпоративного менеджменту: планування і розвиток організації відповідно до мислення «від минулого — через сьогодення — до майбутнього» або стратегічне управління — «від образа майбутнього бізнесу-успіху — до сьогодення». Принципово різні підходи до корпоративного управління і два істотно різних ментальних принципи представлені на Рис. 1.2.

1.3. Особливості формування системи стратегічного управління на підприємствах громадського харчування

Підприємства громадського харчування класифікуються по виконуваним функціям, типам, місцезнаходженню підприємства, характеру контингенту, що обслуговується, асортиментові продукції, що випускається, націночної категорії і т.д. У структурі підприємств громадського харчування видне місце займають ресторани. Вони відіграють помітну роль в організації відпочинку населення. Сюди приходять, щоб відзначити ювілей, важливу подію в житті того або іншого колективу, провести весільне торжество, ділову або офіційну зустріч, просто відпочити в колі близьких людей. Радо зустріти, швидко і смачно погодувати людей, створити їм всі умови для повноцінного відпочинку - така задача працівників ресторанів. Серйозна роль приділяється ресторанам, розташованим у готелях, аеропортах, залізничних вокзалах, на теплоходах, в організації харчування туристів, у тому числі іноземних. Широке поширення одержує автотуризм - подорож на автобусах або машинах із зупинками в кемпінгах, під час яких туристи харчуються в ресторанах, кафе, барах. Від правильної і чіткої організації роботи обслуговуючого персоналу цих підприємств громадського харчування залежить настрій і самопочуття усіх, хто користується їхніми послугами. Ресторан загальнодоступне підприємство громадського харчування, що надає споживачам різноманітний асортимент чтрав складного готування, в основному по індивідуальних замовленнях. У ресторані високий рівень обслуговування сполучиться з організацією відпочинку відвідувачів. Ресторани організують обслуговування з'їздів, конференцій, офіційних вечорів, прийомів, сімейних торжеств, банкетів, проведення тематичних вечорів [14, ст.57]. У залежності від рівня обслуговування і ступеня оснащеності, а також по розмірах націнок підприємства цього типу підрозділяються на ресторани вищої і першої категорії. 1. До підприємств громадського харчування вищої категорії відносять ресторани, кафе, бари обслуговування, що відрізняються високим рівнем, споживачів, складністю асортименту і реалізованої продукції, а також високим класом архітектурно-художнього оформлення приміщень і зробленим технічним оснащенням. Ресторани при готелях, аеропортах, залізничних станціях, що відповідають цим вимогам, так само можуть бути віднесені до вищої категорії. Приміщення повинні бути красиво оформлені, витримані у визначеному стилі, що відповідає назві ресторану. Менеджери по обслуговуванню й офіціанти зобов'язані в досконалості володіти технікою обслуговування споживачів, а також знанням іноземних мов в обсязі, необхідному для виконання своїх обов'язків. Меню в ресторанах вищої категорії повинні бути видрукувані на декількох іноземних мовах. На обкладинці для меню, рекламних афіш, буклетів, запрошень поміщають крім назви ресторану його емблему, а також малюнок, що відбиває тематичну спрямованість підприємства. У ресторані споживачам надають в основному обіди і вечері, а при обслуговуванні ділових зустрічей, конференції і т.д., повний раціон харчування. 2. До першої категорії відносяться підприємства громадського харчування з меншим обсягом послуг, але обслуговування в які також здійснюється офіціантами. У ресторанах першої категорії організуються виступи музичних груп. Управління організацією громадського харчування ґрунтується на загальних принципах системи управління виробництвом. Функції управління відносно відособлені напрямки управлінської діяльності, що дозволяють здійснювати управлінський вплив. У функціях управління розкривається зміст управління як процесу, відбиває вид управлінської діяльності, посадові обов'язки, закріплені за визначеним структурним підрозділом або працівником, призначення конкретного органа управління. Аналіз процесу управління по його функціях є основою для встановлення обсягу роботи з кожної функції, визначення чисельності управлінських працівників, проектування структури апарата управління. Розрізняють основні (загальні), конкретні і спеціальні функції управління. Основні функції управління є загальними для усіх виробничо-економічних систем, відносяться до будь-якого об'єкта управління. Вони необхідні для рішення загальних задач управління і типові для всього управлінського процесу. Виходячи зі змісту виконуваних робіт, загальні функції управління класифікуються в такий спосіб: • прогнозування і планування • організація роботи • координація і регулювання • активізація і стимулювання • контроль, облік і аналіз. Реалізація кожної з функцій управління підприємством, організацією громадського харчування містить у собі вищевказані типові елементи управлінського циклу. Функція планування включає розробку планів роботи організації, підприємства громадського харчування і кожного його структурного підрозділу і доведення цих планів до всіх членів колективу. Плани розробляються на основі прогнозування, моделювання і програмування. Функція планування є основною в управлінні, оскільки реалізація всіх інших функцій підлегла задачам досягнення результатів, обумовлених планом. Функція організації роботи забезпечує взаємозв'язок і ефективність усіх функцій управління. Зміст її наступний: організація робіт з перспективного і поточного економічного і соціального планування; організація підбора, розміщення кадрів по функціональній ознаці. Координація припускає встановлення черговості виконання окремих завдань, що забезпечує безперервність процесів виконання плану, узгодження термінів виготовлення і постачань продукції; виключення дублювання проведених робіт. Поділ і спеціалізація управлінської праці вимагає координації діяльності фахівців, керівників. Координують не тільки діяльність людей, процеси виробництва, реалізації й організації споживання продукції громадського харчування, але й інформаційні процеси: збір, обробка і передача даних, необхідних для управління. Джерелами інформації для виконання функції координації є робочі плани, графіки роботи керівників структурних підрозділів, затверджені структури, схеми управління й інші нормативні документи. Ціль координації – забезпечення злагодженої роботи усього виробничого колективу. Прикладом організації в рамках організації громадського харчування є діяльність директора, що крім виконання інших функцій управління координує і направляє діяльність своїх заступників, начальників відділу, керівників підприємств громадського харчування. Функція регулювання забезпечує стійкість, стабільність системи громадського харчування. За допомогою виконання функції регулювання досягається рівномірність, погодженість, у виробництві, обслуговуванні, постачанні, зберігається заданий ритм виробничо-торговельного процесу, раціональні потоки надходження сировини, напівфабрикатів, засобів матеріально-технічного оснащення, організаційно-технічний рівень підприємств, задані технологічні норми. Регулювання забезпечує стійкі взаємини між членами виробничого колективу. В організаціях громадського харчування регулювання охоплює в основному поточні заходи щодо усунення різних відхилень від планових завдань, графіків. У практиці управління ця функція одержала назву диспетчирувания, центральною ланкою якого є диспетчерська служба. Активізація і стимулювання – функції управління, що регулюють відносини розподілу матеріальних і духовних цінностей у залежності від кількості і якості затрачуваної праці. За допомогою використання матеріальних і моральних стимулів направляється поводження людей, активізуються і заохочуються їхні дії, розвивається соціалістичне змагання. Стимулювання припускає використання не тільки позитивних, але і негативних стимулів: позбавлення премій, винесення адміністративного стягнення, застосування заходів громадського впливу. Важливими функціями управління є контроль, облік і аналіз. Діючий оперативний контроль виконання і достовірний облік у роботі всіх ланок виробництва і управління – необхідна умова успішної роботи виробничого колективу, правильного виховання кадрів у дусі високої відповідальності за доручену справу і найсуворіше дотримання державної дисципліни. Контроль покликаний постійно подавати інформацію про фактичне виконання рішень. Він заснований на принципі організації зворотних зв'язків, що виникають при будь-якій взаємодії суб'єкта й об'єкта в системі управління. У господарській організації, підприємстві громадського харчування у функції контролю входить контроль за своєчасністю надходження і якістю сировини і товарів, виконанням основних показників торгово-фінансового плану, використанням матеріально-технічної бази, цінами, якістю продукції й організацією обслуговування споживачів, схоронністю товарно-матеріальних цінностей і коштів, дотриманням трудової дисципліни й ін. Найважливішою формою контролю є облік, що забезпечує збір, нагромадження і переробку інформації про діяльність організації, підприємства і їхніх підрозділів. Аналіз господарської діяльності припускає усебічне вивчення показників роботи організації, підприємства в їхньому взаємозв'язку. Він спрямований на зміцнення господарського розрахунку, виявлення невикористаних резервів, боротьбу з непродуктивними витратами, прискорення оборотності оборотних коштів. Основною задачею контролю за діяльністю підприємств громадського харчування є не тільки виявлення порушень правил торгівлі, але і їх попередження. Контроль за роботою підприємств здійснюється вищестоящими організаціями, державною інспекцією по якості товару і торгівлі. Вищестоящі організації контролюють повсякденну діяльність підприємств громадського харчування: виконання встановлених планових завдань по товарообігу і випускові власної продукції, якість продукції, що випускається, витрата засобів і забезпечення заходів щодо підвищення ефективності роботи підприємства, упровадження наукової організації праці, дотримання санітарних правил і правил техніки безпеки, ведення бухгалтерської звітності й ін. Контролюючи, фахівці роблять допомогу в поліпшенні роботи підприємства. За результатами перевірок у випадку серйозних порушень керівник вищестоящої організації вправі накласти на винних осіб дисципліновані стягнення. Велику увагу до діяльності підприємства громадського харчування приділяють державна санітарна інспекція і санітарно – епідеміологічна служба. Вони здійснюють нагляд і контроль над виконанням норми правил загальної і виробничої санітарної гігієни, а також контролюють проведення санітарно – епідеміологічних заходів. Вони перевіряють виконання санітарно-гігієнічних норм при проектуванні, будівництві і реконструкції підприємств, організують контроль над санітарним станом діючих підприємств. Вони мають право призупинити роботу при порушенні санітарних норм і правил, відсторонити від роботи осіб, що є бацилоносіями або не минулий медичний огляд, накладати штраф особам, винним у порушенні санітарних правил. Конкретна функція управління визначається задачами управління діяльності підприємства (об'єднання), організації громадського харчування в цілому, або конкретними стадіями виробничо-торговельного процесу, або окремими напрямками господарської діяльності, або задачами інформаційного забезпечення управління й ін. Конкретні функції управління класифікуються по наступних ознаках. Так, задачі управління діяльністю підприємства (об'єднання), організації громадського харчування в цілому включають: перспективне і поточне техніко-економічне і соціальне планування, організацію роботи зі стандартизації, облік і звітність, економічний аналіз. Задачі управління конкретними стадіями виробничо-торговельного процесу передбачають: управління технічною підготовкою виробництва, організацію виробництва, управління технологічними процесами, оперативне управління виробництвом, організацію метрологічного забезпечення, технологічний контроль, реалізацію продукції й організацію обслуговування споживачів. До складу конкретних функцій господарської діяльності входять: організація роботи з кадрами, управління організацією праці і заробленої плати, організація творчої діяльності трудового колективу, продовольче і матеріально-технічне постачання, капітальне будівництво, організація фінансової діяльності. Зміст конкретних функцій управління залежить від місця підприємства, господарської організації в структурі системи управління суспільним харчуванням, його ступеня централізації функції управління і т.д. Повний або частковий збіг змісту функцій управління на різних ступінях свідчить про їхнє дублювання, що знижує ефективність системи управління, викликає нераціональні витрати праці [8,11,16]. У залежності від ступеня централізації управління, обсяги й особливостей виробничо-господарської діяльності підприємства, організації громадського харчування в практиці управління одну функцію можуть виконувати кілька структурних підрозділів або один структурний підрозділ здійснювати кілька функцій управління. Зміст конкретних і спеціальних функцій управління не є незмінними. Ці функції розвиваються і формуються під впливом науково-технічного прогресу, поглиблення поділу праці, підвищення рівня концентрації виробництва й удосконалювання управління. Найважливішим напрямком науково-технічного прогресу в громадському харчуванні є впровадження новітніх видів устаткування і прогресивних індустріальних технологій, засобів обчислювальної техніки, промислових телевізійних установок, систем обліку реалізації комплексних обідів. Застосування електронно-обчислювальної техніки обумовлює зміна змісту визначених управлінських функцій. Так, спрощуються функції управління виробництвом, контролю, обліку, аналізу. При створенні автоматизованих систем збору, передачі і переробки інформації весь її потік від керованої системи направляється в інформаційно-обчислювальний центр, відкіля в апарат управління надходить перероблена інформація. При цьому в структурних підрозділах системи управління скорочується обсяг робіт зі збору інформації й одночасно зростає обсяг по аналізі виробничо-господарської ситуації, прийняттю рішень і організації їхнього виконання. Спеціальна функція стимулювання підвищення якості продукції в останні роки стало тісно зв'язане з застосуванням системи управління якістю праці на підприємствах і організаціях громадського харчування. Ця система забезпечує удосконалювання матеріального і морального стимулювання працівників і на цій основі підвищення продуктивності їхньої праці, поліпшення якості обслуговування населення. Невід'ємною частиною процесу управління в сучасних умовах є наукові дослідження. Цим порозумівається виникнення в деяких обласних, міських управліннях, господарських організаціях, великих підприємствах громадського харчування нових спеціальних функцій – планування науково-технічного розвитку підприємств; нормування вимог до якості продукції (стандартизація вимог);стандартизація показників норм витрати енергетичних ресурсів, контроль і регулювання використання ресурсів у технологічних процесах: організація роботи з винахідництва і раціоналізації й ін. Результатом виконання цих функцій є впровадження в практику науково-дослідних розробок. В організаціях (на підприємствах) громадського харчування широке поширення одержало планування соціального розвитку колективів, що обумовило формування нових спеціальних функцій: 1 організація робіт з удосконалювання соціальної структури трудового колективу 2 створення сприятливих умов праці 3 організація охорони праці 4 організація робіт з виконання заходів, спрямованих на підвищення соціальної активності особистості. Функції управління є основою для побудови структури системи управління підприємствами (об'єднаннями) громадського харчування, що безпосередньо залежить від змісту, характеру і складності їхнього виконання. Структура системи стратегічного управління підприємствами громадського харчування. Для виконання функцій управління підприємствами, організаціями громадського харчування створюється відповідна структура системи управління, що представляє собою сукупність спеціалізованих підрозділів, взаємозалежних процесом прийняття і реалізації управлінських рішень. Стосовно до окремого підприємства (об'єднанню) громадського харчування вона може бути цехова, характерна для великих, безцеховая – для невеликих підприємств. Важливою проблемою формування структури управління є створення не тільки структури в цілому, але і її органів управління. Структурні підрозділи органів управління можна об'єднати в наступні групи: 1 Керівництво – це ті працівники, що керують усіма структурними підрозділами органа управління(керівник, його заступники, колегія й ін.); 2 Галузеві структурні підрозділи – керують окремими частинами об'єкта управління; 3 Функціональні структури підрозділу реалізують яку-небудь одну функцію управління (наприклад, управління Міністерства торгівлі: фінансові, кадрів, соціального розвитку, бухгалтерського обліку, контролю і ревізій); 4 Допоміжні структури підрозділу, що забезпечують роботу органа управління (управління справами). Найбільш ефективне рішення проблемних задач забезпечує застосування програмно-цільової структури управління, що ґрунтується на комплексному управлінні усією виробничою системою, орієнтованої на визначену мету. Основу програмно-цільової структури складають спеціально створені органи управління, що здійснюють організаційне і спеціалізоване керівництво виконанням цільової програми. Використання програмно-цільового управління забезпечує своєчасне впровадження ефективних науково-технічних розробок у виробництво і управління, звільняє вищестоящих керівників від функцій оперативного керівництва за допомогою наближення органів управління програмами до виконавців і створення прямих горизонтальних зв'язків між ними, дозволяють використовувати більш ефективну систему контролю за виконанням робіт із програми. До видів програмно-цільового управління, застосовуваним в організаціях, підприємствах громадського харчування, відносять управління по проекті. Розміщення кадрів у системі управління рестораном. Розміщення кадрів управління включає: призначення на посаду, призначення на більш високу і більш відповідальну посаду, зняття з посади, у тому числі перевід на нижче оплачувану посада, переміщення на іншу посаду по горизонталі, переміщення в іншу сферу діяльності. З метою поліпшення підбора, розміщення і виховання кадрів, підвищення їхньої ділової кваліфікації, якості й ефективності роботи, забезпечення більш тісного зв'язку заробленої плати з результатами праці підприємства (організації громадського харчування) проводять атестацію керівників і фахівців. Атестації проводяться у встановлений термін відповідно до графіків, затвердженими керівниками підприємства. Атестації не підлягають керівники, яких призначають і звільняють від посад вищі органи. Не включаються в чергову атестацію особи, що проробили в даній посаді менш одного року, молоді фахівці в період роботи з призначення після закінчення навчальних закладів, вагітні жінки і жінки, що мають дітей у віці до одного року. Молоді фахівці, що закінчили вищий навчальний заклад, після трьох років роботи з місця розподілу проходять спеціальну атестацію. По її результатах їм вручається кваліфікаційний атестат. Підлягають також атестації випускники, яким надана можливість самостійного працевлаштування за фахом. Класифікація управлінських кадрів у громадському харчуванні проводиться по різних ознаках. У залежності від професійної ролі в процесі управління, зокрема, у прийнятті і реалізації рішень, усі працівники управління підрозділяються на категорії керівників, фахівців і технічних виконавців. Керівників по складу, функціям у системі управління прийнято підрозділяти на: лінійними і функціональних, а за рівнем і ланками управління – на керівників основного (первинного), середньої і вищої ланок. Структура управління підприємством громадського харчування. Генеральний менеджер організує всю роботу підприємства і несе відповідальність за його стан і діяльність. Він забезпечує виконання затверджених для підприємства планів і завдань. Він уживає заходів по своєчасному постачанню підприємств продовольчими товарами і засобами матеріально-технічного постачання. А також установлює для кожного матеріально відповідальної особи ліміт товарних залишків; керує впровадженням прогресивних форм обслуговування; забезпечує дотримання працівниками правил торгівлі; техніки безпеки; санітарних вимог; щодня до початку роботи оформляє контрольну стрічку і по закінченні торгівлі знімає показання лічильників контрольно-касових апаратів, звіряючи них із сумою, зданої касиром виторгу. В обов'язку генерального менеджера входить і розгляд скарг і пропозицій, уживання заходів по усуненню відзначених недоліків; забезпечити підвищення кваліфікації працівників підприємства громадського харчування. Інші керівники (менеджер по виробництву, менеджер по обслуговуванню) керуються у своїй діяльності затвердженим генеральним менеджером посадовим інструкціям, складеним на основі кваліфікаційних характеристик посад цих працівників. Менеджер по виробництву є основною особою, що несе відповідальність за виробничу діяльність підприємства і якість продукції. На дрібних підприємствах він є одночасно і помічником генерального менеджера. Менеджер по виробництву організує роботу, забезпечуючи готування їжі високої якості, різноманітного асортименту, розподіляє обов'язку кухарів, складає графіка виходу на роботу виробничого персоналу, постійно контролює дотримання технології готування їжі, норм закладки сировини, санітарних правил, наявність у кухарів на робочих місцях технологічних карт, розробляє меню, у складі комісії проводить бракераж готової їжі. Фахівці – категорія працівників, що займаються безпосередньо аналізом інформації, що надходить, розробкою технічних, економічних і організаційних рішень. До них відносяться інженери і техніки всіх спеціальностей, технологи, економісти, бухгалтери, товарознавці, юрисконсульти, і інші фахівці, що здійснюють розробку і упровадження форм організації виробництва й обслуговування, методів планування й обліку виробничо-господарської діяльності, постачання, контроль над роботою підприємства. Це працівники торговельних, виробничих, планово-економічних, фінансових, юридичних і інших служб підприємств або організацій громадського харчування. До технічних виконавців відносяться секретарі, оператори рахункових машин і інших працівників, на яких покладаються одержання, обробка, передача і збереження різної інформації, своєчасне доведення її до керівників і фахівців. Крім функціональної класифікації кадрів управління існують і інші. Наприклад, професійна: економісти, товарознавці, бухгалтери, інженери-технологи громадського харчування, юрисконсульти і т.д.; кадрова – це характеристика по статі і вікові, рівневі утворення, професії, спеціальності; посадова – головні, ведучі, старші фахівці I і II категорії начальники і їхні заступники, завідувачі базами, складами. Менеджер по кадрам організує і проводить роботу, оформленню прийому, розміщенню й облікові кадрів; вивчає працівників по їх практичній діяльності і вносить пропозиції керівництву про їхнє переміщення, висування, звільненні, створює резерв кадрів для висування на керівні і матеріально відповідальні посади; організує і проводить усі види підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, веде облік і звітність по кадрам. Однієї з важливих функцій менеджера по управлінню кадрами є планування управлінських кадрів, визначення потреби в кадрах з урахуванням посад і спеціальностей для конкретної організації громадського харчування; визначення форм підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів і чисельності, що навчаються за кожною формою; визначення витрат на підготовку і підвищення кваліфікації кадрів, перспективне і поточне планування розміщення, висування і переміщення керівних кадрів. Найважливішою вимогою до менеджера будь-якого рівня є уміння керувати людьми. Щоб бути гарним менеджером будь-якого рівня необхідно бути психологом, що означає розуміти людей і відповідати їм взаємністю. Багато в чому допоможе мова жестів. Вивчаючи цю мову, менеджер зможе краще зрозуміти людей, їхньої дії, чим вони обґрунтовані, зможе домогтися взаємної згоди, довіри людей, а це саме головне в умову нормальної роботи будь-якого підприємства. Потрібно відзначити, що ці знання сприяють також висновкові вигідних угод і багатьох інших видів діяльності менеджера [5,13,14]. Психологічний клімат торговельного колективу впливають особливості трудового процесу. Згуртованості колективу сприяє такий характер трудового процесу, якому властиве тісне спілкування, що вимагає постійної погодженості дій. Першорядне значення при цьому має налагодженість трудового процесу, чіткість задач, забезпеченість інформацією, необхідною сировиною і напівфабрикатами, ритмічність діяльності. Психологічний клімат колективу залежить від характеру керівництва, стилю взаємин між керівниками і підлеглими, психологічної сумісності працівників, тобто здатності членів групи до спільної діяльності, заснованої на оптимальному сполученні їх психологічних властивостей. Кращою психологічною сумісністю володіють люди, що мають однаково високу потребу в спілкуванні. Правильний підбор і розміщення кадрів з обліком їх психологічної сумісності виключають у колективі протиріччя психологічного характеру. Поліпшенню психологічного клімату сприяє уміння керівника застосовувати ефективні способи подолання міжособистісних конфліктів. Одним з найважливіших шляхів подолання конфліктів є гарна організація управління, ефективне моральне і матеріальне стимулювання. Виниклі конфлікти повинні бути швидко й ефективно розвязяні. Цей процес включає два моменти: ліквідацію причини протиріччя, зняття або зменшення негативних емоцій, породжуваних конфліктом. Існує два способи подолання конфліктів: педагогічний і адміністративний. При дозволі конфлікту необхідно враховувати психологічні особливості персоналу. На один краще діє переконання, на іншого - вимога змінити поводження з попередженням про можливі адміністративні наслідки. Метод переконання є основним педагогічним прийомом, використовуваним для оцінки і подолання конфліктних ситуацій. Педагогічний прийом ефективний, якщо він виходить від авторитетних осіб. Адміністративні методи впливу використовують стосовно ініціаторів конфліктів без видимих виправдувальних причин. Участь керівника в розборі конфліктної ситуації сприяє зняттю негативних емоцій, виробленню оптимального рішення цієї ситуації, підвищенню авторитету керівника. В об'єктивному дозволі конфлікту, організації відносин велика також роль усього колективу. Однією з найважливіших умов створення нормальних відносин є уміння керівника торкнутися почуття підлеглих, переконати, що запропонований підприємством захід вигідний не тільки організації, але, що саме головне, вигідно для його працівників. Другий немаловажний принцип – уміння залучити підлеглих до розробки проблеми і її виконанню, роз'яснити і переконати підлеглих у тім, що здійснення наміченого залежить від навички, практичного досвіду, що їхньої ідеї і пропозиції мають цінність для підприємства. У цих випадках підлеглі будуть виявляти ініціативу, вкладати в роботу усі свої знання і досвід. При розмові з підлеглим не слід застосовувати гучних і в той же час нескладних висловлень, займатися іншими справами (говорити по телефоні, підписувати папера, давати розпорядження іншим особам), тому що це заважає взаєморозумінню. Висловлення керівника по можливості повинні бути короткими, відвертими, чіткими, ясними, щоб підлеглий зміг не тільки засвоїти ідею, але і зрозуміти необхідність її виконання. Постійна турбота про підлеглих є гарним методом, що забезпечує одержання найкращих виробничих результатів. Якщо до керівника відносяться з недовірою, підозрою, а в деяких випадках з ненавистю або страхом, то його не зрозуміють або зрозуміють перекручено. В усіх випадках керівникові необхідно знайти з підлеглими загальна мова, погодити всі питання, привести них до своєї точки зору, тоді вони швидше зрозуміють, що і як потрібно робити. Не треба забувати, що людей більше приваблює те, що буде завтра або через місяць, а не через два або три роки. От чому мінімальне підвищення зарплати і невелика премія, очікувані найближчим часом, сприймаються краще, ніж обіцянка просування по службі через кілька років. Взаєморозуміння з'являється швидше, якщо починається з конкретних справ, а не з особистих висновків, тому що справи людини сприймають швидше, ніж судження. Таким чином, психологія контакту в колективі – це визначена сума психологічних навичок, етичних норм, використовуваних у управлінні. Важливою умовою створення в колективі здорового психологічного клімату і зацікавленості кожної людини в праці є формування в людей почуття перспективності в роботі. При цьому керівник повинний використовувати різні матеріальні і моральні стимули – підвищення кваліфікації і зарплати, поліпшення житлових умов, присвоєння почесного звання і т.д. Велику роль в реалізації стратегічного управління відіграють психологічні методи управління. Особливістю праці працівників громадського харчування є їхнє постійне спілкування з людьми. Контакти з гістьми в процесі обслуговування, управління трудовим колективом, групами людей, жадають від менеджера глибоких знань психології людських відносин. Велику роль у створенні гарного психологічного клімату в колективі грає високий авторитет керівника, що повинний бути зразком для підлеглих як по діловим, так і по особистих якостях: психологічним, естетичним, етичним. Одним з найважливіших вимог, пропонованих до сучасного менеджера, є високі психологічні якості, уміння працювати з людьми. Менеджер повинний мати адміністративні навички, рисами соціального й інтелектуального лідера. Для виконання функцій адміністратора він повинний насамперед мати сильну волю, що виражається в здатності переборювати перешкоди в здійсненні цілеспрямованих дій. До цієї якості близькі такі властивості характеру, як рішучість і сміливість, що часто приходиться застосовувати при прийнятті відповідальних рішень. На підставі численних досліджень виділено 18 типових якостей організатора, сім з яких є специфічними, тобто визначають здатність або нездатність людини до організаторської діяльності: 1. Психологічна вибірковість – здатність найбільше повно розуміти психологію інших людей. Тут особливе місце займає співпереживання тому, що переживають і почувають люди. 2. Психологічний розум – якість, що дозволяє знаходити найкраще практичне застосування кожній людині в залежності від його індивідуально-психологічних особливостей. 3. Психологічний такт – здатність знаходити підхід до людей при встановленні з ними взаємин і взаємодії. 4. Суспільна енергійність – здатність “заряджати” своєю енергією людей, активізувати них. 5. Вимогливість до людей. 6. Критичність – здатність аналізувати відхилення від деякої норми в діяльності і поводженні інших людей. 7. Схильність до організаторської діяльності. Для успішного оволодіння основами організаторської діяльності і для її здійснення необхідна єдність усіх якостей. Важливою умовою успіху управління є конкретність мислення керівника. Ця здатність важлива при прийнятті рішень, коли потрібно врахувати безліч фактор, визначити важливість кожного з них у даній конкретній ситуації. При усіх видах лідерства керівникові повинні бути властиві емоційна зрілість: зрілість, відсутність відсталості як у сприйнятті нового, так і в прийнятих рішеннях; самостійність, комунікабельність. При цьому варто враховувати, що зайва емоційність негативно позначається і на інтелектуальній діяльності, і на взаєминах з підлеглими. З іншого боку, почуття сприяють підйомові духовних і фізичних сил, формуванню захопленості справою, без чого не можливий справжній успіх управлінської діяльності. Самостійність суджень керівника в прийнятті рішень ґрунтується на умінні точно сприймати ситуацію і приймати обґрунтовані рішення відповідно до її особливостей, незалежно від переважних думок. Менеджер повинний бути лідером, гідним наслідування. Головне призначення менеджера – робити справа за допомогою інших людей, домагатися колективної роботи, це значить співробітництво, а не залякування. Гарний менеджер ніколи не відставляє плани і проблеми фірми на другий план. Він прагне до балансу інтересів групи, інтересів боса, необхідності виконання роботи з необхідністю знайти час для навчання, виробничих процесів з потребами підлеглих. Немає ніякої строгої формули, щоб стати лідером. Це мистецтво, майстерність, уміння, талант. Деякі люди мають якості лідера, інші їм навчаються, а треті ніколи не осягають них. Зрештою кожний знаходить свій стиль: один динамічний, чарівний, здатний надихати інших, інший – спокійний, стриманий у мові і поводженні, однак, обоє вони можуть діяти з однаковою ефективністю – уселяти до себе довіра і домагатися того, щоб робота виконувалася швидко і якісно, але є визначені якості, властивим лідерам різних стилів. Лідер відданий своїй фірмі, він не принижує свою фірму (підприємство) в очах співробітників і не принижує своїх співробітників в очах керівництва компанії. Лідер повинний бути оптимістом. Оптиміст завжди охоче вислухує інших і їхньої ідеї, тому що він завжди чекає гарних новин. Песиміст слухає як модно менше, тому що очікує завжди поганих новин. Оптиміст думає, що люди по перевазі готові прийти на допомогу, мають творчий початок, прагнуть до творення. Песиміст вважає, що вони ледачі, перекірливі і від них мало пуття. Цікавий той факт, що обидва підходи звичайно виявляються правильними. Якщо робота менеджера складається в управлінні людьми, як він може виконувати її добре, якщо намагається уникати людей. Кращі лідери піклуються про своїх співробітників, них цікавить, що роблять інші. Лідер повинний бути сміливим, він завжди намагається знайти новий спосіб виконати задачу тільки тому, що цей спосіб краще, але він ніколи не робить необґрунтованими. Якщо він комусь дозволить провести експеримент і то закінчиться невдачею, то він не складе провину на нього і не зневіриться в ньому. Лідер має широту поглядів. Він ніколи не скаже: “цю не мою справу”. Якщо Ви очікуєте, що Ваша група співробітників енергійно включиться в роботу, коли виникнуть які-небудь незвичайні ситуації, потрібно продемонструвати їм, що Ви самі готові узятися за нове діло, коли Вас про це попросять. Лідер виявляє великий інтерес до всіх аспектів діяльності організації. Керівник повинний бути рішучим, завжди повинний бути готів прийняти раціональне рішення. Коли є вся необхідна інформація, правильне рішення лежить на поверхні, сутужніше, коли відомі не всі дані, а рішення все рівно необхідно прийняти. Потрібна дійсна сміливість, щоб прийняти рішення й усвідомлювати при цьому, що воно може бути помилковим. Лідер тактовний і уважний. Основний його принцип – критикувати роботу, а не людини, неї виконуючого. Один мудрець сказав: “Кожне критичне зауваження потрібно упакувати як бутерброд – між двох скиб хвали”. Не можна не згадати такої важливої риси лідера як справедливість. Наприклад, якщо співробітник одержав надбавку, а але нічого не зробив, щоб неї одержати, у Вас, імовірніше всього, з'явиться щонайменше десяток незадоволених. Коли підлеглий робить помилку, йому необхідно вказати на неї, він повинний її визнати, після чого Вам треба забути про це. Лідер завжди чесний. Бути чесним стосовно керівництва – це значить говорити вищестоящим менеджерам те, що їм, можливо, не завжди приємно чути. Бути чесним стосовно підлеглих, значить говорити їм, коли вони праві, а коли немає. Бути чесним – це визнавати свої помилки, не завжди легко сказати правду, не ущемивши почуття інших і не показавши безтактним, але чесність в ім'я загального блага – організації і її співробітників – завжди повинна бути вище усього. Лідер завжди честолюбний. Він радується не тільки за себе, але і за досягнення співробітників і розділяє їхній успіх. Він надихає в такий спосіб інших своїм ентузіазмом і енергією, і усі процвітають по службі. Лідер послідовний і скромний, він не має потреби в лестощах навколишніх, до того ж йому не треба ховати свої помилки. Лідер повинний бути наставником. Він допомагає своїм підлеглим розвивати в собі впевненість, любов до людей, честолюбство, ентузіазм, чесність, урівноваженість і рішучість. Лідер упевнений у собі. Впевненість у собі без зарозумілості, віра у свої сили без зарозумілості – от відмітні риси сильного лідера РОЗДІЛ 2.

Аналіз діяльності та системи стратегічного управління ресторану ЗАТ „Аркада”

Загальна характеристика ресторану ЗАТ „Аркада”

ЗАТ “Аркада” є одним з найсучасниніших підприємств громадського харчування не тільки в місті Вінниця, але й Вінницькій області в цілому. У 1992 р. ЗАТ “Аркада” був перетворений в акціонерне товариство закритого типу. Основним видом діяльності ЗАТ “Аркада” є виробництво продукції громадського харчування та надання послуг. ЗАТ “Аркада” вправі здійснювати будь-як інші види діяльності, не заборонені чинним законодавством. Підприємство для досягнення цілей своєї діяльності може від свого імені здобувати і здійснювати будь-які майнові й особисті немайнові права, надані законодавством України для закритих акціонерних товариств, нести обов'язку, від свого імені робити будь-які припустимі законом угоди, бути позивачем і відповідачем у суді. Підприємство має у власності відособлене майно, що враховується на його самостійному балансі. Здійснює володіння, користування і розпорядження своїм майном відповідно до цілями своєї діяльності і призначенням майна. Розміщення додаткових акцій проводиться за рішенням Загальних зборів акціонерів. Розміщення додаткових акцій повинне проводитися у формі закритої підписки, якщо Загальними зборами акціонерів Товариства не будуть встановлений інший порядок розміщення. Кількість голосів, який володіє акціонер, дорівнює кількості цілком оплачених їм звичайних акцій. Майно ЗАТ “Аркада” складається зі статутного капіталу, а також фондів, утворених з передбачених законом надходжень. Майно утвориться за рахунок: - доходів від реалізації продукції, робіт, послуг; - кредитів банків; - безоплатних чи благодійних внесків, пожертвувань російських і іноземних організацій, підприємств, громадян; - інших, не заборонених законом, надходжень. Вищим органом управління Товариством є Загальні збори акціонерів. Один раз у рік проводяться річні загальні збори акціонерів. Проведені крім річного Загальних зборів акціонерів є позачерговими. Загальні збори акціонерів вправі в будь-який момент розірвати договір з Генеральним директором. Генеральний директор ЗАТ “Аркада”: - здійснює оперативне керівництво діяльністю ЗАТ “Аркада”; - має право першого підпису на фінансових документах ЗАТ “Аркада”; - забезпечує виконання рішень Загальних зборів акціонерів і Ради директорів; - розпоряджається майном ЗАТ “Аркада”, вартість якого складає до 25% балансової вартості активів ЗАТ “Аркада”; - призначає своїх заступників, розподіляє обов'язку між ними, визначає їхнього повноваження; - затверджує правила, процедури й інші внутрішні документи ЗАТ “Аркада”, визначає організаційну структуру ЗАТ “Аркада”; - затверджує штатний розклад ЗАТ “Аркада”, філій і представництв; приймає на роботу і звільняє з роботи, у тому числі призначає і звільняє своїх заступників, головного бухгалтера, керівників підрозділів, філій і представництв, заохочує працівників ЗАТ “Аркада”, а також накладає на них стягнення; - відкриває в банках розрахунковий, валютний і інший рахунки ЗАТ “Аркада”, укладає договори і робить інші угоди; - затверджує договірні ціни на продукції і тарифи на послуги; - організується бухгалтерський облік і звітність; - забезпечує підготовку і проведення Загальних збори акціонерів; вирішує інші питання поточної діяльності ЗАТ “Аркада”. Для здійснення контролю над фінансово-господарською діяльністю Загальні збори акціонерів обирає Ревізійну комісію в кількості 3 чоловік терміном на 1 рік. Компетенція і порядок діяльності Ревізійної комісії визначаються дійсним статутом і Положенням про Ревізійну комісію, затверджуваним Загальними зборами акціонерів. Члени ревізійної комісії не можуть одночасно займати які-небудь посади в органах управління ЗАТ “Аркада”. Обов'язки членів Ревізійної комісії можуть виконувати акціонери, а також обличчя, що не є акціонерами ЗАТ “Аркада”. Перевірки фінансово-господарської діяльності здійснюються Ревізійною комісією з підсумкам діяльності ЗАТ “Аркада” за рік, а також повсякчас за власною ініціативою, рішенню Загальних зборів акціонерів чи ЗАТ “Аркада” за вимогою акціонерів, що володіють у сукупності не менш чим 10% (десятьма відсотками) голосуючих акцій. Для перевірки фінансово-господарської діяльності Товариства Загальні збори акціонерів може призначити Аудитора. Аудитором ЗАТ “Аркада” може бути чи громадянин аудиторська організація, що володіють відповідною ліцензією. За підсумками перевірки фінансово-господарської діяльності ревізійна комісія й Аудитор Товариства складають висновок. В даний час підприємство динамічно розвивається, фінансово стійким і перспективним. У підприємства маються всі можливості динамічно розвиватися і діставати гідний прибуток. В ресторані ЗАТ “Аркада” по штатному розкладу працює 3 чоловіка: директор, бухгалтер, менеджер. Інший персонал підприємства працює на контрактній основі згідно чинного законодавства України. Структура підприємства представлена на рис 2.1. Функціональні обов’язки працівників ресторану ЗАТ „Аркада”: Директор - Здійснює загальне керівництво посадовими особами, займається організацією договірних відносин і взагалі всією організаційною діяльністю обліку. Бухгалтер - Займається бухгалтерським обліком, складає квартальні, піврічні та річні звіти. Менеджер - Займається методичною роботою, розробкою екскурсійних та транспортних маршрутів, розробкою прайс-листів, реклами. Аналіз діяльності ресторану Для проведення комплексного аналізу діяльності підприємства скористаємося даними бухгалтерської звітності за 3 останні роки (2002-2004). Складемо порівняльний аналітичний баланс. У 2001 році валюта балансу значно зросла. Ріст у частині активів відбувся по статтях «Основні засоби», «Запаси», «Дебіторська заборгованість» і «Кошти». У пасивах – насамперед за рахунок росту позикових засобів і кредиторської заборгованості. Для більш повної оцінки сформованої ситуації проведемо горизонтальний аналіз балансу. Відсутність у балансі ЗАТ простроченої дебіторської заборгованості безумовно вважаємо позитивною тенденцією, оскільки це означає, що підприємство ефективне будує свої розрахунки з партнерами. Ріст запасів у 4,3 рази свідчить з однієї сторони про розширення діяльності підприємства, а з іншого боку – про недостатньо ефективну систему управління запасами на підприємстві. Ріст коштів на 18 % - позитивна тенденція, тому що кошти – самі ліквідні активи. У пасиві балансу помітне зростання прибутку підприємства, це говорить про те, що діяльність досліджуваного ЗАТ ефективна. Ріст позикових засобів у 4,7 рази протягом 2002 року свідчить про те, що підприємство мало потребу в грошах для розширення виробництва і залучило короткострокові кредити банків. З однієї сторони це говорить про недостатньо ефективну політику залучення засобів (краще довгострокові кредити), а з іншого боку – підвищення фінансової залежності підприємства. Ця тенденція тривожна. Баланс досліджуваного підприємства не можна визнати ліквідним, оскільки по трьох порівнюваних групах активами не можна погасити зобов'язання. Підприємство стабільне, але неліквідне на дійсний момент. У структурі балансу спостерігався подальший ріст основних засобів, дебіторської заборгованості непростроченої, запасів, коштів, позикових засобів і кредиторської заборгованості. Ріст основних засобів на 17 % свідчить про прагнення підприємства розвиватися динамічно і поступально, здобувається нове обладнання, що дозволить підприємству бути більш ефективним і конкурентноздатної на ринку. Збільшення запасів у 2003 році знову свідчить з однієї сторони про розширення виробництва, а з іншого боку – про неефективну систему управління запасами на підприємстві. Наявність дебіторської заборгованості доводить, що на продукцию підприємства існує стійкий попит. У 2003 році на ЗАТ “Аркада” у 6 раз збільшилися кошти. Така тенденція підтверджує, що наявний попит на продукцію підприємства ще і платоспроможний. Як негативну тенденцію можна розцінити наявність на підприємстві значної кредиторської заборгованості і, особливо, короткострокових позик, що є самим дорогим джерелом фінансування потреб. У той же час, наявність прибутку переконливо доводить, що підприємство знову, як і роком раніше, спрацювало ефективно. Баланс у 2003 році знову не можна визнати ліквідним, оскільки збереглася ситуація року 2002.(по 3 групам пасиви більше активів). Незначне збільшення валюти балансу за підсумками 2004 року зв'язано насамперед з ростом вартості основних засобів. Оскільки переоцінка фондів у 2004 році не проводилася, можна зробити висновок, що підприємство нарощує матеріальну базу. Разом з тим, сталі скорочуватися запаси, оскільки керівництво ЗАТ звернуло увагу на цю проблему і почало визначені заходи для її дозволу. Продовжує рости дебіторська заборгованість, у той же час більш ніж у 2 рази виростають кошти підприємства. Це доводить, що підприємство продовжує працювати ефективно і займати стійке положення на ринку. Незначне зниження суми короткострокових кредитів і позик можна також вважати позитивною тенденцією, оскільки воно відбулося на тлі позитивних змін у структурі майна. За підсумками 2004 року підприємство знову дістає прибуток, причому ще більш значну, чим у 2002-2003 роках. Можна зробити висновок, що ЗАТ “Аркада” є перспективним підприємством, що постійно нарощує свої позитивні тенденції і прагнучим стати одним з лідерів у своїй галузі. Разом з тим, на підприємстві усе ще присутні окремі негативні тенденції, з якими треба боротися. Аналіз коефіцієнтів проводиться по декількох напрямках. На першому етапі аналізу як правило проводять оцінку ліквідності підприємства за досліджуваний період. Коефіцієнт абсолютної ліквідності в 2003-2004 роках був на необхідному рівні, що характеризується наявністю в підприємстві значних сум коштів. Коефіцієнти швидкої і поточної ліквідності трохи не вкладаються в норматив, але потрібно відзначити, що дані коефіцієнти досить умовні і не цілком адаптовані до української дійсності. У самому загальному випадку можна помітити, що по отриманих коефіцієнтах ліквідності можна сказати про нехарактерну для більшості вітчизняних підприємств ситуації, коли є в наявності високоліквідні активи. Проведемо аналіз фінансової стійкості підприємства. Практично всі коефіцієнти незначно змінювалися. Зниження оборотності засобів у розрахунках у 2004 році – несприятлива тенденція, оскільки тепер потрібно більше грошей. Швидкість погашення дебіторської заборгованості незначно зменшилася в 2003 році і збільшилася в 2004 році. Тривалість фінансового циклу поступово знижувалася – це позитивна тенденція. У цілому досліджуване підприємство є фінансово стійким, перспективним, що динамічно розвивається. ЗАТ “Аркада” знаходиться на перспективному шляху і йому не грозить банкрутство. Однак погано те керівництво, що не прагне зробити підприємство ще краще. Тому підприємству необхідно розробляти методи для зміцнення фінансової бази і перетворювати їх у життя.

2.3. Оцінка ефективності стратегічного управління ресторану ЗАТ „Аркада”

Проаналізуємо структуру відвідувань в ресторані «Аркада» за останні три роки. У Додатку 1. представлена загальна кількість відвідувачів, у залежності від способу заселення. У ресторані «Аркада», так само як і в «Октава» і «Чайці» збираються відвідувачі всього міста. Як видно з таблиці, протягом останніх чотирьох років відбувається щорічне зниження загальної кількості відвідувань. Так, у 2002 році, у порівнянні з 2001 роком відбулося зниження на 7085 відвідувань, у 2003 році ця кількість зменшилася ще на 455 відвідувань. У 2004 році кількість відвідувань також зменшилося на 709 відвідувань. В наявності явна тенденція до зниження відсотка наповнюваності номерного фонду. Питома вага частки найближчого конкурента у відвідуваннях ресторану склала 18 відсотків проти 26 відсотків у 2003 році. Ця інформація дозволяє зробити висновок про те, що споживчий потік неухильно знижується за рахунок зростання конкуренції По зрозумілих причинах має бути подальше зниження потоку відвідувачів. Для забезпечення подальшої фінансово успішної діяльності ЗАТ «Аркада» необхідно виробити принципово нову стратегію управління підприємством. Основою роботи такої системи повинна бути система аналізу рівня якості ресторанних послуг. Проведемо також SWOT-аналіз ЗАТ «Аркада». З SWOT – аналізу видно, що компанія має досить стійкі фінансові ресурси, що дозволяють їй проводити як внутрішній ремонт і реконструкцію, так і реформу внутрішнього управління персоналом. У той же час неповоротливість організація вищого менеджменту не дозволяє ресторану оперативно реагувати на постійно змінюються запити споживачів ресторанних послуг і в довгостроковій перспективі це може привести до несприятливих наслідків для організації в цілому. У даній ситуації проведення досліджень, що стосується з'ясування споживчих переваг і аналізу якості ресторанних послуг є найбільш актуальним. SWOT – аналіз ЗАТ «Аркада» МОЖЛИВОСТІ 1. Ріст ділової активності, збільшення потока споживачів що приведе до збільшення попиту на ринку. 2. Включення компанії в глобальну мережу резервування ПОГРОЗИ 3. Згортання ділової активності через глобальні зміни зовнішнього середовища. 4. Вхід на ринок агресивного мережного гравця (ов) і будівництво їм нового ресторану МОЖЛИВОСТІ ПОГРОЗИ СИЛЬНІ СТОРОНИ 1. Украй привабливе розташування майже всіх ресторанів. 2. Номерний фонд ресторану відповідає міжнародним вимогам, пропонованим ресторанам цього класу 3. Стійкі зв'язки з ресторанами, що забезпечують наявність достатніх фінансових ресурсів для реконструкції. 4. Широка популярність ресторанів. 5. Наявність великого досвіду у вищого менеджменту підприємства. 6. Можливість надання комплексного обслуговування. 7. Розширення мережі за рахунок оренди (менеджмент викупу) інших ресторанів. 8. Можливість повної зміни сегмента ринку одним з ресторанів. 9. Ведення переговорів із представниками глобальних мереж про різні форми співробітництва (оренда). 10. Лобіювання в мерії і пресі з метою підвищення вхідних бар'єрів для нового будівництва ресторану у центрі міста. СЛАБКІ СТОРОНИ 1. Відсутність власної мережі розважальних закладів 2. Незадовільне співвідношення площі фонду відпочинку для дітей до загальної площі ресторану, унаслідок чого виникає високий рівень постійних витрат на 1 кв.м. площі фонду. 3. Репутація «будинку побачень». 4. Неповоротка організація управління, неоперативність управління, невміння працювати з постійними клієнтами. 5. Плинність кадрів, недолік дипломованих фахівців. 6. Створення власної мережі кафе, ресторанів по витіканню термінів оренди 7. Наявність засобів на зміну репутації. 8. Можливість проведення внутрішніх реформ управління 9. Посилення конкуренції з боку більш що оперативно пристосовуються до змін споживчих переваг суперників. Індексація ступеня задоволеності споживача дозволяє кількісно оцінити внесок різних складові якості (компонентів інтерє’ра ) у загальну думку споживача про якість досліджуваного об'єкта. Для даної оцінки необхідно визначити важливість складові якості роботи з п'ятибальної системи і важливість компонентів інтерє’ра якості по п'ятибальній системі в порядку убування ступеня важливості. Для розрахунку індексу споживчої задоволеності ста вісьмом споживачам було запропоновано оцінити: • важливість десяти запропонованих дослідником складові роботи ресторану по п'ятибальній системі, показаної вище (Таблиця 2.18); • якість цих складових по п'ятибальній системі. У стовпцях I і II табл. 2.20 приведені результати опитування споживачів про важливість ресторанних послуг для задоволення запитів і нестатків споживачів. При цьому в стовпці I ми можемо бачити середнє значення оцінки важливості кожного компонента, а в стовпці II – відповідній цій оцінці значимість (вагомість) компонента для споживача в порівнянні з іншими запропонованими йому компонентами. Як видно з Додатку 2 найбільш важливої складової ресторанної послуги є якість обслуговування, тому всі опитувані поставили цьому компонентові оцінку 5. У результаті цього і середнє значення оцінки важливості для споживача прийому в рецепції вийшло також 5. Практично таку ж важливість в очах споживача мають такі компоненти якості як наявність парковки, наявність живої музики, можливість замовлень. У той же час більшості споживачів ресторанних послуг не надається важливим наявність кондиціонера. Ця складова одержала найменшу оцінку важливості компонента, усього лише 2,5 бали. Однак варто брати до уваги той факт, що опитування споживачів проводився восени, а до лету попит на наявність кондиціонера зі зрозумілої причини зросте. Індексація ступеня задоволеності споживача дозволяє формалізувати організаційну роботу фірми на підставі нестатків і чекань споживача. Для порівняння ступеня задоволеності споживачем якості наданих ресторанних послуг було проведене дослідження споживчої задоволеності в ресторані «Октава». Ресторан «Октава» є одним із самих серйозних конкурентів ресторану «Аркада» по ціновому сегменті ринку. Усього було опитано 250 чоловік. Тому що кількість опитаних зразкова в два рази менше опитаних при з'ясуванні індексу споживчої задоволеності по ресторану «Аркада», те результати варто збільшити в два рази. Для зручності порівняння ступеня споживчої задоволеності ресторанних послуг, наданих вищезгаданими ресторанами побудуємо карту профілів споживчої задоволеності. За допомогою карти профілів можна порівняти профілі задоволеності споживачів продуктом фірми з профілем задоволеності подібним продуктом, що поставляється на ринок її конкурентом. Це порівняння показує достоїнства і недоліки продукту, що випускається, після відповідної оцінки різних компонентів інтерє'ра задоволеності (аналіз конкурентноздатності продукту) і дозволяє націліть шляхи поліпшення його якості з метою утримання існуючого споживача компанії і залучення на свою сторону споживача конкурента. З 1993р. робота зі створення системи аналізу якості ведеться силами самого підприємства. У 2000 році, на підставі досвідчено – статистичних даних за результатами роботи постійно діючої комісії з перевірки санітарного стану ресторанів ЗАТ «Аркада» за період з 1996 по 1999 рік було розроблено «Положення про перевірку санітарного стану ресторанів ЗАТ «Аркада». Це Положення визначає порядок проведення поточних і контрольних перевірок і систему оцінки якості виконаних збиральних робіт обслуговуючим персоналом ресторанів. Діюче Положення має на меті поліпшення якості обслуговування, санітарії місць загального користування і службових приміщень і перевірку виконання персоналом вимог «Технологічної інструкції із санітарного змісту приміщень ресторанів ЗАТ «Аркада»», також розробленої фахівцями підприємства. Відповідно до Положення постійний, щоденний і вибірковий контроль за санітарним станом приміщень ресторанів здійснюють бригадири і завідувачі ресторану або особи, відповідальні за санітарний стан ресторану, призначені наказом генерального директора ЗАТ «Аркада». Щомісяця, у термін до 25 числа кожного місяця завідувачі ресторану підводять підсумки своїх перевірок з оформленням «накопичувальної відомості», де вказується кількість перевірених елементів, кількість зроблених зауважень і оцінка, і доводять ці зведення до обслуговуючого персоналу. За результатами перевірок завідувачі ресторану оформляють «Службову записку» на ім'я генерального директора з клопотанням про зміну преміальної винагороди. Положення також регламентує порядок призначення санітарної комісії, періодичність контрольних перевірок і систему оцінки якості проведених робіт. Кількість перевірених елементів у ході однієї контрольної перевірки повинне бути не менш 10% від загальної кількості елементів, незалежно від присутності на роботі обслуговуючого персоналу. При оцінці якості виконаних збиральних робіт приймається п'ятибальна система, вищій оцінці якості, при відсутності зауважень до санітарного стану перевірених приміщень відповідає оцінка «5». Зниження оцінки виробляється по «Шкалі виявлених зауважень», приведеної нижче. Оцінка за якість виставляється як 5 балів мінус кількість зауважень. РОЗДІЛ 3.

Розробка і впровадження елементів системи стратегічного управління ресторану „Аркада”

3.1. Шляхи вдосконалення системи стратегічного управління ресторану ЗАТ „Аркада”

Переходячи до наступного етапу нашої роботи ми спробували проаналізувати теоретико-методологічні засади формування стратегічного управління підприємством громадського харчування, особливу увагу приділяючи специфіки даної галузі. Аналізуючи систему стратегічного управління ресторану „Аркада” ми визначили сильні та слабкі сторони. До сильних сторін відносяться: 1. Украй привабливе розташування майже всіх ресторанів. 2. Найбільший площинний фонд ресторану, пропонованим ресторанам цього класу 3. Стійкі зв'язки з ресторанами, що забезпечують населення аналогічними продуктами та послугами 4. Наявність достатніх фінансових ресурсів для реконструкції. 5. Широка популярність ресторанів. 6. Наявність великого досвіду у вищого менеджменту підприємства. До слабких: 1. Відсутність власної мережі розважальних закладів 2. Незадовільне співвідношення площі фонду відпочинку для дітей до загальної площі ресторану, унаслідок чого виникає високий рівень постійних витрат на 1 кв.м. площі фонду. 3. Репутація «будинку побачень». 4. Неповоротка організація управління, неоперативність управління, невміння працювати з постійними клієнтами. 5. Плинність кадрів, недолік дипломованих фахівців. Проаналізувавши ситуацію, яка склалась на підприємстві, з урахуванням можливих загроз як із боку зовнішнього, так із боку внутрішнього середовища ми спробували визначити ті пріоритети розвитку стратегічного управління саме для ресторану „Аркада”: 1. Розширення мережі за рахунок оренди (менеджмент викупу) інших ресторанів. 2. Можливість повної зміни сегмента ринку одним з ресторанів. 3. Створення власної мережі кафе, ресторанів по витіканню термінів оренди 4. Наявність засобів на зміну репутації. 5. Можливість проведення внутрішніх реформ управління 6. Постійне навчання персоналу. 7. Залучення персоналу до прийняття управлінських рішень. Аналізуючи діяльність ресторану „Аркада” можна зробити висновок про те, що головними конкурентними перевагами ресторану «Октава» перед рестораном «Аркада» є наявність власного паркування й організованого доступу в Інтернет. Також, незаперечною перевагою є те, що ресторан «Октава» оснещений кондиціонерами. У літній сезон цей фактор відіграє значну роль у завантаженні номерного фонду. Головним же достоїнством ресторану «Аркада» є її зручне географічне розташування, що дозволяє потенційним споживачам, що вибирають ресторан у залежності від далекості її від ділового і культурного центра міста, зробити вибір на користь ресторану «Аркада». Однак опитані постояльці ресторану «Октава» додають невисоку питому вагу такому компонентові, як далекість від центра, всего 3,5 бали, що дозволяє зробити висновок про те, що для них географічне розташування ресторану не є чинником, що формує вибір. Для того щоб переманити цих клієнтів у свої ресторані ВАТ «Аркада» варто розробити стратегію залучення клієнтів не зручним розташуванням, а рівнем якості наданих ресторанних послуг. У середньому ж оцінки якості послуг у ресторанах розрізняються в половину бала, або на 10 відсотків. Необхідно зазначити, що досить суттєвою перешкодою стають закритість інформації та відсутність документованої форми подібних проектів стратегічного управління на підприємствах громадського харчування. Виходячи з цього в цьому розділі ми спробуємо розробити інтегрований проект стратегічного управління на підприємстві громадського харчування „Аркада” і розробити теоретико-методологічні засади формування бізнес-плану проекту цієї стратегії. Для визначення складу і термінів здійснення різних заходів у рамках стратегічного управління і забезпечення їхніми фінансовими ресурсами підприємства розробляють бізнес-плани проектів, що після проведення експертизи затверджуються їхньою дирекцією і служать керівництвом для практичної діяльності. Бізнес-план являє собою стандартний для індустріально розвитих країн документ, у якому докладно обґрунтована концепція реального стратегічного проекту і приведені його основні параметри. Цей документ являє собою своєрідний програмний продукт, що містить інформацію в зафіксованому виді і спеціально призначений для її передачі користувачам у часі і просторі. Сучасна практика свідчить про те, що підприємство для здійснення реального інвестування повинно мати чітке представлення про наступні ключові параметри: - масштаб своєї комерційної діяльності; - сировинне, технічне і кадрове забезпечення свого проекту; - обсяги необхідних капітальних вкладень і термінах їхнього повернення; - фінансові ресурси, приваблювані для реалізації проекту; - ризики, зв'язані з даним проектом, і способах захисту від них. Поряд з перерахованими показниками істотне значення для розробки бізнес-плану мають зведення про економічне оточення проекту. До складу цих зведень звичайно включають: - прогнозну оцінку загального індексу інфляції і прогноз абсолютного чи відносного (стосовно загального індексу інфляції) зміни цін на окремі продукти (послуги) і ресурси на весь період реалізації проекту; - прогноз зміни обмінного курсу чи валюти індексу внутрішньої інфляції іноземної валюти на весь період реалізації проекту; - зведення про систему оподатковування (оподатковувана база, ставка податку, періодичність виплат податку, пільги по податку, розподіл податкових платежів між бюджетами різних рівнів). В інвестиційному проектуванні потреба в оцінці фінансового стану підприємств виникає, коли: - у проектних матеріалах необхідно відбити стійке фінансове положення учасника проекту, його здатність виконувати прийняті на себе фінансові зобов'язання; - оцінюють ефективність проекту, реалізованого на діючому підприємстві. У даному випадку аналіз проводять по підприємству в цілому, щоб переконатися в тім, що реалізація проекту не погіршить фінансовий стан підприємства. Таку оцінку здійснюють за даними бухгалтерської звітності за попередній період за допомогою стандартних фінансових коефіцієнтів - ліквідності, платоспроможності, оборотності активів і рентабельності активів, власного капіталу й обсягу продажів. Методика такого аналізу викладена в спеціальній фінансовій літературі. За результатами аналізу фінансово-економічного стану підприємства інші інвестори (кредитующие банки, лізінгодатели, органи державного управління і т.д.) приймають рішення про участь у чи проекті про фінансову підтримку ініціатора проекту. При оцінці фінансового стану підприємства враховують також його кредитну історію. Якщо проект припускає створення нової юридичної особи у формі акціонерного товариства, то необхідна попередня інформація про його акціонерів і розмір намічуваного акціонерного капіталу. Підходи до розробки і викладу бізнес-плану диференціюють виходячи з характеру інвестиційних проектів. Для великих проектів, що вимагають значних обсягів капіталовкладень, а також для проектів, зв'язаних з виробництвом і впровадженням на ринок принципово нової продукції, складають розгорнутий бізнес-план. Для невеликих проектів досить розробити короткий варіант цього документа (10-15 сторінок). У діловій практиці склалися визначені вимоги до цього документа, дотримання яких робить його наочним і зручної в застосуванні. До таких вимог можна віднести: - цільову спрямованість, тому що бізнес-план повинен відбиватикінцеву мету здійснення стратегічного проекту; - багатофункціональне призначення, тому що його інформацією можуть користатися різні категорії зацікавлених осіб; - стислість і логічність викладу інформативного матеріалу (тексту, розрахунків, малюнків і таблиць); - вірогідність проведеної в цьому документі інформації, оскільки всі його положення і висновки повинні базуватися на власних дослідженнях ініціатора проекту і зовнішніх інформативних джерел; - строгу послідовність викладу матеріалу, що є загальноприйнятої і приведена нижче у формі окремих розділів, кожний з який характеризує різні аспекти стратегічного проекту. Бізнес-план проекту стратегії може мати наступну зразкову структуру: - титульний лист; - вступна частина (резюме); - огляд стану галузі, до якої відноситься підприємство; - виробничий план (продукція, послуги й ін.); - аналіз ринку і план маркетингу; - організаційний план; - оцінка ризику і страхування інвестицій; - фінансовий план; - стратегія фінансування; - оцінка економічної ефективності витрат, здійснених у ході реалізації проекту; - додатка. Фінансовий план є одним із ключових розділів бізнес-плану. До його розробки варто підійти особливо ретельно, тому що він допомагає відповісти на головне запитання, що цікавить інвестора: коли й у яких формах буде забезпечене повернення інвестуємого капіталу? Розглянутий розділ бізнес-плану відбиває результат ряду розрахунків (кроків). Наприклад, календарний план грошових потоків (графік надходження і витрати коштів у ході реалізації стратегічного проекту) включає три блоки розрахунків, що відносяться до виробничо-збутової, інвестиційної і фінансової діяльності підприємства. Розрахунки по кожнім блоці завершують визначенням сальдо припливу і відтоку коштів, а саме: - сальдо виробничо-збутової діяльності — суми чистого прибутку й амортизаційних відрахувань по роках; - сальдо інвестиційної діяльності утвориться вирахуванням повного обсягу інвестицій з інвестуємих власних засобів підприємства (крім реінвестуємих чистому прибутку й амортизації); - сальдо фінансової діяльності дорівнює різниці між сумою позикових засобів (включаючи продаж акцій, випущених для реалізації стратегічного проекту) і сумою засобів, необхідних для погашення боргу, сплати відсотків і виплати дивідендів акціонерам. Умовою успіху стратегічного проекту служить позитивне значення загального сальдо грошового потоку, що знаходять підсумовуванням підсумкових сальдо збутовій-виробничо-збутової, інвестиційний і фінансової діяльності підприємства. Отже, для підприємства, що здійснює інвестиційний проект, економічний ефект від його реалізації визначають сумою річних значень загального сальдо за розрахунковий період. Порівнянність різночасних платежів і надходжень у період здійснення інвестиційної політики досягається за рахунок приведення їх до першого (базовому) року, тобто на основі дисконтування. Дисконтування грошових потоків (платежів і надходжень) і визначення їхньої сальдо необхідно для більш обґрунтованої оцінки майбутнього ефекту реалізації інвестицій (у формі чистого дисконтного доходу — ЧДД). Стратегія фінансування стратегічного проекту завершує виклад фінансового розділу бізнес-плану. Реальні проекти в рамках інвестиційної політики підприємства доцільно погоджувати між собою по обсягах виділюваних фінансових ресурсів і термінам реалізації виходячи з критерію досягнення максимального загального економічного ефекту, одержуваного в процесі інвестування. Власні засоби, що направляються на фінансування інвестиційної діяльності, можуть складатися з: - вільних коштів, що знаходяться на рахунках підприємства в банках до початку реалізації інвестиційних проектів; - частини доходу у формі чистого прибутку й амортизації, реінвестуєемої у процесі здійснення інвестиційних проектів; - коштів від реалізації зайвого і вибулого майна і недоамортизованих основних засобів підприємства при перепрофілюванні його виробництва; - засобів, отриманих від додаткової емісії акцій підприємства, і ін. Вибір варіанта залучення кредитів і позик як джерел фінансування інвестиційних проектів (обсяг приваблюваних засобів, процентна ставка по кредитах і позикам, початок і кінець виплати відсотків і погашення основного боргу по них) орієнтує на одержання максимального економічного ефекту від власних засобів, що направляються на меті інвестування. Оцінку результативності витрат, здійснюваних у ході реалізації проекту, роблять по показниках комерційної і бюджетної ефективності. Найважливішою характеристикою комерційної ефективності проектів є термін (період) окупності капітальних витрат (у літах чи місяцях), а бюджетної ефективності — відношення обсягу надходжень у бюджет до обсягу асигнувань з бюджету. Строк окупності власних засобів, що направляються на фінансування стратегічного проекту, дорівнює періоду від початку надання засобів до моменту, коли обсяг власних засобів зрівняється з накопиченою сумою амортизації і залишку прибутку (після сплати податків, погашення кредитів, виплат відсотків по позичках і дивідендів по акціях). Строк окупності стратегічного проекту в цілому (витрат за рахунок усіх джерел фінансування) дорівнює періоду від початку інвестування до моменту, коли обсяг капіталовкладень зрівняється із сумарним обсягом амортизаційних відрахувань і чистого прибутку. У випадку залучення різних джерел фінансування об'єктів, возводимих у рамках інвестиційної програми підприємства, передбачають прийнятне для всіх партнерів (учасників) розподіл платежів протягом періоду реалізації проектів. У випадку залучення позикових засобів забезпечують мінімальні процентні платежі і максимальні терміни їхнього погашення. Розробка бізнес-планів інноваційно-інвестиційних проектів тісно зв'язана з обраної підприємством стратегією управління портфелем реальних інвестицій. Основним питанням, яке постає перед нами, є питання яким саме чином ми збираємось досягти встановлених цілей? Незалежно від напрямку діяльності, розміру, структури або рівня готовності, організаціям необхідно створити відповідну структуру управління для того, щоб бути успішними. Одним із можливих варіантів досягнення цілей є використання Моделі Європейського фонду управління якістю. Модель досконалості ЄФУЯ - це практичний інструмент, який використовується організаціями в ряді напрямів: • як інструмент для самооцінки шляхом визначення свого місця на шляху до досконалості, вона допомагає організаціям зрозуміти свої слабкі сторони та стимулює їх розв’язання; • як основа для загальної термінології і образу мислення, які проходять через всю діяльність організації; • як структура для позиціонування існуючих ініціатив, для усунення дублювання і визначення недоліків; • як структура для системи управління організацією. ЄФУЯ, спільно зі своїми партнерськими організаціями, досліджує та удосконалює Модель досконалості з використанням практичних і наукових внесків від тисяч організацій як в Європі, так і за її межами. Таким чином ми забезпечуємо, що Модель залишається динамічною та відповідає сучасному баченню менеджменту. Можливо, питанням, яке найчастіше задається щодо застосування Моделі, є таке: “Звідки відомо, що вона працює?”. Одну з найбільш переконливих відповідей на це питання можна знайти в дослідженні, проведеному у 2000 році професором Вінодом Сінгалом з Інституту технологій, Джорджія та професором Кевіном Гендріксом з Університету Західного Онтаріо. Професори Сінгал та Гендрікс, порівняли фінансову діяльність більш ніж 600 організацій - переможців конкурсів з якості з контрольною групою організацій, подібних до перших за розмірами та сферою діяльності. Діяльність обох груп спостерігалася протягом п'ятирічного періоду: за рік до присудження першої нагороди з якості та протягом наступних чотирьох років. Підраховане середнє значення фінансових надходжень групи організацій-переможців конкурсів з якості виявилося суттєво більшим за середнє значення контрольної групи. Порівняно з контрольною групою, група переможців досягла збільшення на 44% у вартості акцій, на 48% - у операційних доходах та на 37% - у продажах. Також продемонстровані позитивні результати щодо рентабельності продажів, збільшенні кількості співробітників та активів. Цікаво, що організації – переможці конкурсів, що базуються на Моделях досконалості, таких як конкурси на здобуття премії Болдріджа або Європейської нагороди з якості, або інших незалежних конкурсів з якості, досягають кращих результатів, ніж ті компанії, які здобувають заохочувальні нагороди від своїх споживачів. (Рис.3.1.діаграма 2). Для групи організацій – переможців незалежних конкурсів з якості з застосуванням Моделей досконалості, середні показники зросли на 61% у вартості акцій, на 73% в операційних доходах, на 33% в обсягах продажів, на 17% у рентабельності продажів, на 25% у кількості співробітників та на 49% у зростанні активів. Усі ці показники значно перевищують відповідні результати для фірм, що отримували тільки нагороди від своїх споживачів. Такі очевидні результати вказують, чому компанії повинні застосувати критерії, такі як Модель досконалості ЄФУЯ, для планування, навчання та оцінювання своєї діяльності, а також чому різні державні та федеральні агенції повинні підтримувати ініціативи щодо проведення таких конкурсів. Серед малих фірм розповсюджена думка, що Модель досконалості більше придатна для великих фірм. Дослідження вказує на невідповідність такої думки. За період вимірювання середні показники групи малих фірм - переможців зросли на 63% у операційних доходах, на 39% в обсягах продажу, на 17% у рентабельності продажу, на 21% у кількості співробітників та на 42% у зростанні активів – що, дійсно перевищує показники, отримані великими фірмами – переможцями нагород (Рис. 3.1. діаграма 3). Так само, згідно з результатами дослідження, організації з низьким капіталообігом досягають кращих результатів, ніж організації з більш високим капіталообігом. (діаграма 4). Фундаментальні концепції можуть застосовуватись до підприємства будь-якого сектору, галузі діяльності та розміру, при використанні Моделі досконалості ЄФУЯ (Рис. 3.2.) Повну версію Концепцій можна знайти в брошурі ЄФУЯ “Фундаментальні концепції досконалості”. Нижче викладено основні визначення для більш легкого сприйняття. У сьогоденному світі, що швидко змінюється, досконалі організації є оперативними, гнучкими та чутливими, оскільки потреби та сподівання зацікавлених сторін змінюються часто та швидко. Досконалі організації визначають і передбачають потреби і сподівання зацікавлених сторін, відстежують їх досвід та думки, вивчають та аналізують результати інших організацій. Інформація збирається як від існуючих, так і від майбутніх зацікавлених сторін. Ця інформація застосовується для того, щоб встановлювати, впроваджувати та переглядати політику, стратегію, мету, цілі, заходи та довго -, середньо - та короткотермінові плани. Інформація, що збирається, також допомагає організації розвиватися та досягати збалансованого набору результатів, що стосуються різних зацікавлених сторін. Досконалі організації знають та повністю розуміють своїх споживачів. Вони визнають що, споживачі є кінцевими арбітрами якості їх продукції та послуг. Вони також розуміють, що лояльність споживачів, вибір саме їх продукції та збільшення частки ринку можуть бути максимізовані через повну концентрацію уваги на потребах та сподіваннях як існуючих, так і потенційних клієнтів. Вони дуже чутливі до існуючих потреб та сподівань клієнтів. Там, де це доцільно, вони сегментують своїх споживачів щоб більш ефективно відповідати на їх потреби. Вони відстежують діяльність конкурентів та розуміють їх конкурентні переваги. Вони ефективно передбачають майбутні потреби та сподівання споживачів і діють зараз щоб задовільними і, де можливо, перевищити їх. Вони відстежують та аналізують досвід та думки своїх клієнтів, а при виникненні проблем - швидко та ефективно розв'язують їх. Вони будують та підтримують відмінні стосунки з усіма своїми клієнтами. Досконалі організації мають лідерів, які встановлюють чіткі напрямки розвитку і поширюють інформацію про них. Таким чином, вони об'єднують та мотивують інших лідерів надихати свій персонал. Вони встановляють цінності, корпоративну етику, культуру та структуру управління, які забезпечують унікальність організації та її привабливість для зацікавлених сторін. Лідери на всіх рівнях організації постійно ведуть інших до досконалості та надихають їх до цього. Це досягається через те, що поведінка лідерів і їх досягнення є взірцями для наслідування для інших людей. Вони управляють через власний приклад, визнають свої зацікавлені сторони та працюють разом з ними над спільною діяльністю з удосконалення. У несприятливі часи вони демонструють послідовність цілей і стійкість, які викликають довіру та відданість з боку зацікавлених сторін. У той же час вони демонструють здатність адаптуватися та змінювати напрямки розвитку організації у зв'язку з постійними та швидкими змінами зовнішнього середовища. та надихають персонал наслідувати їх. Досконалі організації мають ефективні системи управління, що базуються на потребах та очікуваннях усіх зацікавлених сторін та розроблені щоб задовольняти їх. Систематичне впровадження політики, стратегії, цілей та планів організації забезпечується через чіткий та інтегрований набір процесів. Ці процеси ефективно застосовуються, управляються та вдосконалюються на щоденній основі. Рішення базуються на фактичній надійній інформації, що стосується поточних та прогнозованих результатів, можливостей процесів та систем, потреб, очікувань та досвіду зацікавлених сторін, а також результатів інших підприємств, включаючи, де це доречно, конкурентів. Ризики ідентифікуються на основі системи вимірювання результатів та ефективно управляються. Управління організацією здійснюється високопрофесійним чином, що відповідає усім корпоративним зовнішнім вимогам та перевищують їх. Відповідні запобіжні заходи визначаються і здійснюються, надихаючи і підтримуючи високий рівень довіри зацікавлених сторін. Досконалі організації визначають та розуміють компетенції, необхідні для впровадження своїх політики, стратегії, цілей і планів як тепер, так і в майбутньому. Вони наймають на роботу та розвивають персонал так, щоб він мав ці компетенції, активно та позитивно підтримують його у цьому процесі. Розвиток персоналу підтримується та стимулюється для того, щоб працівники могли повністю розкрити свій потенціал. Вони готують людей до майбутніх змін у вимогах до них, допомагають адаптуватися до них. Це стосується змін, пов'язаних як з операційними удосконаленнями, так і з вимогами до особистих можливостей. Ці організації визнають підвищення важливості інтелектуального капіталу своїх людей та використання їх знань для користі організації. Вони визнають та винагороджують персонал, піклуються про нього таким чином, щоб забезпечити його відданість та підтримати його лояльність до організації. Вони максимізують потенціал персоналу і активно залучають його до удосконалення через цінності, що поділяються усіма людьми, культуру довіри, відкритості та делегування повноважень. Вони використовують таке залучення для генерування і впровадження ідей з удосконалення. Досконалі організації постійно навчаються, як за підсумками власної діяльності та результатів персоналу, так і від інших. Вони постійно займаються бенчмаркингом, для виділення найкращого досвіду, накопиченого як на підприємстві, так і за його межами. Вони накопичують та поширюють знання персоналу, для того щоб максимізувати можливості навчання в усій організації. Вони відкриті щоб приймати та використовувати ідеї від усіх зацікавлених сторін. Персонал заохочуються зазирати за межі сьогоднішнього дня та сьогоднішніх можливостей. Вони прискіпливо охороняють свою інтелектуальну власність та використовують її для комерційних цілей, там де це можливо. Їх персонал постійно шукає виклику поточному "статус кво" та можливості для постійних інновацій та удосконалень, що створюють додаткові цінності. Досконалі організації визнають, що у сьогоднішньому світі, який постійно змінюється та стає більш вимогливим, успіх залежить від партнерських стосунків, які вони створюють. Вони шукають партнерські стосунки з іншими організаціями та розвивають їх. Такі стосунки дозволяють їм збільшувати цінності, що створюються для зацікавлених сторін, через оптимізацію своїх ключових компетенцій. Подібні партнерські стосунки можуть встановлюватися зі споживачами, суспільством, постачальниками або, навіть, конкурентами, і базуються на чітко ідентифікованих взаємних перевагах. Партнери працюють разом, щоб досягти спільні цілі, підтримують один одного ресурсами та знаннями та будують стійкі стосунки, що ґрунтуються на взаємній довірі, повазі та відкритості. Досконалі організації застосовують високі етичні підходи щоб бути прозорими та зрозумілими для своїх зацікавлених сторін щодо своїх результатів як відповідальні організації. Вони розглядають та активно просувають соціальну відповідальність та екологічну стійкість як тепер, так і на майбутнє. Корпоративна соціальна відповідальність організації відображається у її цінностях та інтегрується в усі види діяльності. Через діяльність, яка відкрита до залучення зацікавлених сторін, вони виконують та перевищують очікування та регулятивні вимоги локального суспільства, а там, де це доцільно – і глобального. Вони управляють ризиками, а також шукають і використовують можливості приймати участь у взаємовигідних проектах з суспільством, надихаючи та забезпечуючи високий рівень довіри від зацікавлених сторін. Вони усвідомлюють свої впливи на сучасне та майбутнє суспільства і піклуються про мінімізацію будь-яких негативних впливів. Як основа для Моделі досконалості ЄФУЯ, кожна з фундаментальних концепції має ряд прямих та непрямих зв'язків з різними критеріями та підкритеріями. Крім того, концепції самі можуть впливати одна на одну. Нижченаведена таблиця демонструє деякі значні зв'язки з поясненнями зв'язків для кожної з концепцій. Ця концепція чітко пов’язана з чотирма критеріями результатів, де організація розглядає результати, які вимагаються кожною з зацікавлених сторін. Цей зв'язок повертає нас до критеріїв можливостей, які включають "Політику та стратегію": • вимоги зацікавлених осіб та вимірювання результатів збираються як вхід для розробки політики та стратегії; • політика та стратегія розробляється щоб забезпечити, що потреби і вимоги зацікавлених сторін збалансовані; • політика і стратегія застосовуються для того, щоб досягти очікуваних результатів. • що стосуються суспільства Модель досконалості ЄФУЯ - не директивна структура, що складається з дев’яти критеріїв. П'ять з них - це критерії “Можливостей” , а чотири - критерії “Результатів”. Критерії “Можливостей” описують, що організація робить. Критерії “Результатів” описують, що організація досягає. "Результати" досягаються за рахунок "Можливостей", а "Можливості" удосконалюються, використовуючи зворотній зв’язок від "Результатів". Модель, яка визнає існування багатьох підходів для досягнення стійкої досконалості в усіх аспектах діяльності, ґрунтується на такому посиланні: Досконалі результаті, що стосуються виконання, споживачів, персоналу та суспільства досягається через лідерство, що провадить політику та стратегію, які реалізуються через персонал, партнерство, ресурси та через процеси. На малюнку стрілки підкреслюють динамічну природу Моделі. Вони вказують, що інновації та навчання допомагають підвищувати можливості організації, які в свою чергу призводять до покращення результатів.

3.3. Ефективність вдосконалення стратегічної системи управління ЗАТ „Аркада”

Результатом проведених досліджень на підприємстві громадського харчування – ресторан ЗАТ „Аркада” стала розробка модели стратегічного управління за допомогою Моделі досконалості підприємства та таким її елементом, як логіка RADAR. Ця логіка стверджує, що організація повинна: • Визначити Результати, яких потрібно досягти, в рамках процесу розробки своєї політики та стратегії. Ці результати включають показники організації, як фінансові, так і не фінансові, а також її сприйняття зацікавленими сторонами. • Запланувати та розробити інтегрований набір обґрунтованих Підходів для досягнення необхідних результатів як зараз, так і у майбутньому. • Систематично Застосовувати підходи для забезпечення їх повного впровадження. • Оцінювати та Переглядати підходи на основі моніторингу та аналізу досягнутих результатів та вивчення досвіду. Там, де це необхідно, ідентифікувати області для вдосконалення, встановлювати їх пріоритети, планувати та реалізовувати їх. Використовуючи Модель в організації елементи логіки RADAR: Підхід, Застосування, Оцінка та Перегляд повинні застосовуватись до кожного підкритерію можливостей. Елемент Результати повинен застосовуватись до кожного підкритерію результатів. Логіка RADAR може використовуватися у різних обставинах. Найбільш відомою є оцінювання або самооцінка з використанням Матриці оцінювання RADAR, але існують й інші обставини. Одним з прикладів є розвиток системи управління. Елементи логіки RADAR, разом з підкритеріями Моделі, можуть використовуватися для стимулювання ваших міркувань. Вони підштовхуватимуть вас розглядати питання щодо підходів, які використовуються, шляхів їх застосування, вимірювання їх ефективності. Іншим прикладом є використання логіки RADAR як метода структурного аналізу проблем. Елементи RADAR пропонують структуру для управління процесом, проектом або підходом та для ідентифікації проблемних областей. Результати, Підхід, Застосування, Оцінка та Перегляд є елементами логіки RADAR. Вони повинні застосовуватися до кожного підкритерію Моделі. Нижче описані елементи концепції RADAR, виділені курсивом. Це охоплює те, чого досягає організація. Результати досконалої організації демонструють позитивні тенденції та/або стабільний високий рівень. Цілі, що встановлюються за ними, є відповідними, вони досягаються або перевершуються. Досягнуті результати порівнюються з результатами інших організацій, особливо з найкращими організаціями галузі та/або з організаціями світового класу. Причинно-наслідувальний зв'язок між підходами, що застосовуються, та результатами, що досягаються, є чітким. Додатково, діапазон результатів охоплює усі доречні області. Там, де це допомагає зрозуміти та ідентифікувати можливості для удосконалення, результати сегментуються, наприклад споживачами або за департаментами. Це стосується того, що організація планує робити та причин для цього. Досконала організація використовує обґрунтований підхід. Обґрунтований підхід має чіткі підстави, які орієнтуються на поточні та майбутні потреби організації; він визначається через чіткий та розвинений процес або процеси та фокусується на потребах зацікавлених сторін. Крім того, підходи повинні бути інтегрованими. Інтегрований підхід має чітку основу в політиці та стратегії, він пов’язаний з іншими підходами, там де це необхідно. Це стосується того, що організація робить для застосування підходів. У досконалій організації підходи проваджуються у відповідних галузях систематичним чином. Систематичне впровадження є добре спланованим і відбувається шляхом, що відповідає підходам і організації. Це стосується того, що організація робить для перегляду та вдосконалення як підходів, так і їхнього застосування. У досконалій організації підходи та їх застосування регулярно вимірюються, вивчається досвід їх використання; результати як вимірювання, так і вивчення використовуються для ідентифікації, визначення пріоритетів, планування та реалізації удосконалень. Матриця RADAR, яка показує структуру елементів та атрибутів у вигляді таблиці, може бути застосована, коли ця логіка використовується для оцінювання організації. Матриця оцінювання RADAR – це метод оцінювання, який використовується для оцінки матеріалів подання на конкурси на здобуття Європейської нагороди з якості та більшості національних нагород з якості у Європі. Вона також використовується організаціями, які бажають провести самооцінку, отримати бальну оцінку для бенчмаркинга чи для інших цілей. Якщо організація оцінена за допомогою матриці оцінювання RADAR, вагові коефіцієнти визначені для кожного з дев’яти критеріїв, як це показано на діаграмі нижче, для того щоб підрахувати присуджені бали. Ці вагові коефіцієнти були встановлені в 1991 році, як результат широкого дослідження по всій Європі. Ці вагові коефіцієнти широко визнані, періодично вони переглядаються, останній раз це відбулося у 2002 році. Першим кроком оцінювання є використання Матриці оцінювання RADAR, для визначення відсоткової оцінки за кожним з підкритеріїв. Для цього розглядається кожен з елементів та атрибутів Матриці для кожного підкритерію Моделі. Форма для сумарної оцінки використовується для об'єднання відсоткових оцінок за підкритеріями та отримання загальної оцінки за шкалою 0-1000 балів. Оцінка результативності стратегії, розробленої підприємством, здійснюється по наступним основних параметрах. 1. Погодженість стратегії туристичної фірми з загальною стратегією його розвитку. У процесі такої оцінки виявляється ступінь погодженості цілей, напрямків і етапів у реалізації цих стратегій. 2. Погодженість стратегії туристичної фірми з передбачуваними змінами зовнішнього стратегічного середовища. У процесі цієї оцінки визначається наскільки розроблена інвестиційна стратегія відповідає прогнозованому розвитку економіки країни і змінам кон'юнктури стратегічного ринку в розрізі окремих його сегментів. 3. Погодженість підприємства з його внутрішнім потенціалом. Така оцінка дозволяє визначити, наскільки обсяги, напрямки і форми інноваційно-інвестиційної стратегії взаємозалежні з можливостями формування внутрішніх інвестиційних ресурсів, кваліфікацією інвестиційних менеджерів, організаційною структурою управління інвестиційною діяльністю, інвестиційною культурою й іншими параметрами внутрішнього стратегічного потенціалу. 4. Внутрішня збалансованість стратегії. При проведенні такої оцінки визначається наскільки погодяться між собою окремі цілі і цільові стратегічні нормативи майбутньої інноваційно-інвестиційної діяльності; наскільки ці цілі і нормативи листуються зі змістом стратегічного управління по окремих аспектах інноваційно-інвестиційної діяльності; наскільки погоджені між собою по напрямках і в часі заходу щодо забезпечення її реалізації. 5. Реалізуємість стратегії. У процесі такої оцінки в першу чергу розглядаються потенційні можливості туристичної фірми у формуванні необхідного обсягу інвестиційних ресурсів із усіх джерел і у всіх формах; наскільки технологічно обрані для реалізації інвестиційні проекти; чи мається на інвестиційному ринку достатній перелік фінансових інструментів, що забезпечують формування ефективного стратегічного портфеля; які організаційні і технічні можливості успішної реалізації обраної інноваційно-інвестиційної стратегії. 6. Прийнятність рівня ризиків, зв'язаних з реалізацією стратегії. У процесі такої оцінки необхідно визначити, наскільки рівень прогнозованих інвестиційних ризиків, зв'язаних з діяльністю туристичної фірми, забезпечує достатня фінансова рівновага в процесі його розвитку і відповідає інвестиційному менталітету його власників і відповідальних інвестиційних менеджерів. Крім того, необхідно оцінити, наскільки рівень цих ризиків допустимо для інноваційно-інвестиційної діяльності даного туристичної фірми з позицій можливого розміру фінансових втрат і генерування погрози банкрутства; 7. Економічна ефективність реалізації стратегії. Оцінка економічної ефективності інноваційно-інвестиційної стратегії здійснюється, насамперед, на основі прогнозних розрахунків раніше розглянутої системи основних інвестиційних коефіцієнтів і заданих цільових стратегічних нормативів, зіставлених з базовим їхнім рівнем. 8. Зовнішньоекономічна ефективність реалізації інноваційно-інвестиційної стратегії. У процесі такої оцінки враховуються ріст ділової репутації туристичної фірми, підвищення рівня керованості інвестиційною діяльністю структурних його підрозділів (при створенні „центров інвестицій"); підвищення рівня матеріальної і соціальної задоволеності інвестиційних менеджерів (за рахунок ефективної системи їхнього матеріального стимулювання за результати інноваційно-інвестиційної діяльності; більш високого рівня технічного оснащення їхніх робочих місць і т.п.). При позитивних результатах оцінки розробленої інноваційно-інвестиційної стратегії, що відповідають обраним критеріям і менталітету стратегічного поводження, вона приймається підприємством до реалізації. У міжнародній практиці накопичений великий досвід по розробці і використанню кількісних методів оцінки привабливості проектів інвестиційних стратегій. В основу їхній покладене порівняння вигод (доходу, прибутку) з капітальними витратами. За допомогою критериальных показників (прибутковості, безпеки, періоду окупності й ін.) можна відібрати проекти для подальшого розгляду інвестором, експертом, аналітиком і т.д. Експертиза проектів проводиться з метою порівняти ситуацію «без проекту» із ситуацією «із проектом», тобто вивчити тільки т зміни у витратах і результатах, що обумовлені саме даним проектом. У цьому випадку привабливість проекту буде дорівнювати змінам вигод у результаті здійснення проекту мінус зміни витрат як кінцевий результат проекту. Подібний підхід не аналогічний порівнянню ситуації до і після проекту, тому що не враховує змін в інвестиціях і виробництві, що відбулися б без реалізації даного проекту, і приводить до неправильного визначення вигод і витрат, относимых за рахунок проекту. В умовах ринкової економіки критерієм привабливості проекту є рівень прибутковості, отриманої на вкладений капітал. Під прибутковістю (прибутковістю) проекту розуміють не просто приріст капіталу, а такий темп його приросту, що цілком компенсує зміна купівельної спроможності грошей протягом розглянутого періоду, забезпечує мінімальний рівень прибутковості і покриває ризик інвестора, зв'язаний з його реалізацією. Отже, проблема оцінки привабливості стратегічного проекту для інвестора полягає у визначенні рівня його прибутковості. У практиці проектного аналізу застосовують два основних підходи до рішення проблеми оцінки привабливості проектів: статистичні (прості) моделі і динамічні моделі (методи дисконтирования). Статистичні методи оцінки не враховують фактор часу і використовують дані бухгалтерської звітності, на основі якої розраховують просту норму прибутку і строк окупності проекту. Побудова дисконтированных критеріїв оцінки проектів базується на використанні теорії цінності грошей у часі. У світовій практиці найбільше поширення одержали наступні динамічні моделі: 1. Чиста поточна вартість, чи чистий дисконтований доход; 2. Індекс прибутковості; 3. Дисконтований період окупності; 4. Внутрішня норма прибутковості; 5. Модифікований метод внутрішньої норми прибутковості, чи маржинальной ефективності капіталу. Розглянемо дані моделі оцінки інвестиційних проектів більш докладно. Метод чистої поточної (приведеної) вартості (NPV) орієнтований на досягнення головної цілі інвестування — одержання прийнятного для інвестора чистого доходу у формі прибутку. Даний метод дозволяє одержати найбільш узагальнену характеристику фінансового результату реалізації проекту, тобто кінцевий ефект в абсолютному вираженні. Чиста поточна вартість — це ефект від проекту, приведений до дійсної вартості грошових надходжень. де FV — майбутня вартість грошових надходжень від проекту; r- ставка дисконтування, частки одиниці; t — розрахунковий період, число років (місяців). Проект може бути схвалений інвестором, якщо NPV> 0, тобто він генерує більшу, ніж середньозважена вартість капіталу, норму прибутковості. Інвестори будуть задоволені, якщо підтвердиться ріст курсу акцій акціонерної компанії, що успішно реалізувала свій інвестиційний проект. Чисту поточну вартість (NPV) виражають різницею між приведеними до дійсної вартості (шляхом дисконтирования) сумою грошових надходжень за період експлуатації проекту і торбою інвестованих у його реалізацію коштів: NPV=PV-1, де NPV— сума інвестицій (капіталовкладень), спрямованих на реалізацію проекту; PV — дійсна вартість грошових надходжень (доходів) від проекту після дисконтування. Застосовувану дисконтну ставку (г) для визначення PV диференціюють з урахуванням ризику і ліквідності інвестицій. Приклад. У комерційний банк надійшли для розгляду бізнес-плани двох альтернативних проектів з наступними параметрами . Умови реалізації проектів: капітальні витрати роблять одноразово протягом року (наприклад, придбання й установка технологічної лінії на діючому підприємстві); терміни експлуатації проектів різні, тому дисконтні ставки неоднакові. Отже, порівняння NPV по цих проектах підтверджує, що перший з них є більш привабливим, чим другий. NРV по йому на 3,2 тис.грн. (8,52 — 5,32), чи на 60,2% вище, ніж по другому проекті. Однак для реалізації першого проекту потрібно капітальних вкладень на 6,4 тис.грн. (34,4 — 28,0), чи на 23,3% більше, ніж по другому проекті. У випадку реалізації проекту № 1 його ініціатору необхідно вишукати додаткове фінансування (внутрішнє чи зовнішнє) в обсязі 6,4 тис.грн. Тому він повинний вибрати для себе найбільш прийнятний варіант з обліком наявних фінансових можливостей. Якщо капітальні вкладення в проект здійснюють у кілька етапів (інтервалів), то розрахунок показника NPV проводять по формулі: де NPV1 — чиста поточна вартість проекту при багаторазовому (покроковому) здійсненні інвестиційних витрат; FVt — майбутня вартість грошових надходжень від проекту по кроці t загального періоду реалізації проекту; It — сума інвестицій по кроці t загального періоду реалізації проекту; г— використовувана дисконтна ставка, частки одиниці; п — число кроків (етапів) у загальному розрахунковому періоді. Слід зазначити, що показник NPV може бути використаний не тільки для порівняльної оцінки ефективності проектів на попередньому етапі їхнього розгляду, але і як критерій їхньої наступної реалізації. Проекти, по яких NРV є негативною чи величиною дорівнює нулю, неприйнятні для інвестора, тому що не принесуть йому додаткового доходу на вкладений капітал. Проекти з позитивним значенням даної величини (NPV > 0) дозволяють збільшити спочатку авансований капітал інвестора. Важливим достоїнством NPV є те, що цей показник для різних проектів можна підсумовувати. Дана властивість позитивна і виділяє цей критерій із всіх інших, що дозволяє використовувати його в якості основного при аналізі оптимальності стратегічного портфеля будь-якого туристичної фірми. Одним із ключових аспектів в оцінці правильності розрахунку грошових потоків від проекту є прогноз обсягу продажів на базі вивчення внутрішньої і зовнішньої інформації. При аналізі внутрішньої інформації враховують попередні результати роботи туристичної фірми, а при зовнішньому аналізі встановлюють сегменти ринку для кожного товару, найбільш ймовірні ціни на них, оцінюють очікуване відношення покупців до нової продукції. При аналізі необхідно виходити з очікуваного попиту на товари, а не обмежуватися таким внутрішнім фактором як виробничі потужності. У процесі розробки виробничої програми доцільно зробити оцінку потреби в матеріальних ресурсах, робочій силі, капітальних вкладеннях і джерелах їхнього фінансування. Після детального вивчення всіх названих показників можна визначити реальні грошові потоки по інвестиційних проектах, на базі яких після дисконтування розраховують дійсну вартість грошових надходжень (PV) і чисту поточну вартість (NPV). Для прогнозу грошових потоків від проекту часто використовують формулу: СF = НП + АТ – З ± ДЗ, де CF — чистий грошовий потік від проекту; НП — чистий прибуток, що залишається в розпорядженні туристичної фірми після оподатковування; А ОБ — амортизаційні відрахування; З — інвестиційні витрати (капітальні вкладення, включаючи приріст оборотного капіталу); ДЗ — зміна довгострокової заборгованості (+ приріст; — зниження). Показник — індекс прибутковості (PI) розраховують по формулі: де PV— дійсна вартість грошових надходженні; I — сума інвестицій (капіталовкладень) у проект. Використовуючи дані по двох проектах, визначимо індекс прибутковості по них: Pl1- 1,25 (42,9:34,4), Р12- 1,19 (33,32:28,0). Отже, по даному параметрі ефективність проекту № 1 вище. Якщо інвестиції, зв'язані з майбутньою реалізацією проекту, здійснюють у кілька етапів (кроків), то розрахунок індексу прибутковості роблять по формулі: де Рl1 — індекс прибутковості при багаторазовому здійсненні капітальних витрат; 1t — сума інвестицій по окремих кроках загального періоду інвестування; n — число кроків (інтервалів) у загальному розрахунковому періоді; r — ставка дисконтування, частки одиниці. Якщо значення Рl < 1,0, то проект відкидають, тому що він не принесе інвестору додаткового доходу. До реалізації приймають проекти з Рl> 1,0. Дисконтований період окупності вкладених коштів (DPP) — один з найпоширеніших показників оцінки ефективності проектів. Він установлюється по формулі: де DPP — дисконтированный період окупності, число років; I— сума інвестицій, спрямованих на реалізацію проекту; PVt — середня величина грошових надходжень у періоді t. Визначимо дисконтований період окупності капітальних витрат по двох проектах. У цих цілях установимо середньорічну суму грошових надходжень у дійсній вартості. По проекті № 1 вона дорівнює 14,31 тис.грн. (42,92/3). По проекті № 2 вона дорівнює 8,33 тис.грн. (33,32/4). З урахуванням середньорічної величини грошових надходжень дисконтированный період окупності дорівнює: DPPl - 2,4 роки (34,4:14,31), DPP2 = 3,4 роки (28,0:8,33). Ці дані підтверджують пріоритетне значення проекту № 1 для інвестора. Характеризуючи показник «дисконтований період окупності», необхідно відзначити, що він може бути використаний не тільки для оцінки ефективності капітальних вкладень, але і для рівня стратегічного ризику, зв'язаного з ліквідністю. Це викликано тим, що чим довше період реалізації проекту до повної його окупності, тим вище рівень стратегічного ризику. Недоліком даного показника є те, що він не враховує ті грошові потоки, що утворяться після періоду повної окупності капітальних вкладень. Так, по проектах із тривалим терміном експлуатації після настання періоду окупності може бути отримана велика сума чистої поточної вартості, чим по проектах з коротким строком окупності. Внутрішня норма прибутковості, чи маржинальна ефективність капіталу (IRR), є найбільше складним показником для оцінки ефективності реальних проектів. IRR характеризує рівень прибутковості (прибутковості) проекту, що виражається дисконтною ставкою, по якій майбутня вартість грошових надходжень від капіталовкладень приводиться до дійсної вартості авансованих засобів. При одноразовому вкладенні капіталу внутрішню норму прибутковості (IRR) можна обчислити по формулі: де NPV— чиста поточна вартість грошових надходжень; І— інвестиції капіталовкладення в даний проект. Економічний зміст IRR полягає в тому, що всі доходи і витрати по проекті приводять до дійсної вартості не на основі дисконтної ставки, що задається ззовні, а на базі внутрішньої норми прибутковості самого проекту. У приведеному вище прикладі (табл. 3.1 і 3.2) по проекті № 1 необхідно знайти розмір дисконтної ставки (г), по якій дійсна вартість грошових надходжень (42,92 тис.грн.) за три роки буде приведена до суми вкладених засобів (34,4 тис.грн.). Розмір ВИД складає 24,8% [(8,52:34,4) х 100], а точніше 25%. При такім значенні ВНД дійсна вартість грошових надходжень (34,4 тис.грн.) зрівняється із сумою інвестицій (34,4 тис.грн.), а чиста поточна вартість (NPV) проекту № 1 буде дорівнює нулю (34,4 — 34,4). Аналогічним шляхом знаходять ВНД (IRR) проекту № 2. Вона дорівнює 19% [(5,32:28,0) х 100]. Ці дані підтверджують пріоритетне значення проекту № 1 для інвестора. У теорії стратегічного менеджменту внутрішня норма прибутковості виражає ставку рентабельності, при якій дійсна вартість грошових надходжень від проекту (Cash Flow, CF) дорівнює дійсної вартості капітальних витрат, тобто величина NPV дорівнює нулю. Це означає, що всі капітальні витрати окупилися. У даному випадку маємо: IRR = м, при якому NPV**f(r) = 0. При різночасному здійсненні капітальних вкладень у даний проект IRR знаходять з рівняння: (3.10.) де CFt — сума грошових надходжень по окремих інтервалах загального періоду реалізації проекту; IRR — внутрішня норма прибутку (прибутковості) по проекті, частки одиниці; n — число інтервалів (кроків) у загальному розрахунковому періоді; t = 0 — нульовий (вихідний) період здійснення капітальних витрат. Щоб краще вивчити економічну природу критерію IRR, побудуємо графік даного показника за допомогою наступної функції З графіка випливає, що відтік коштів (капіталовкладення) змінюється їх припливом у сумі, що перевищує їхній відтік. Тому приведена функція (г/ =/(г)) є убутної, тобто зі збільшенням м крива функції прагне до осі абсцис і перетинає її в деякій крапці, називаною внутрішньою нормою прибутковості (IRR). Для перебування IRR (ВИД) можна використовувати й іншу формулу: де знаменник формули — підсумок приведення вартості майбутніх грошових надходжень до їхньої дійсної вартості (при дисконтній ставці r1); r1 — перша калькуляційна дисконтна ставка, частки одиниці; м2 — друга калькуляційна дисконтна ставка, частки одиниці; NPV — чиста поточна вартість по прийнятій дисконтній ставці r1 і r2; PVt - It — різниця між очікуваними грошовими надходженнями в дійсній вартості й інвестиційних витратах у періоді t. На практиці отриману величину чистої поточний вартості (NPV) від проекту зіставляють з дійсною вартістю інвестиційних витрат. Відбирають проекти з IRR більшої, ніж середньозважена вартість капіталу (WACC), прийнята за мінімально припустимий рівень прибутковості IRR>WACC. При IRR < WACC проект вважають неефективним. З відібраних проектів перевагу віддають найбільш прибутковим, з яких формують інвестиційний портфель туристичної фірми (з максимальною сумарною чистою поточною вартістю — NPV, якщо обмежений капітальний бюджет інвестора). Показник внутрішньої норми прибутковості найбільше застосуємо для порівняльної оцінки проектів у рамках більш широкого діапазону випадків. Наприклад, його можна порівнювати: 1. З рівнем рентабельності активів (майна) у процесі експлуатаційної діяльності туристичної фірми. 2. Із середньою нормою прибутковості інвестицій по підприємству в цілому. 3. З нормою прибутковості по альтернативних видах інвестування (по депозитних внесках у банках, по державних облігаційних позиках і т.д.). Тому будь-яке підприємство (інвестор) з урахуванням рівня стратегічного ризику вправі установити для себе прийнятну величину внутрішньої норми прибутковості. Проекти з більш низьким значенням даного показника інвестор відкидає як не відповідним вимогам ефективності реальних інвестицій. Кожний з методів оцінки дає можливість фахівцям туристичної фірми вивчити характерні риси проекту і прийняти правильне рішення. Тому досвідчені аналітики використовують всі основні методи в інвестиційному аналізі кожного проекту, а комп'ютерні технології полегшують рішення цієї задачі. На першій стадії (освоєння) доходи від продажів ростуть дуже повільно, тому що обсяг збуту продукції невеликий. Ринок знайомиться з новим товаром. Прибутку ще ні, чи вона мінімальна. На другій стадії (ріст) спостерігається швидке збільшення обсягу продажів і прибутку. На третій стадії (зрілість) доходи від реалізації залишаються на постійному рівні, оскільки можливості залучення нових покупців вичерпані. Прибуток у цей період досягає свого максимального значення. На четвертій стадії (захід) життєвого циклу обсяг продажів падає, а прибуток прагне до нуля. Товар необхідно знімати з виробництва і заміняти його новим. Облік життєвого циклу товару дозволяє інвестору вибирати найбільш високоприбуткові інвестиційні проекти.

Висновки

Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають викличу з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї цілі в довгостроковій перспективі. Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в конкурентній боротьбі, що ускладнюється, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і призводить найчастіше до поразки в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічного управління виявляється насамперед у наступних двох формах. Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають (або випливають) один з іншого. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і, відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме він у випадку успішного, здійснення приводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі. Однак часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином управляти наявним у фірми потенціалом для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу. Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у визначеному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації. Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок тим часом, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації. При позитивних результатах оцінки розробленої стратегії управління, що відповідають обраним критеріям, вона приймається підприємством до реалізації. У міжнародній практиці накопичений великий досвід по розробці і використанню методів оцінки привабливості проектів стратегій. В основу їх покладене порівняння вигод (доходу, прибутку) з капітальними витратами. За допомогою критеріальних показників (прибутковості, безпеки, періоду окупності й ін.) можна відібрати проекти для подальшого розгляду акціонерам, засновникам, інвестором, експертом, аналітиком і т.д. Проаналізувавши Стан системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування ЗАТ „Аркада”, ми запропонували для використання Модель ділової досконалості, розроблену ЄФУЯ та використання логіки RADAR. Модель досконалості ЄФУЯ - це практичний інструмент, який може бути використаний ЗАТ „Аркада” в ряді напрямів: • як інструмент для самооцінки шляхом визначення свого місця на шляху до досконалості, вона допомагає організаціям зрозуміти свої слабкі сторони та стимулює їх розв’язання; • як основа для загальної термінології і образу мислення, які проходять через всю діяльність організації; • як структура для позиціювання існуючих ініціатив, для усунення дублювання і визначення недоліків; • як структура для системи управління організацією. Логіка RADAR (має багато спільного з циклом Демінга, який був розроблений 60-ті роки минулого сторіччя) стверджує, що організація повинна: • Визначити Результати, яких потрібно досягти, в рамках процесу розробки своєї політики та стратегії. Ці результати включають показники організації, як фінансові, так і не фінансові, а також її сприйняття зацікавленими сторонами. • Запланувати та розробити інтегрований набір обґрунтованих Підходів для досягнення необхідних результатів як зараз, так і у майбутньому. • Систематично Застосовувати підходи для забезпечення їх повного впровадження. Оцінювати та Переглядати підходи на основі моніторингу та аналізу досягнутих результатів та вивчення досвіду. Там, де це необхідно, ідентифікувати області для вдосконалення, встановлювати їх пріоритети, планувати та реалізовувати їх. Використання цих двох інструментів для ЗАТ «Аркада» дасть можливість знайти оптимальні варіанти для усіх аспектів своєї діяльності.
загрузка...
Top