Управління розвитком персоналу

Вступ.

1. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.

1.1. Поняття та особливості розвитку персоналу.

1.2. Основні завдання розвитку персоналу на підприємстві.

2. Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів, система неперервного навчання персоналу.

2.1. Сутність підвищення кваліфікації робітників.

2.2. Перепідготовка працівників в організації.

3. Планування трудової кар’єри в організації.

3.1. Планування кар’єри працівників.

3.2. Сутність та напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників.

Висновки.

Список використаної літератури.


Вступ

Розвиток персоналу значною мірою залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо на підприємствах. Одним з результатів розвитку персоналу є винахідницька й раціоналізаторська робота працівників. Водночас його здійснення передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального й морального стимулювання.

Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно в межах організації або за її ініціативи та сприяння поза виробництвом, то професійний розвиток особистості може виходити за рамки трудової діяльності на робочому місці, проводитися не тільки за рахунок коштів організації, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів громадянина.

Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної й технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращання результатів фінансової діяльності.

У таких умовах розвиток персоналу є одним з найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку.

Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Конкурентоспроможність робочої сили — це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні та кількісні характеристики.


1. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності

1.1. Поняття та особливості розвитку персоналу

Ефективне функціонування будь-якої організації визначається насамперед ступенем розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення та зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Розвиток персоналу — це багатогранне й складне поняття, що охоплює широке коло взаємозв’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. Разом з тим воно є вужчим у порівнянні з поняттям «гармонічний розвиток особистості». Нетотожними є також поняття «професійний розвиток особистості» і «розвиток персоналу».

Розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.

Складові процесу розвитку персоналу організації наведено на рис. 1.

Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність засвоєнням нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування професійної кар’єри як в організації, так ї за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок звільнення з організації навчена особистість швидше знайде собі нову роботу, легше зможе організувати власну справу і в такий спосіб забезпечити працевлаштування інших громадян.

Багато громадян високо оцінюють можливість підвищення свого рівня професійного розвитку. Ця обставина в деяких випадках відіграє вирішальну роль у прийнятті ними рішення стосовно працевлаштування в конкретній організації. У цьому разі виграє й суспільство в цілому, оскільки зростає освітній потенціал країни, збільшується продуктивність суспільної праці без залучення значних бюджетних коштів[8, c. 148-149].

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у взаєминах з людьми. Як наслідок покращуються соціально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація працівників до праці, їхня вірність цілям і стратегічним завданням організації, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується рівень плинності кадрів.

Розвиток персоналу належить до одних з основних показників прогресивності суспільства та є вирішальним важелем науково-технічного процесу. Тому у державах з розвинутою ринковою економікою все більше компаній перебирають ініціативу щодо здійснення неперервного розвитку персоналу своїх підприємств. Планування й організація розвитку персоналу стають важливими функціями управління персоналом. Успадкування Україною цього досвіду є обов’язковою умовою забезпечення сталого економічного зростання[12, c. 163-164].

1.2. Основні завдання розвитку персоналу на підприємстві

Завдання розвитку персоналу організації такі:

— здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу запровадженням гнучкої системи безперервної післядипломної освіти працівників;

— організація виробничої адаптації персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного управління;

— забезпечення повнішого використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження в практику нововведень, високих технологій, щоб у такий спосіб підвищувати гнучкість організації, її конкурентоспроможність на ринку;

— проведення оцінювання персоналу, застосування результатів оцінювання під час здійснення виробничої адаптації, атестації працівників, забезпечення взаємозв’язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації;

— формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри працівників, ефективного матеріального й нематеріального стимулювання їхнього розвитку, підвищення престижу й привабливості організації серед молоді та інших груп населення.

Реалізація завдань з розвитку персоналу потребує значних витрат ресурсів. Витрати на персонал є основою розробки виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат організацій на персонал у собівартості продукції чи послуг має виражену тенденцію до зростання. Тому важливого значення набувають економічні аспекти розвитку персоналу, заходи щодо забезпечення раціональнішого використання коштів роботодавця на зазначені цілі. Проблеми інвестування в розвиток людини знайшли своє відображення в концепції людського капіталу.

Світовою практикою доведено, що інвестиції в людський капітал — найефективніші. Саме цим зумовлюється нова якість економічного зростання, яка утвердилась за останні десятиріччя в розвинених країнах. У Західній Європі цей компонент забезпечує близько 75% приросту національного багатства [4, 11].

Людський капітал О. А. Грішнова розрізняє за трьома рівнями [5, c. 102—103]:

— на особистому рівні під людським капіталом розуміються знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професійної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні виробничі послуги іншим людям;

— на мікроекономічному рівні людський капітал — це сукупна кваліфікація та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та розвитку персоналу;

— на макроекономічному рівні людський капітал охоплює накопичені вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров’я тощо. Це національний людський капітал.

Інвестиції в розвиток особистості, персоналу організації, держави розділяються на такі групи:

— прямі матеріальні витрати (оплата навчання населенням, витрати організацій на розвиток персоналу, витрати держави на освіту й професійне навчання тощо);

— втрачені заробітки громадян під час навчання в закладах освіти, утрати роботодавця в обсягах випуску продукції чи наданих послуг у результаті направлення працівників на навчання, недоодержаний валовий внутрішній продукт унаслідок відволікання частини працездатного населення на навчання;

— моральні втрати працівників унаслідок втрати вільного часу, перенапруження та стресові ситуації під час складання іспитів, проведення атестації персоналу, зміни місця проживання заради підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки.

Віддача від інвестицій у людину виражається у вигляді прямих і непрямих матеріальних та моральних вигод. До прямих матеріальних вигод відносять: вищий рівень заробітків, більша можливість брати участь у прибутках організації, кращі умови праці, різноманітні привілеї та пільги.

До непрямих матеріальних вигод відносять більшу можливість одержати додаткові інвестиції у власний людський капітал з боку організації. Моральні вигоди охоплюють задоволення від обраної професії, доступ до цікавих видів діяльності, високу конкурентоспроможність на ринку праці, відчуття стабільності та впевненості в майбутньому тощо. Інвестиції в людський капітал є доцільними, якщо поточна вартість майбутніх вигод (грошових і моральних) більша або хоча б дорівнює витратам [8, c. 111—112].

Дослідження засвідчили високу рентабельність початковоїосвіти. Водночас простежується стійка тенденція: чим вищий рівень підготовки, тим нижча його норма віддачі. Тому для оцінки ефективності професійного навчання персоналу необхідно використовувати й інші методи. Це стосується, зокрема, визначення ефективності навчання на рівні навчального закладу, підприємства, а також на макрорівні.

2. Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів, система неперервного навчання персоналу

2.1. Сутність підвищення кваліфікації робітників

Підвищення кваліфікації робітників — це професійно-технічне навчання, що дає змогу розширювати й поглиблювати здобуті знання, уміння й навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг. Особливістю процесу підвищення кваліфікації є те, що в цьому випадку викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів на виробництві. Слухачі системи підвищення кваліфікації мають певні знання, уміння та практичні навички з обраної професії, тому вони критично ставляться до організації та змісту навчання, намагаються одержати насамперед ті нові знання, що їм потрібні безпосередньо на робочому місці.

Плануванню підвищення рівня кваліфікації робітників в організації має передувати робота служби управління персоналу з аналізу ефективності використання робочої сили в структурних підрозділах у розрізах професій та рівнів кваліфікації, причин зниження середнього розряду робочих, відставання розряду робочих від розряду робіт, виникнення браку продукції з вини робітників, а також нераціонального використання фонду робочого часу та ін.

Підвищення кваліфікації робітників у організації здійснюється за формами, поданими на рис. 2:

Навчальні плани та програми підвищення кваліфікації робітників розробляються й затверджуються для:

— виробничо-технічних курсів (організаціями на основі державних стандартів професійно-технічної освіти або типових навчальних планів і програм);

— курсів цільового призначення (організаціями, а в необхідних випадках центральними органами виконавчої влади або відповідними підрозділами місцевих органів виконавчої влади)[6, c. 139-140].

2.2. Перепідготовка працівників в організації

Перепідготовка робітників — це професійно-технічне навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка робітників на виробництві здійснюється в таких випадках:

— для навчання робітників, які вивільнюються у зв’язку з перепрофілюванням, реорганізацією тощо;

— для розширення професійного профілю робітників, підготовки їх до роботи в умовах колективної форми організації праці;

— за потреби змінити професію у зв’язку з відсутністю роботи, що відповідає професії робітника, або втрати здатності виконувати роботу за попередньою професією.

Перепідготовка робітників, як їхня і первинна професійна підготовка, проводиться на виробництві через курсове й індивідуальне навчання кадрів.

Розроблення й затвердження навчальних планів і програм для перепідготовки робітників здійснюється безпосередньо організацією на основі типових навчальних планів і програм для підготовки робітників за відповідними професіями. При цьому допускається скорочення організацією до 30 % навчальних програм за рахунок виключення матеріалу, вивченого раніше, з урахуванням фактичного рівня професійних знань, навичок та вмінь робітників, які навчаються. Перепідготовка робітників у організації завершується кваліфікаційною атестацією.

Післядипломна освіта є системою фахового вдосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення й оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освітньої й професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців охоплює: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою[11, c. 227-229].

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється для вдосконалення знань, умінь і навичок за наявною спеціальністю, оволодіння новими функціональними обов’язками й особливостями трудової діяльності в умовах ринкових відносин, освоєння основ менеджменту, маркетингу, удосконалення навичок управління сучасним виробництвом, раціональної й ефективної організації праці тощо.

Підвищення кваліфікації та перепідготовка керівників і фахівців в організації проводиться за формами, поданими на рис. 3.

Спеціалізація керівників і фахівців здійснюється для отримання працівником додаткових спеціальних знань, умінь і фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. Її тривалість становить не менше 500 годин.

Спеціалізація лікарів (провізорів) проводиться у відповідних навчальних закладах підготовкою в інтернатурі або на циклах спеціалізації.

Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців у організації передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісному виконанню ними своїх обов’язків, розширенню зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи. Його тривалість установлюється від 72 до 500 годин.

Короткострокове підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців здійснюється для поглибленого вивчення ними певного напряму виробничої діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови організації, значних змін у нормативно-правовій базі тощо. Його тривалість установлюється організацією залежно від мети та змісту навчальної програми, але не більше 72 годин.

Систематичне самостійне навчання керівників і фахівців проводиться на виробництві на основі індивідуального плану розвитку чи особистих цілей працівника, що затверджуються його безпосереднім керівником. Контроль за виконанням працівником плану самостійного навчання здійснюється їхнім безпосереднім керівником за участю фахівця служби управління персоналом організації.

Серед інших форм підвищення кваліфікації керівників і фахівців важлива роль належить стажуванню. Стажування керівників і фахівців передбачає засвоєння ними кращого вітчизняного й передового зарубіжного досвіду роботи, набуття практичних умінь і навичок щодо виконання обов’язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня управління. Воно може відбуватися як у передових вітчизняних, так і зарубіжних організаціях.

Клінічна ординатура — це вища форма довгострокового підвищення кваліфікації лікарів-фахівців з певного фаху, якій передує інтернатура або курси спеціалізації та робота за спеціальністю не менше трьох років. Вона здійснюється протягом двох років за індивідуальним планом, що затверджується керівником закладу післядипломної освіти.

Навчання в цільовій аспірантурі або докторантурі за темами, що цікавлять організацію, призначено для вирішення актуальних наукових проблем виробництва й підвищення рівня науково-педагогічної кваліфікації. Ця форма навчання керівників і фахівців проводиться в порядку, який передбачений чинним законодавством про підготовку наукових кадрів.

Перепідготовка осіб з вищою освітою — це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю під час засвоєння освітньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста чи магістра в межах одного чи різних освітніх напрямів і досвіду практичної роботи, що не обумовлює підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня фахівця[14, c. 219-221].

Післядипломна підготовка фахівців — це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю під час засвоєння освітньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста в межах одного освітнього напряму та досвіду практичної роботи з підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня.

В Україні за період економічної кризи 1990—1999 рр. більшість організацій суттєво скоротила обсяги професійного навчання персоналу. Це зумовило зниження професійно-кваліфікаційного рівня працівників, який нині не відповідає сучасним стандартам. Однак у державі є окремі підприємства, які навіть в умовах тривалої економічної кризи досягли успіхів у професійному навчанні персоналу.

Подальший розвиток системи професійно-технічної та вищої освіти в Україні має відбуватися з урахуванням позитивного вітчизняного й зарубіжного досвіду. Так, у США програма «Магістр управління» (МВА) є основною в системі освіти керівників. Там функціонує Американська асоціація університетських шкіл бізнесу ААСSВ — American Assembly of Collegiate Schools of Business, що затверджує стандарти МВА. Вона має 1200 членів, зокрема 680 шкіл бізнесу, з яких 286 акредитовано в ААСSВ [9, c. 135].

До основних рис МВА в США слід віднести такі:

— фундаментальна підготовка керівника на базі вищої освіти у сфері менеджменту й бізнесу;

— магістратура — це третій рівень підготовки з одержанням академічного ступеня та практичною орієнтацією на керівництво бізнесом;

— тривалість навчання від 10 до 24 місяців, значна частина самостійної роботи;

— поєднання базових курсів з професійними спеціалізованими курсами за вибором;

— жорсткий контроль знань та успішності за допомогою залікових очок;

— зв’язок з практикою бізнесу, що орієнтована на самостійне прийняття рішень (ділові ігри, конкретні ситуації, робота над реальними проектами у фірмах);

— високий рівень професорського складу, значна частина якого зайнята в конкретному бізнесі або консультуванням компаній.

Державна політика України в галузі освіти, навчання здійснюється відповідно до світових тенденцій розвитку освіти (освіти впродовж життя), до соціально-економічних, технологічних і соціокультурних змін. Неперервна освіта реалізується через:

— забезпечення наступності змісту й координації освітньо-виховної діяльності на різних ступенях освіти, які функціонують як продовження попередніх і передбачають підготовку осіб для можливого переходу до наступних ступенів;

— формування потреби й здатності до самонавчання відповідно до інтелектуальних можливостей особистості;

— оптимізація системи перепідготовки працівників і підвищення їхньої кваліфікації;

— створення інтегрованих навчальних планів і програм;

— зв’язок між середньою загальноосвітньою, професійно-технічною, вищою школою та закладами післядипломної освіти;

— формування й розвиток навчально-науково-виробничих комплексів ступеневої підготовки фахівців[2, c. 154-156].


3. Планування трудової кар’єри в організації

3.1. Планування кар’єри працівників

Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар’єри працівника, його просування по кваліфікаційних або службових рівнях (ступенях) за визначеною схемою. Планування кар’єри є альтернативою стихійним переміщенням персоналу.

Кар’єра в загальному розумінні цього слова означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової або виробничої діяльності, досягнення популярності, слави. Під трудовою кар’єрою мається на увазі індивідуальна послідовність важливих змін праці, що пов’язані зі зміною становища працівника на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад [11, c. 198].

Трудова кар’єра значною мірою залежить від потенційних можливостей працівника, його професійних інтересів, нахилів, здібностей. На кар’єру працівника суттєво впливає організація роботи з профорієнтації, вибір і початок діяльності на робочому місці, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров’я і т. ін. На перспективу кар’єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система виробничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактори.

На думку Е. В. Маслова, трудова кар’єра працівника може бути стабільною, якщо його діяльність тривалий час проходить у межах однієї посади (робочого місця одного соціального рангу) та динамічною, тобто пов’язаною з частою зміною робочих місць або посад [6, c. 199]. Водночас динамічну трудову кар’єру залежно від направленості переходів поділяють на горизонтальну — без переходів індивіда між робочими місцями (посадами) різних соціальних рангів — і вертикальну — перехід працівника на робочі місця (посади) вищих соціальних рангів.

Горизонтальний тип кар’єри працівника означає його просування у кваліфікаційному плані до визначення його як професіонала у своїй справі, робить професію престижною та привабливою, розглядається оточуючими як успіх у певній сфері трудової діяльності.

Вертикальний тип кар’єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип просування працівника можна поділити на висхідну кар’єру (систематичне просування вгору по службовій драбині) і низхідну. Отже, трудовий шлях працівника може містити періоди як підйомів, так і спадів.

Залежно від того, скільки робочих місць працівник змінював протягом своєї трудової діяльності за 3, 10, чи 20 років, кар’єра класифікується як нормальна або стрімка. Існує підхід, згідно з яким виділяють кар’єру професійну та внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар’єра — це становлення працівника як професіонала у своїй справі, яке відбувається протягом усього трудового життя працівника [11, c. 201]. Вона може реалізовуватися в різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар’єра — це послідовна зміна стадій розвитку кар’єри, просування в професійному та посадовому плані в межах однієї організації. Горизонтальний і вертикальний типи кар’єри якраз і належать до внутрішньоорганізаційного її виду. Крім того, трудова кар’єра в організації реалізується не лише за вертикальним чи горизонтальним напрямами. Вона може проявлятися в проникненні всередину конуса — доцентровий рух, що не знаходить офіційного закріплення в структурі управління та штатному розписі [10, c. 180]. Така кар’єра називається центрострімкою. Її ознаки такі: запрошення на недосяжні для інших працівників наради, зустрічі, виконання окремих доручень, доступ до конфіденційної інформації тощо.

Планування трудової кар’єри має бути спрямоване на забезпечення зв’язку між цілями кар’єри персоналу, їхніми потребами відповідно до стратегії управління організацією. Підвищення рівня професіоналізму, самоствердження працівників є важливими чинниками вдосконалення соціальної структури персоналу.

Однак планування трудової кар’єри не обмежується лише розстановкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно-кваліфікаційне просування працівників, а в разі необхідності їхню перепідготовку. Це потребує тісного взаємозв’язку планування кар’єри та планування виробничої адаптації, атестації персоналу, його професійного навчання, формування резерву керівників організації[1, c. 163-164].

3.2. Сутність та напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників

Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робітників — це сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, послідовного, спроектованого навчання й переміщення робітників організації від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника та потреб виробництва [11, c. 204].

Професійно-кваліфікаційне просування робітників вирішує такі завдання:

— формування в організації стабільних кадрів робітників;

— підвищення ефективності використання трудового й освітнього потенціалу особистості;

— надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

— забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

— заповнення робочих місць малопривабливої та некваліфікованої праці, переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби організації в робітниках.

Напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників подано на рис. 4.

Рис. 4. Напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників

- Внутрішньопрофесійне просування робітників відбуваєть-ся в межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон об-слуговування й оволодіння передовими методами праці; підви-щення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями.

- Міжпрофесійне просування робітників супроводжується зміною професії працівника для опанування нової, змістовнішої та складнішої. Робітник може перейти на роботу з іншою професією приблизно такою самою за рівнем кваліфікації для покращання умов праці та збереження здоров’я робітника. Міжпрофесійне просування передбачає підготовку робітників широкого профілю.

- Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце в разі призначення його на посаду бригадира чи ланкового.

- Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається в разі його переходу на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу тощо.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робочих має проводитися на основі типових рішень, що містять раціональні методи й форми підбору кандидатів на просування. Для цього деякі організації приймають нових робітників тільки на робочі місця малозмістовної праці чи з несприятливими умовами з таким розрахунком, щоб надати можливість новачкам у майбутньому підвищити рівень кваліфікації чи освоїти нову професію після набуття певного стажу роботи й проходження професійного навчання.

У процесі підготовки типових рішень необхідно врахувати тип виробництва. Для одиночного й малосерійного виробництва, де робітничі професії мають широкий діапазон кваліфікаційних розрядів і потребується високий рівень професійної підготовки, найраціональнішим є професійно-кваліфікаційне просування робітників за напрямом підвищення їхнього кваліфікаційного розряду в межах опанованої професії.

Поточно-масове виробництво характеризується наявністю великої кількості робочих місць малокваліфікованої праці з невисоким рівнем професійної підготовки. За таких умов професійно-кваліфікаційне просування малокваліфікованих робітників слід проводити за напрямом їхнього оволодіння професіями, що потребують високого рівня кваліфікації чи суміжних професій[3, c. 219-220].

Професійне навчання кандидатів на професійно-кваліфікацій-не просування передбачає такі роботи служби управління персоналу, як формування груп слухачів, розроблення навчальних планів і програм, організація самого процесу навчання кандидатів. Служба управління персоналом разом з керівником структурного підрозділу розробляє заходи виробничої адаптації робітника на новому робочому місці.

Планування трудової кар’єри фахівців і керівників у організації полягає у визначенні цілей розвитку працівника та шляхів, що ведуть до їхнього досягнення. Реалізація плану розвитку кар’єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток фахівця, а з іншого — послідовне зайняття ним посад, досвід роботи на яких необхідний для виконання трудових обов’язків на новому більш відповідальному місці.

Однією з найпоширеніших моделей управління розвитком кар’єри фахівців стала модель партнерства. Це партнерство передбачає співробітництво трьох сторін — фахівця, його керівника та служби управління персоналом організації. Працівник несе безпосередню відповідальність за планування й розвиток власної кар’єри. Одночасно керівник виступає в ролі наставника або спонсора свого співробітника [14, c. 172]. Служба управління персоналом відіграє роль професійного консультанта та водночас керує процесом розвитку кар’єри фахівця в організації.

Професійно-кваліфікаційне просування фахівців і керівників у організації проводиться на основі:

— розробки чітких вимог до фахівця як умови його професійно-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на займаній посаді, рівень професійної підготовки, наявність вченого ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо);

— обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване), зокрема й типових варіантів;

— додержання принципів планомірності та послідовності в професійно-кваліфікаційному просуванні;

— інформованості фахівців та їхньої активної участі у вирішенні питань планування власної трудової кар’єри;

— об’єктивні оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їхніх професійних, ділових і особистих якостей займаній посаді, виділення перспективних фахівців з організаторськими здібностями та включення їх у резерв на посади керівників.

Робота щодо встановлення ступеня відповідності професійних, ділових та особистих якостей фахівців займаній посаді має здійснюватися службою управління персоналом організації в процесі профорієнтації, виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестацій працівників[13, c. 142-143].


Висновки

Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченості конкурентоспроможності організації на ринку призвело до того, що провідні компанії взяли безпосередньо на себе функції щодо здійснення професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, планування трудової кар’єри робітників та фахівців, підготовки резерву керівників.

Ефективне функціонування любої організації, насамперед, визначається ступінню розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Розвиток персоналу представляє собою багатогранне та складне поняття, що охоплює широке коло взаємопов’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. З’ясування його сутності передбачає визначення змісту таких ключових понять, як особистість, гармонійний розвиток особистості, професійний розвиток особистості.

Таким чином, розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з оцінювання кадрів з метою здійснення виробничої адаптації і атестації персоналу, планування трудової кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.


Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К.: Професіонал, 2006. - 511 с.

2. Богиня Д. Основи економіки праці: Навч. посібник/ Дем'ян Богиня, Олена Грішнова,. - 2-е вид., стереотип.. - К.: Знання-Прес, 2001. - 312 с.

3. Богоявленська Ю. Економіка та менеджмент праці: Навчальний посібник/ Юлія Богоявленська, Євген Ходаківський,. - К.: Кондор, 2005. – 328 с.

4. Бондар Н. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ Наталія Бондар, Валерій Воротін, Олег Гаєвський,; За заг. ред. А. В. Калини; Міжрегіональна академія управління персоналом . - К.: МАУП, 2006. - 350 с.

5. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова,. - К.: Знання, 2004. - 535 с.

6. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. - 2-е вид., перероб. й доп.. - К.: Кондор, 2005. - 304 с.

7. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. - М.: Изд-во МАИ, 1993. - 25 с.

8. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2005. - 398 с.

9. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. - 2-ге вид., стереотип.. - К.: Знання, 2006. - 311 с.

11. Савельєва В. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Валерія Савельєва, Олексій Єськов,; М-во освіти і науки України. - К.: Професіонал, 2005. - 335 с.

12. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. еко-ном. ін-т менеджм. ("Екомен"). - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 500 с.

13. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник для студ. економ. спец./ Ред. Валентина Крамаренко, Борис Холод,. - К.: ЦУЛ, 2003. - 271 с.

14. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. - К.: Академвидав, 2006. - 487 с.

загрузка...
Top