Підготовка керівних кадрів

Вступ.

1. Загальна характеристика підготовки керівних кадрів.

2. Методи пiдготовки управлiнських кадрiв.

3. Основні тенденції розвитку та підготовки кадрів за кордоном.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Конкретна вiдповiдальнiсть за загальне керiвництво трудовими ресурсами у великих органiзацiях звичайно покладена на професiйно пiдготовлених працiвникiв вiддiлiв кадрiв, звичайно в складi штабних служб. Для того щоб такi фахiвцi могли активно сприяти реалiзацiї цiлей органiзацiї, їм потрiбнi не тiльки знання i компетенцiя у своїй конкретнiй областi, але й осведомленностьность про нестатки керiвникiв нижчої ланки. Разом з тим, якщо керiвники нижчої ланки не розумiють специфiки керування трудовими ресурсами, його механiзму, можливостей i недолiкiв, то вони не можуть повною мiрою скористатися послугами фахiвцiв-кадровикiв. Тому важливо, щоб усi керiвники знали i розумiли способи i методи керування людьми.

Підвищення кваліфікації кадрів - це систематичне вдосконалення, розширення та оновлення знань, умінь і навичок професійних кадрів.

Підготовці керівних кадрів на підприємстві повиино надаватись генеральне значення. Її ціль розвиток навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових обов'язків і цілей. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування.

Розвиток глобальної економіки створив для бізнес середовища, яке стає дедалі складнішим, постійні технологічні інновації. Розвиток взаємопов’язаних світових ринків справляє вплив на підприємницькі структури, які конкурують на місцевому, регіональному та міжнародному рівнях. Якщо підприємницькі структури сподіваються досягти успіху в цьому середовищі, їм потрібно мати таких працівників, які зможуть адекватно реагувати на ринкові зміни, виконувати свої функції ефективно та результативно. Бізнес потребує управлінців та фахівців, які можуть взяти на себе відповідальність, креативно мислити, виявляти ініціативу та інноваційність.

1. Загальна характеристика підготовки керівних кадрів

“Кадри вирішують все” – мабуть, немає такого керівника, який, виходячи з власного досвіду, не підписався б під цим давно відомим гаслом. Тому цілком природно, що багато уваги приділяється проблемі кадрів.

Безперервне професійне навчання керівників і спеціалістів повинно бути одним із пріоритетних напрямків кадрової політики і здійснюватись з метою підвищення ефективності та якості роботи працівника, постійного зростання рівня його професійності, оволодіння новими методами господарювання і навичками роботи в умовах реформування і ринкової економіки.

Для якісного забезпечення керівними кадрами всіх рівнів управління підприємств і філій розроблено на підставі затверджених Урядом нормативних документів з кадрових питань систему заходів для роботи з кадрами на всіх рівнях управління на основі єдиних принципів , підходів і методів роботи з персоналом, в яких враховано досвід роботи кадрових служб галузі та за кордоном.

Таке навчання є цілеспрямованим, пов'язаним із стратегією і завданнями дочірніх компаній, підприємств, філій, акціонерних товариств, що входять до складу Національної акціонерної компанії "Нафтогаз України", процесом безперервного підвищення кваліфікації керівників і спеціалістів на базі отриманої ними професійної освіти.

Слід зазначити, що безперервне професійне навчання в різних його формах здійснюється протягом всієї трудової діяльності працівника, починаючи з першого дня приходу молодого спеціаліста на роботу. Воно потребує визначення категорії тих, кого навчають, вибору програми, форми, термінів та місця навчання, розробки відповідних програм та забезпечення навчально-методичною документацією, кваліфікованими кадрами викладачів та достатньої навчально-матеріальної бази.

Наступний крок у системі безперервного професійного навчання – щорічне навчання для керівників і спеціалістів з метою ознайомлення їх з новою технікою та прогресивними технологіями, ефективними методами аналізу виробництва і управління персоналом тощо.

Крім того, протягом всієї трудової діяльності працівників відповідно до встановленої для кожної категорії осіб періодичності здійснюється підвищення кваліфікації з метою оновлення теоретичних і практичних знань, вмінь і навичок керівників і спеціалістів відповідно до постійно зростаючих вимог державних освітніх стандартів і особливостей розвитку виробництва.

Цей процес включає такі види навчання:

  • короткотермінове тематичне навчання з питань конкретного виду діяльності виробництва (впровадження нової техніки, вирішення економічних та інших питань);
  • тематичні і проблемні семінари з науково-технічних, технологічних, соціально-економічних та інших проблем галузі;
  • довготривале навчання керівників і спеціалістів для поглибленого вивчення актуальних проблем науки, техніки, технології, соціально-економічних та інших проблем за профілем професійної діяльності;
  • стажування, в процесі якого закріплюються на практиці професійні знання, вміння і навички, отримані в результаті теоретичної підготовки. Воно здійснюється також з метою вивчення передового досвіду, придбання професійних і організаторських навичок для виконання обов'язків на займаній або вищій посаді.

Професійна підготовка, метою якої є отримання керівниками і спеціалістами додаткових знань, вмінь і навичок згідно з програмами, які передбачають вивчення окремих предметів, розділів науки, техніки і технології, необхідних для виконання нової професійної діяльності.

Крім того, система передбачає перепідготовку керівників і спеціалістів, яка проводиться з метою отримання ними другої освіти за новою спеціальністю або кваліфікацією на основі наявної вищої освіти.

Отримання освіти визначається, виходячи з мети завдань і змісту програм умов виробничої діяльності працівників і здійснюється в таких формах: з відривом від роботи (очна), без відриву від роботи (заочна, вечірня), з частковим відривом від роботи (очно-заочна), в формі самоосвіти, екстернату.

Пiдготовка зводиться до розвитку навичок i умiнь, необхiдних службовцем для ефективного виконання своїх посадових чи обов'язкiв виробничих завдань у майбутньому. На практицi систематичнi програми пiдготовки найбiльше часто використовують для того, щоб готувати керiвникiв до просування по службi. Для успiшної пiдготовки керiвних кадрiв, як i для навчання взагалi, потрiбнi ретельний аналiз i планування.

За допомогою оцiнки результатiв дiяльностi органiзацiя насамперед повинна визначити здатностi своїх менеджерiв. Потiм, на основi аналiзу змiсту роботи, керiвництво повинне установити — якi здiбностi i навички вимагаються для виконання обов'язкiв на всiх лiнiйних i штабних посадах в органiзацiї. Це дозволяе органiзацiї з'ясувати, хто з керiвникiв мае найбiльше придатну квалiфiкацiю для заняття тих чи iнших посад, а хто мае потребу в навчаннi i перепiдготовцi. Вирiшивши всi цi питання, керiвництво може розробити графiк пiдготовки конкретних осiб, намiчуваних до можливого просування по чи службi перекладу на iншi посади.

Пiдготовка керiвних кадрiв i мотивацiя. Пiдготовка керiвних кадрiв в основному ведеться для того, щоб керiвники опанували умiннями i навичками, що вимагаються для реалiзацiї цiлей органiзацiї. Iншим розумiнням, невiддiльним вiд попереднього, е необхiднiсть задоволення потреб бiльш високого рiвня: професiйного росту, успiху, iспиту своїх сил. На жаль, багато органiзацiй не надають достатнiх можливостей для задоволення таких потреб шляхом пiдвищення вiдповiдальностi i просування по службi. Дослiдження показали, що випускники мiнiстерських курсiв навчання бiзнесу вiдзначали велику розбiжнiсть мiж їхнiми особистими чеканнями на рiст i просування по службi i тим, що їм змогли надати в дiйсностi. Якщо цi чекання мають для людини велике значення, то вiн звичайно звiльняеться з такої роботи. Немае необхiдностi говорити про небажанiсть плинностi управлiнських кадрiв у силу високої вартостi їхнього наймання й адаптацiї в органiзацiї. Замiна такого службовця може обходитися в трохи його мiсячних окладiв.

Керування трудовими ресурсами мiстить у собi наступнi етапи:

1. Планування ресурсiв: розробка плану задоволення майбутнiх потреб у людських ресурсах.

2. Набiр персоналу: створення резерву потенцiйних кандидатiв по всiх посадах.

3. Добiр: оцiнка кандидатiв на робочi мiсця i добiр кращих з резерву, створеного в ходi набору.

4. Визначення заробiтної плати i пiльг: розробка структури заробiтної плати i пiльг з метою залучення, наймання i збереження службовцiв.

5. Профорiентацiя й адаптацiя: уведення найнятих працiвникiв в органiзацiю i її пiдроздiли, розвиток у працiвникiв розумiння того, що очiкуе вiд нього органiзацiя i яка праця в нiй одержуе заслужену оцiнку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцiнка трудової дiяльностi: розробка методик оцiнки трудової дiяльностi i доведення її до працiвника.

8. Пiдвищення, зниження, переклад, звiльнення: розробка методiв перемiщення працiвникiв на посадi з бiльшої чи з меншою вiдповiдальнiстю, розвитку їх професiйного досвiду шляхом перемiщення на iншi чи посади дiлянки роботи, а також процедур припинення договору наймання.

9. Пiдготовка керiвних кадрiв, керування просуванням по службi: розробка програм, спрямованих на розвиток здiбностей i пiдвищення ефективностi працi керiвних кадрiв.

Критеріями сформованості у майбутніх керівників компонентів готовності є цілісно-мотиваційний компонент (професійні цінності, професійна самоадекватність, професійний інтерес, самооцінка, самопізнання, саморегуляція) та особистісний компонент (розвиток лідерських якостей, педагогічних здібностей, педагогічної культури, професійно значимих якостей, уміння володіти собою, самокритичність); когнітивно-пізнавальний компонент (педагогічна ерудиція, адекватність застосування знань, пізнавальні якості професійного характеру, постановка і розв’язання творчих завдань, бачення управлінських проблем, уміння генерувати педагогічні ідеї, критичність оцінювання управлінських рішень) та операційний компонент (оволодіння сукупністю умінь реалізації управлінських функцій, здійснення постановки й досягнення стратегічних, тактичних і оперативних цілей загальноосвітнього навчального закладу, вміти розробляти власну стратегію розвитку підприємства чи організації.

Наступним важливим аспектом є наявність особистих якостей у претендента на посаду керівника закладу:

  • сформованість позитивної „Я – концепції”;
  • вимогливість до себе ідо своєї праці;
  • впевненість, уміння керувати собою;
  • здатність до творчої діяльності, до ризику;
  • здатність до самопізнання і прагнення до саморозвитку;
  • ініціативність та внутрішня свобода;
  • прагнення доводити розпочату справу до завершення;
  • відкритість до наукового, культурного, інформаційного середовища.

2. Методи пiдготовки управлiнських кадрiв.

Пiдготовка управлiнських кадрiв може проводитися шляхом органiзацiї лекцiй, дискусiй у складi невеликих груп, розбору конкретних дiлових ситуацiй, читання лiтератури, дiлових iгор i рольового тренiнгу. Варiантами цих методiв е органiзованi щорiчно курси i семiнари з проблем керування. Iншим широко застосовуваним методом е ротацiя по службi. Перемiщаючи керiвника низової ланки з вiддiлу у вiддiл на термiн вiд трьох мiсяцiв до одного року, органiзацiя знайомить нового керiвника з багатьма сторонами дiяльностi. У результатi, молодий менеджер пiзнае рiзноманiтнi проблеми рiзних вiддiлiв, усвiдомлюе необхiднiсть координацiї, неформальну органiзацiю i взаемозв'язок мiж цiлями рiзних пiдроздiлiв. Такi знання життево необхiднi i для успiшної роботи на бiльш високих посадах, але особливо кориснi для керiвникiв нижчих рiвнiв управлiнської iерархiї.

Iншим важливим прийомом є пiдготовка керiвних кадрiв у процесi їхньої роботи. Деякi фiрми доручають новим керiвникам настiльки тривiальну роботу, що вони розчаровуються в нiй. «Усвiдомлюючи цю проблему окремi компанiї, такi як «Айти энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» розробили програми, вiдповiдно до яких перспективним новим керiвникам iз самого початку доручають досить вiдповiдальну роботу, що е iспитом їхнiх здiбностей, але приблизно, що приходиться їм пiд силу. Звичайно на початку таке призначення зв'язане з вiдповiдальною оперативною дiяльнiстю, а приблизно через рiк передбачае керiвництво постiйним пiдроздiлом».

В одному з дослiджень було встановлено тiсний зв'язок мiж рiвнем вимог у процесi навчання нових менеджерiв i їх наступним просуванням по службi. Тi особи, перед якими iз самого початку ставилися бiльш важкi задачi, виробили в собi бiльш високi робочi якостi i виявилися краще пiдготовленими до майбутнiх задач, чим тi, котрим давалися менш складнi завдання. Перша група менеджерiв i по службi просувалася теж швидше.

Набір

Існує 3-и форми добору:

- співбесіда;

- тести й рішення практичних ситуацій;

- центри добору.

При прийомі на роботу: потрібно заява і трудова книга.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Відбір кадрів

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.

Професійний розвиток– це процес підготування співробітників до виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посади, вирішенню нових питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікації є:

Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки роботи.

Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними якостями працівника.

Навчання для підвищення кваліфікації.

Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових операцій.

Підготовка нових працівників – первинне професійне навчання та економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть працювати.

Навчання робітників іншими (суміжним) професіям із початковим рівнем кваліфікацій більш високим із метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в нових умовах

Підвищення кваліфікації – це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навилків.

Існують такі форми підвищення кваліфікації:

Внутрішня (у рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).

Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).

Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.

Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.

Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.

Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, примінити підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.

Визначення заробітної плати і пільг.

Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачувана організацією робітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноспроможних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

Фахова орієнтація й адаптація в колективі

Розвиток персоналу підрозділяється на :

- адаптація – взаємне пристосування працівника й організації, що виявляється на поступової упровадженню співробітника в нових умовах праці;

- оцінка персоналу;

- професійне навчання та підвищення кваліфікації;

- планування кар'єри – ступіні або ієрархія проходження співробітником усіх позицій за час роботи в організації.

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового робітника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усному спілкування.

Якщо керівник не прикладає активних зусиль для організації адаптації нових робітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що щось із того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

У розвиток програм по пiдготовцi керiвних кадрiв на початку 70-х рокiв багато компанiй i консультацiйнi фiрми розробили програми по керуванню кар'ерою, тобто просуванням по службi. Один з авторiв визначае поняття керування кар'ерою як офiцiйну програму просування працiвникiв по службi, що допомагала б розкривати усi свої здiбностi i застосовувати їхнiй найкращої, з погляду органiзацiї, образом. Програми керування просуванням по службi допомагають органiзацiям використовувати здатностi своїх працiвникiв повною мiрою, а самим працiвникам дають можливiсть найбiльше повно застосувати свої здiбностi.

Офiцiйна програма керування просуванням по службi дае людям можливiсть сприймати їхню роботу в органiзацiї як «серiю перемiщень по рiзних посадах, що сприяе розвитку як органiзацiї, так i особистостi». Це мае велике значення, оскiльки дослiдження говорять про те, що люди звичайно вiдносяться до своеї кар'ери досить пасивно. Вони схильнi до того, щоб важливi рiшення про їхнiй кар'ер iнiцiювалися б iншими людьми, а не їхнiми власними iнтересами, потребами i цiлями. На думку авторiв публiкацiй i дослiдникiв, що працюють у цiй областi, результатом програм просування по службi е велика вiдданiсть iнтересам органiзацiї, пiдвищення мотивацiї продуктивностi працi, зменшення плинностi кадрiв i бiльш повне використання здiбностей працiвникiв.

Жiнки — резерв управлiнських кадрiв. Багато органiзацiй створили програми по пiдготовцi керiвних кадрiв i просуванню їхнiй по службi, нацiленi на залучення жiнок як джерело поповнення управлiнських кадрiв. Як говорить професор Уэнделл Френч, «основнi причини непропорцiйного представництва жiнок серед керiвникiв мають глибокi коренi в культурi i виражаються в цiлому рядi забобонiв, що склалися в чоловiкiв-керiвникiв стосовно жiнок». До таких забобонiв вiдносяться, наприклад, що випливають припущення: 1) жiнки, виходячи замiж, залишають роботу; 2) жiнки не будуть працювати, поки в них маленькi дiти; 3) жiнки незатишно почувають себе у свiтi чоловiкiв, а коли вони в нього попадають, те чоловiка починають вiдчувати незручностi; 4) жiнки — ненадiйнi працiвники, вони занадто емоцiйнi i можуть зiрватися в кризовiй ситуацiї; 5) жiнок-керiвникiв не можна перевести в iнший мiсто, якщо їхнiй чоловiки мають аналогiчну чи кращу роботу.

У бiльшiй своїй частинi приведенi заяви заснованi на старих забобонах i дезiнформацiї чоловiкiв. Останнi дослiдження прямо вiдкидають їхнiй чи ставлять пiд питання. Дослiдження, проведене серед чоловiкiв i жiнок-керiвникiв пiдприемств роздрiбної торгiвлi, не показало значного розходження в таких стимулах працi, як престиж, почуття вiдповiдальностi, зарплата, рiст по службi, почуття задоволення . Ще одне дослiдження, що охопило 1000 керiвникiв-чоловiкiв i 1000 керiвникiв-жiнок, показало, що в принципi немае нiяких особливих розходжень у тiм, як вони керують. До встановлених розходжень вiдносилося те, що жiнки бiльше пiддаються мотивацiї до роботи, а чоловiки бiльш вiдкритi i вiдвертi зi своїми колегами.

Деякi з програм, спрямованих на збiльшення частки жiнок-менеджерiв i пiдвищення ефективностi їхньої роботи, передбачають:

1) розвиток належного розумiння специфiки поводження осiб обоего пiдлоги на робочому мiсцi;

2) надання допомоги жiнкам в усвiдомленнi деяких психологiчних i соцiально-етичних бар'ерiв на шляху до виконання керiвних ролей;

3) навчання прямому i твердому стилю спiлкування з чоловiками i жiнками;

4) навчання методам створення «мережi пiдтримки» i розвитку основи влади в органiзацiї;

5) участь у традицiйних програмах пiдготовки адмiнiстративно-управлiнських кадрiв.

3. Основні тенденції розвитку та підготовки кадрів за кордоном

Управління трудовими ресурсами визнається однією з найбільш важливих сфер життя організації будь-якого рівня ієрархії, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління трудовими ресурсами» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Система управління трудовими ресурсами забезпечує безупинне удосконалювання методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної й закордонної науки і найкращого виробничого досвіду.

Сутність управління трудовими ресурсами, включаючи найманих робітників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльність працівників із метою максимального використання їх.

Управління персоналу займає ведуче місце в системі управління організації. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи – атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.

Основні тенденції розвитку професійного навчання за рубежем у країнах світу:

• збільшення кількісних показників щодо мережі навчальних закладів, фінансування, осіб, які навчаються;

• гуманізація професійного навчання, орієнтація на практику, самостійну роботу;

• розвиток суспільних форм управління професійною освітою;

• розвиток опікунських рад;

• участь в управлінні навчальними закладами союзів роботодавців і професійних союзів, професійних асоціацій;

• розвиток незалежних атестаційних організацій;

• переважна частина нормативних документів про підвищення кваліфікації кадрів надають можливість примушувати службовця до заходів підвищення кваліфікації;

• залучення викладачів, в усіх країнах домінує прагматизм. Змінний персонал задовольняє задовольнити любу потребу;

• спільні цілі навчання: сприяння розвитку мотивації та почуття відповідальності серед державних службовців; удосконалення кадрової політики на орієнтацію щодо критеріїв якості виконання роботи; адаптація знань та умінь державних службовців до радикальних змін у суспільстві; адаптація знань і умінь державних службовців до вимог пов’язаних зі вступом до ЄС;

• фінансування, як правило, здійснюється із державного бюджету у процентному співвідношенні до загальної суми виплаченої заробітної плати.

Система навчання державних службовців у Франції має багаторічний досвід у підготовці управлінських кадрів і передбачає продуману струнку систему професійного навчання службовців, яка складається з таких основних компонентів: університетська підготовка; підготовка та перепідготовка кадрів в спеціалізованих інститутах; підготовка без відриву від виробництва; підготовка шляхом стажування; самоосвіта в процесі служби або під час навчальної відпустки. Така структура підготовки кадрів характерна на центральному, регіональному, місцевому рівнях управління.

На довгі десятиліття університети в Україні були позбавлені можливості готувати управлінські кадри. Вважалося, що управлінець взагалі не потребує якоїсь особливої освіти. У наш час думка змінилася. Тепер вважається, що управлінцю потрібна освіта, але суто управлінська. В результаті виникли відповідні спеціальні ВНЗ, де навчають «чиновницькій справі». Університети знову залишилися у невизначеному становищі. Він готує вчених ? Але їх потрібно дуже мало. Вчителів? Так є педагогічні інститути. Такий погляд, який є вельми поширеним, свідчить про суто прагматичний, утилітарний погляд на роль вищої освіти й, зокрема, університетів. Загальноприйнятим є твердження, що у вищій школі дають спеціальні знання. Знання при цьому виступають у якості багажу, без якого успіх неможливий. Звичайно, у такому випадку чим більш вузькоспеціальні знання, тим - краще. Навчання ж як процес формування стилю мислення й поведінки частіше за все не згадується. Хоча ще Ф. Шиллер говорив, що університет не для тих, хто бажає «заробити собі на шматок хліба». Звичайно, університет веде і до кар’єрного росту і до успіху, але за своєю ідеєю університет має принципову відмінність від спеціальної школи. Вона полягає в тому, що незалежно від факультетської приналежності тут розвивають творчі здібності, здібності до наукового мислення, яке здатне не просто відтворювати певні зразки, а знаходити оригінальні шляхи вирішення складних проблем. Усе навчання має бути націлене на розуміння Всесвіту, на пошук Істини, усвідомлення свого призначення у суспільстві. Звичайним у цих умовах має бути досить вільний вибір навчальних курсів, міжфакультетська взаємодія, широка гуманітарна підготовка. Отже, не викликає подиву той факт, що у розвинутих країнах більше 80% управлінців мають університетську освіту. У нас же ці функції здебільшого виконують інженери.

Висновки

Ефективність методів керування пов'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного робітника поступово підтверджується досвідом. Проте ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні ще дуже погані, а адже , коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної плати, то ці результати виявляться в центрі найпильнішої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об‘єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об‘єкта, як людина, поки що не припадає.

Отже, підготовка кадрів - це здобуття освіти відповідного освітньо-кваліфікаційного рівня. Перепідготовка кадрів - це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю (спеціалізацією) на базі раніше засвоєної освітньо-професійної програми підготовки бакалавра, спеціаліста в межах одного чи різних освітніх напрямів, яке не веде до підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня, за винятком магістратури.

Прогнозування кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснення організаційних заходів, що стосуються персоналу. Заздалегідь проведений прогноз дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний ефект.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач, що коштують перед організацією. Таким чином, як для блага самої організації, так і для блага особового складу організації, керівництво повинне постійно працювати всіляким підвищенням потенціалу кадрів. У підприємства присутні такі методи навчання як: наставництво; навчання на робочому місці; планові курси удосконалювання; активне навчання.

Характерно і те, що керівництво веде контроль про одержання необхідних знань.

Список використаної літератури

1. Байдак Т.М. Механізми формування управлінської еліти // Проблеми та перспективи формування національної гуманітарно-технічної еліти. Матеріали міжнародної науково-практичної конференції. - Харків: НТУ “ХПІ”, 2002.

2. Байдак Т.М. Цільова підготовка управлінських кадрів // Актуальні проблеми державного управління: Збірник наукових праць. - Х.: У Харрі УАДУ, 2002. - № 2 (13): В 2-х ч. Ч.1. - С. 282 - 285.

3. Григор'єва С.В. Спеціаліст 21 століття: проблеми формування // Творча особистість у системі неперервної освіти: Матеріали міжнародної наукової конференції 16-17 травня 2000 долі. - Харків: ХДПУ, 2000. - С. 164-165.

4. Малишенко В.С. Конкурентоспроможність фахівця на ринку праці: нові вимоги до системи утворення //

5. Поступний О.М. Удосконалювання державного керівництва інститутом утворення // Актуальні проблеми державного управління: Збірник наукових праць. - Х.: У Харрі УАДУ, 2002. - № 2 (13): В 2-х ч. Ч.1. - С. 254 - 257.

6. Семке Н.М. Гендерні дослідження лідерства // Творча особистість у системі неперервної освіти: Матеріали міжнародної наукової конференції 16-17 травня 2000 долі. - Харків: ХДПУ, 2000. - С. 343-345.

7. Чернецька Т.М. Соціологічні аспекти підготовки лідерів // Творча особистість у системі неперервної освіти: Матеріали міжнародної наукової конференції 16-17 травня 2000 долі. - Харків: ХДПУ, 2000. - С. 399-400.

загрузка...
Top